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中图分类号：C35文献标识码： A
摘要：新洲供电公司紧紧抓住“三集五大”体系建设契机，组建发展建设部，认真落实国家和上级单位有关规定及工作部署，积极开展公司电网建设属地化管理工作，充分发挥公司在新洲区域内的（管理）优势，有效完成电网建设前期及工程属地化管理任务，配合取得属地化项目支持性文件，加快推进电网前期和建设工作进程。随着“三集五大”体系建设的不断深入，新洲公司属地化管理工作由以往的“多口对外”变为 “一口对外”，协调力度显著增强；属地化管理工作管理模式由“阶段性管理”变为“流程化管理”，发展建设部积极参与属地化工程的可研到建设，缩短了工作周期，降低了成本，属地化管理质量和效率明显提升。
问题诊断：新洲电网建设当前面临的线路走廊占用、征地、环保水保、交叉跨越等外部问题愈发凸显，选址难、选线路径难、征地难，甚至成为影响工程本体建设进度、造价的主要问题，增大了工程建设的难度，成为电网建设者面临的棘手问题，直接制约了新洲电网建设发展。因电网建设项目不能给地方政府带来持续的税收经济，线路又占用的空中走廊，对今后的开发不利，政府在不属区内电网的建设上重视程度上不如区内工程。新洲境内现有220千伏变电站三座，500千伏开关站一座，现正改造为变电站 ，1000千伏特高压变电站选址又在新洲境内，征地工作已完成。新洲境内的电网建设改造工程将持续不断，电网属地化管理协调工作至关重要。
管理提升目标：新洲公司对内按照武汉供电公司电网建设项目里程碑工作计划提前半个月完成取得属地化项目支持性文件任务，制定工作计划，明确时间节点，落实责任主体，强化考核管控，针对重点电网项目成立专项工作领导小组，严格执行督办制度；对外坚持以政府为主导，着力改善电网建设的外部环境，确保支持文件依法合规，核准完成率100%，同业对标属地化工作力争排头。
主要做法：
一、成立公司工程属地化管理组织常设机构
为加强电网建设工程属地化管理，协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目属性协调，成立以公司总经理和党委书记为组长，分管电网、基建前期工作的副总经理为副组长，相关职能部门及各供电营业所负责人为组员的工程属地化管理组织机构。明确机构领导小组的管理职责---贯彻上级电网建设工程属地化管理标准，落实省、市公司工作部署，统一领导部署电网建设属地化管理工作。
二、成立公司专项工程属地化管理机构
针对新洲区域范围内大型电网建设项目，为进一步加强属地化管理工作，协助电网建设工程业主项目部开展所辖区域电网建设属地化协调，公司成立专项工程属地化管理机构，积极开展工作，各部门、各单位之间形成科学、合理的分工协作工作体系，与当地各级政府及相关职能部门沟通，及时、有效地解决工程建设中出现的重点、难点问题。
三、积极沟通，充分获得政府理解与支持
公司积极向区政府宣传、汇报各级电网建设项目内在必然联系，及其对当地经济建设的重大作用和保障重点经济建设项目的必要性和紧迫性，有力扭转地方政府只重视与其招商引资有直接关联的110千伏及以下中低压配电网建设项目，不重视提高电网运行可靠性及220千伏及以上特高压、超高压输电网建设项目的思想观念，使其充分认识到没有高电压等级的输电网，配电网就成了无源之水、无本之木，从而赢得地方政府的理解与支持。
四、建立电网建设管理及协调机制，改善电网项目建设外部环境
为确保在建工程的进度、安全、质量均可控、能控、在控，公司建立了电网建设管理及协调常态机制。在重点工程施工期间，保证至少一个月召开一次公司范围内的工程管理专项会议，及时协调解决工程进展中的各种疑难问题。另外由发展建设部牵头联系区政府组织工程项目属地政府及相关职能部门，至少一个季度召开一次电网建设专项协调会议，将电网建设中遇到的各种问题及时向区委区政府反映，及时向各职能部门通报。
五、属地化纳入公司绩效化考核
公司依据属地化管理工作质量及效率完成情况对发展建设部及责任人进行考核，考核结果纳入年度综合业绩考核指标体系。
成效分析：
一、整合前期资源，属地化工作质量和效率显著提升
公司加强发展建设部机构建设，配备专责充实到公司发展建设部前期工作岗位，积极推进前期工作属地化管理模式，公司发展建设部充分发挥区域优势，与华光公司生产经营部、相关项目部充分沟通，有效整合了项目前期与工程前期的各自优势，取得了良好的效果。
二、加强沟通、推进各电压等级电网项目协调发展
为有效破解电网各电压等级项目特别是1000千伏和220千伏电网项目属地化管理难题，公司成立了以总经理和党委书记为组长的属地化管理领导小组，构建电力设施迁改、可研立项、项目前期、開工建设和生产运行的协同工作机制，各部门、各基层单位之间形成科学、合理的分工协作工作体系，合力解决属地化管理工作难题。
三、紧密依托地方政府，合力改善电网发展外部环境
电网建设项目政策性强，具有点多、线长、面广的特点，因而在建设过程可能碰到较多的问题和困难。如果脱离政府的行政支持，单凭供电公司一方努力，解决起来困难重重。因此，紧紧依靠政府，最大限度地争取政府的理解和支持，是解决电网建设问题的先决条件。在实际工作中将征地、动迁协调相关工作委托给地方政府，由地方政府负责实施，既解决了电网建设的难点问题，又规避了因征地动迁处理不当而引发的群体性事件和负面影响。
典型案例：高质量完成上级安排的重点电网项目建设属地化工作
2013年上半年，公司发展建设部认真落实基建工程属地化管理的工作要求，成立了公司属地化管理组织机构，积极与区委区政府和各有关街道和部门联系，协调线路路径事宜，为特高压、超高压电网建设工作提供的强有力的支持，取得了1000KV武汉站110KV、35KV站用电源输电线路、500KV道观变电站220KV配套线路工程路径规划原则性意见，加快推进电网建设的力度。
摘要：新洲供电公司紧紧抓住“三集五大”体系建设契机，组建发展建设部，认真落实国家和上级单位有关规定及工作部署，积极开展公司电网建设属地化管理工作，充分发挥公司在新洲区域内的（管理）优势，有效完成电网建设前期及工程属地化管理任务，配合取得属地化项目支持性文件，加快推进电网前期和建设工作进程。随着“三集五大”体系建设的不断深入，新洲公司属地化管理工作由以往的“多口对外”变为 “一口对外”，协调力度显著增强；属地化管理工作管理模式由“阶段性管理”变为“流程化管理”，发展建设部积极参与属地化工程的可研到建设，缩短了工作周期，降低了成本，属地化管理质量和效率明显提升。
问题诊断：新洲电网建设当前面临的线路走廊占用、征地、环保水保、交叉跨越等外部问题愈发凸显，选址难、选线路径难、征地难，甚至成为影响工程本体建设进度、造价的主要问题，增大了工程建设的难度，成为电网建设者面临的棘手问题，直接制约了新洲电网建设发展。因电网建设项目不能给地方政府带来持续的税收经济，线路又占用的空中走廊，对今后的开发不利，政府在不属区内电网的建设上重视程度上不如区内工程。新洲境内现有220千伏变电站三座，500千伏开关站一座，现正改造为变电站 ，1000千伏特高压变电站选址又在新洲境内，征地工作已完成。新洲境内的电网建设改造工程将持续不断，电网属地化管理协调工作至关重要。
管理提升目标：新洲公司对内按照武汉供电公司电网建设项目里程碑工作计划提前半个月完成取得属地化项目支持性文件任务，制定工作计划，明确时间节点，落实责任主体，强化考核管控，针对重点电网项目成立专项工作领导小组，严格执行督办制度；对外坚持以政府为主导，着力改善电网建设的外部环境，确保支持文件依法合规，核准完成率100%，同业对标属地化工作力争排头。
主要做法：
一、成立公司工程属地化管理组织常设机构
为加强电网建设工程属地化管理，协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目属性协调，成立以公司总经理和党委书记为组长，分管电网、基建前期工作的副总经理为副组长，相关职能部门及各供电营业所负责人为组员的工程属地化管理组织机构。明确机构领导小组的管理职责---贯彻上级电网建设工程属地化管理标准，落实省、市公司工作部署，统一领导部署电网建设属地化管理工作。
二、成立公司专项工程属地化管理机构
针对新洲区域范围内大型电网建设项目，为进一步加强属地化管理工作，协助电网建设工程业主项目部开展所辖区域电网建设属地化协调，公司成立专项工程属地化管理机构，积极开展工作，各部门、各单位之间形成科学、合理的分工协作工作体系，与当地各级政府及相关职能部门沟通，及时、有效地解决工程建设中出现的重点、难点问题。
三、积极沟通，充分获得政府理解与支持
公司积极向区政府宣传、汇报各级电网建设项目内在必然联系，及其对当地经济建设的重大作用和保障重点经济建设项目的必要性和紧迫性，有力扭转地方政府只重视与其招商引资有直接关联的110千伏及以下中低压配电网建设项目，不重视提高电网运行可靠性及220千伏及以上特高压、超高压输电网建设项目的思想观念，使其充分认识到没有高电压等级的输电网，配电网就成了无源之水、无本之木，从而赢得地方政府的理解与支持。
四、建立电网建设管理及协调机制，改善电网项目建设外部环境
为确保在建工程的进度、安全、质量均可控、能控、在控，公司建立了电网建设管理及协调常态机制。在重点工程施工期间，保证至少一个月召开一次公司范围内的工程管理专项会议，及时协调解决工程进展中的各种疑难问题。另外由发展建设部牵头联系区政府组织工程项目属地政府及相关职能部门，至少一个季度召开一次电网建设专项协调会议，将电网建设中遇到的各种问题及时向区委区政府反映，及时向各职能部门通报。
五、属地化纳入公司绩效化考核
公司依据属地化管理工作质量及效率完成情况对发展建设部及责任人进行考核，考核结果纳入年度综合业绩考核指标体系。
成效分析：
一、整合前期资源，属地化工作质量和效率显著提升
公司加强发展建设部机构建设，配备专责充实到公司发展建设部前期工作岗位，积极推进前期工作属地化管理模式，公司发展建设部充分发挥区域优势，与华光公司生产经营部、相关项目部充分沟通，有效整合了项目前期与工程前期的各自优势，取得了良好的效果。
二、加强沟通、推进各电压等级电网项目协调发展
为有效破解电网各电压等级项目特别是1000千伏和220千伏电网项目属地化管理难题，公司成立了以总经理和党委书记为组长的属地化管理领导小组，构建电力设施迁改、可研立项、项目前期、開工建设和生产运行的协同工作机制，各部门、各基层单位之间形成科学、合理的分工协作工作体系，合力解决属地化管理工作难题。
三、紧密依托地方政府，合力改善电网发展外部环境
电网建设项目政策性强，具有点多、线长、面广的特点，因而在建设过程可能碰到较多的问题和困难。如果脱离政府的行政支持，单凭供电公司一方努力，解决起来困难重重。因此，紧紧依靠政府，最大限度地争取政府的理解和支持，是解决电网建设问题的先决条件。在实际工作中将征地、动迁协调相关工作委托给地方政府，由地方政府负责实施，既解决了电网建设的难点问题，又规避了因征地动迁处理不当而引发的群体性事件和负面影响。
典型案例：高质量完成上级安排的重点电网项目建设属地化工作
2013年上半年，公司发展建设部认真落实基建工程属地化管理的工作要求，成立了公司属地化管理组织机构，积极与区委区政府和各有关街道和部门联系，协调线路路径事宜，为特高压、超高压电网建设工作提供的强有力的支持，取得了1000KV武汉站110KV、35KV站用电源输电线路、500KV道观变电站220KV配套线路工程路径规划原则性意见，加快推进电网建设的力度。