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网飞的创始人之一哈斯廷斯曾被《财富》杂志评选为2009年的年度商业人物；在2012年推出的备受欢迎的剧集《纸牌屋》，则再次让这家公司登上浪潮之巅。但从1997年这家公司创立之后，它和今天我们看到的所有那些公司无异，都经历过一段煎熬期，其间伴随着领导者的变更、创始团队的离去以及时刻提心吊胆担忧资金链的断裂。
网飞的创始人是里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫。两位创始人最初的想法是效仿亚马逊，建立一家电子商务公司。一个关于网飞初创的故事说，哈斯廷斯在传统的线下电影租赁门店，为自己租借的《阿波罗13号》支付了40美元滞纳金。哈斯廷斯为此感到不爽。于是，他想到了一个新的租赁视频的方式：通过邮递方式租赁DVD光盘，想用多久就用多久，而且无须支付滞纳金。
哈斯廷斯为网飞提供了起始资金。后来，LVMH集团的伯纳德·阿尔诺投资了网飞3000万美元。在2000年互联网泡沫破灭之前，哈斯廷斯已经从风险投资者手中成功募集到了超过1亿美元的资本。而且，在经过一段时间视频格式之争后，DVD格式确定成为主流。这一切都是网飞的利好消息。这让这家初创公司虽然每年都在亏损，但仍然前途无量。
网飞和百视达的首次接触是在2000年。哈斯廷斯试图与这个影视租赁行业的巨头达成合作。在一次同百视达CEO约翰·安蒂奥科的见面中，哈斯廷斯提议将网飞变成百视达在网上的合作伙伴。他的另一个建议是，百视达以5000万美元的价格收购网飞。
约翰·安蒂奥科拒绝了。和当时的大部分传统商业公司CEO一样，他对网飞这样不断亏损的互联网公司是否能够生存下来心存疑虑。而在网飞当时描绘的美丽图景中，哈斯廷斯希望网飞在2004年时拥有1000万用户，“一旦公司达到100万订阅用户，独立制片人就有可能绕过制片厂，通过网飞发行他们的电影。等这种情况发生时，美国人应该已经习惯了在线租赁。”
2003年3月，网飞宣布自己的订阅用户达到百万。媒体巨头雷石东在1994年收购了百视达。三年之后，雷石东要求约翰·安蒂奥科来运营这家公司，开出的条件是安蒂奥科可以在改造好这家公司之后将其单独上市。这个条件让安蒂奥科拒绝了执掌百胜餐饮的邀请。约翰·安蒂奥科这时开始意识到自己可能轻视了这家互联网公司。安蒂奥科开始策划对网飞进行一次反击。百视达的战略副总裁沙恩·埃万杰利斯特负责这个新的在线租赁项目。埃万杰利斯特从安蒂奥科那里拿到了2500万美元的投资承诺，从公司的其他部门和外部挖来了一些分析师和程序员，制订出一个向网飞学习的计划，但增加了免费门店租赁优惠券作为奖励。百视达在线将会在6个月内建成并启动。
2004年7月15日，在网飞宣布第二季度财报的当天，百视达在线网站推出测试版。8月20日，百视达在线在达拉斯大剧院举办了自己的开幕盛典，邀请了众多电影明星参与。现场火药味十足。在剧院的大屏幕上展示的视频，第一页引用哈斯廷斯的话说：“百视达在网络技术和营销方面的业绩记录还不够完美。”第二页仍然是哈斯廷斯的话：“我们发现百视达不可能有效完善其在线服务。”在切入一段包括《洛奇》、《勇敢的心》、《出租车司机》和《搏击俱乐部》等电影的片段之后，大屏幕上开始出现了又一句话，这句话是安蒂奥科的：“你已经正式唤醒了一个沉睡的巨人。现在让我们出手吧！”
百视达在线沿着正确的道路前进。埃万杰利斯特的一句话最好地证明了这一点：百视达在线并不是要制服某个小公司的百视达，它们是一家初创公司，意在追赶一个技术卓越、经验丰富的竞争对手。
这也符合克里斯腾森的创新理论，一个行业巨头在面对破坏性创新者的挑战时，最佳方式是拆分出一个独立的公司，让其以初创公司的心态来发展。
它甚至做到了让网飞恐惧。毕竟百视达还拥有9000余家线下门店。2005年7月，百视达在线开始推出一项“结合在线DVD浩瀚目录和门店便利性的服务”，它们寄希望于这项服务促使客户流量和在线注册人数超过网飞。这是DVD租赁行业的O2O。其核心在于：用户可以以一个固定月租在门店或网上完成租赁。这项服务一方面让百视达的线下租赁店重新恢复火爆，另一方面也让百视达在线的用户注册数量飞速上升。安蒂奥科称之为“并网”。
“并网”方案的成功让网飞的CEO哈斯廷斯再次寻求和百视达谈判。哈斯廷斯承认，“并网”计划“是一个伟大的命题，网飞确实无法与之匹敌。”唯一的问题在于，胜利的代价太大，按照网飞分析师的计算，百视达要为每次店内交易支付2美元。“并网”计划越成功，百视达付出的代价也就越大。哈斯廷斯的方案是，由网飞来买下百视达在线。
看上去百视达正在朝着克服克里斯腾森所说的“创新者的窘境”的道路上顺利前进。但是，诅咒也已经开始。按照克里斯腾森的“创新者窘境”理论，一家行业巨头的失败，并不是因为这家公司丧失了它原有的优势—这些优势可能建立在规模上、管理上和技术上；而恰恰是因为这个巨头过于固守自己的优势，导致它无法正视破坏性创新的发起者，以致失败。而要摆脱这种诅咒，其代价无异于“欲练神功，必先自宫”。
著名的企业投资者卡尔·伊坎在2004年瞄上了百视达。在卡尔·伊坎看来，安蒂奥科不是一个合格的CEO，表现特征之一是他无视股东价值。这个传统线下租赁巨头向线上转变的过程中，让董事会和卡尔·伊坎这样的投资者一时无法接受的是，原本赚钱的业务突然之间开始不赚钱甚至亏损。和互联网公司的竞争决定了这一切。网飞的竞争策略是：“网飞的运行会不赚不赔—舍弃利润并投入全部资金，以便尽快壮大其用户群，树立起亚马逊和其他挑战者难以逾越的进入障碍。”
百视达承受着巨大的转型压力。一方面，要说服百视达门店经理和公司员工很艰难，“这些人眼看着门店租赁业务无休止地下滑，而且为了给在线业务输血，他们从2004年至2007年承受了超过4.5亿美元的成本削减”；另一方面，百视达门店收入的下降带来了巨大的财务压力。这一压力会在投资人尤其是卡尔·伊坎的关注下最终爆发。当安蒂奥科的760万美元奖金数额被呈送到董事会面前时，卡尔·伊坎愤怒了。他拒绝批准这笔奖金。结果是安蒂奥科也愤怒了。然后，2007年3月20日，百视达宣布了安蒂奥科的离职。
新任CEO吉姆·凯斯舍弃了百视达在线代表的向线上转型的战略。他的策略反而是加大在线下门店的投入，以便将百视达改造成“全方位服务娱乐目的地。”也就是说，百视达回到了它最擅长的领域。可惜这个领域已经不复存在。
其结果就是百视达的崩溃和网飞彻底地崛起—再也没有一个竞争对手利用包括价格战在内的各种营销方式来同其争抢用户。到2011年时，网飞已经是美国最大的电影和电视节目在线销售商。与此同时，网飞也在进行着自己的转型。毕竟，邮寄作为实体的DVD终究有一天要过时。网飞开始将大量的资本投入到网络视频播放上。哈斯廷斯自己的话是，他将在2030年左右的某个时候亲自交付网飞邮寄的最后一张DVD。破坏性创新的故事将会继续。
网飞的创始人是里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫。两位创始人最初的想法是效仿亚马逊，建立一家电子商务公司。一个关于网飞初创的故事说，哈斯廷斯在传统的线下电影租赁门店，为自己租借的《阿波罗13号》支付了40美元滞纳金。哈斯廷斯为此感到不爽。于是，他想到了一个新的租赁视频的方式：通过邮递方式租赁DVD光盘，想用多久就用多久，而且无须支付滞纳金。
哈斯廷斯为网飞提供了起始资金。后来，LVMH集团的伯纳德·阿尔诺投资了网飞3000万美元。在2000年互联网泡沫破灭之前，哈斯廷斯已经从风险投资者手中成功募集到了超过1亿美元的资本。而且，在经过一段时间视频格式之争后，DVD格式确定成为主流。这一切都是网飞的利好消息。这让这家初创公司虽然每年都在亏损，但仍然前途无量。
网飞和百视达的首次接触是在2000年。哈斯廷斯试图与这个影视租赁行业的巨头达成合作。在一次同百视达CEO约翰·安蒂奥科的见面中，哈斯廷斯提议将网飞变成百视达在网上的合作伙伴。他的另一个建议是，百视达以5000万美元的价格收购网飞。
约翰·安蒂奥科拒绝了。和当时的大部分传统商业公司CEO一样，他对网飞这样不断亏损的互联网公司是否能够生存下来心存疑虑。而在网飞当时描绘的美丽图景中，哈斯廷斯希望网飞在2004年时拥有1000万用户，“一旦公司达到100万订阅用户，独立制片人就有可能绕过制片厂，通过网飞发行他们的电影。等这种情况发生时，美国人应该已经习惯了在线租赁。”
2003年3月，网飞宣布自己的订阅用户达到百万。媒体巨头雷石东在1994年收购了百视达。三年之后，雷石东要求约翰·安蒂奥科来运营这家公司，开出的条件是安蒂奥科可以在改造好这家公司之后将其单独上市。这个条件让安蒂奥科拒绝了执掌百胜餐饮的邀请。约翰·安蒂奥科这时开始意识到自己可能轻视了这家互联网公司。安蒂奥科开始策划对网飞进行一次反击。百视达的战略副总裁沙恩·埃万杰利斯特负责这个新的在线租赁项目。埃万杰利斯特从安蒂奥科那里拿到了2500万美元的投资承诺，从公司的其他部门和外部挖来了一些分析师和程序员，制订出一个向网飞学习的计划，但增加了免费门店租赁优惠券作为奖励。百视达在线将会在6个月内建成并启动。
2004年7月15日，在网飞宣布第二季度财报的当天，百视达在线网站推出测试版。8月20日，百视达在线在达拉斯大剧院举办了自己的开幕盛典，邀请了众多电影明星参与。现场火药味十足。在剧院的大屏幕上展示的视频，第一页引用哈斯廷斯的话说：“百视达在网络技术和营销方面的业绩记录还不够完美。”第二页仍然是哈斯廷斯的话：“我们发现百视达不可能有效完善其在线服务。”在切入一段包括《洛奇》、《勇敢的心》、《出租车司机》和《搏击俱乐部》等电影的片段之后，大屏幕上开始出现了又一句话，这句话是安蒂奥科的：“你已经正式唤醒了一个沉睡的巨人。现在让我们出手吧！”
百视达在线沿着正确的道路前进。埃万杰利斯特的一句话最好地证明了这一点：百视达在线并不是要制服某个小公司的百视达，它们是一家初创公司，意在追赶一个技术卓越、经验丰富的竞争对手。
这也符合克里斯腾森的创新理论，一个行业巨头在面对破坏性创新者的挑战时，最佳方式是拆分出一个独立的公司，让其以初创公司的心态来发展。
它甚至做到了让网飞恐惧。毕竟百视达还拥有9000余家线下门店。2005年7月，百视达在线开始推出一项“结合在线DVD浩瀚目录和门店便利性的服务”，它们寄希望于这项服务促使客户流量和在线注册人数超过网飞。这是DVD租赁行业的O2O。其核心在于：用户可以以一个固定月租在门店或网上完成租赁。这项服务一方面让百视达的线下租赁店重新恢复火爆，另一方面也让百视达在线的用户注册数量飞速上升。安蒂奥科称之为“并网”。
“并网”方案的成功让网飞的CEO哈斯廷斯再次寻求和百视达谈判。哈斯廷斯承认，“并网”计划“是一个伟大的命题，网飞确实无法与之匹敌。”唯一的问题在于，胜利的代价太大，按照网飞分析师的计算，百视达要为每次店内交易支付2美元。“并网”计划越成功，百视达付出的代价也就越大。哈斯廷斯的方案是，由网飞来买下百视达在线。
看上去百视达正在朝着克服克里斯腾森所说的“创新者的窘境”的道路上顺利前进。但是，诅咒也已经开始。按照克里斯腾森的“创新者窘境”理论，一家行业巨头的失败，并不是因为这家公司丧失了它原有的优势—这些优势可能建立在规模上、管理上和技术上；而恰恰是因为这个巨头过于固守自己的优势，导致它无法正视破坏性创新的发起者，以致失败。而要摆脱这种诅咒，其代价无异于“欲练神功，必先自宫”。
著名的企业投资者卡尔·伊坎在2004年瞄上了百视达。在卡尔·伊坎看来，安蒂奥科不是一个合格的CEO，表现特征之一是他无视股东价值。这个传统线下租赁巨头向线上转变的过程中，让董事会和卡尔·伊坎这样的投资者一时无法接受的是，原本赚钱的业务突然之间开始不赚钱甚至亏损。和互联网公司的竞争决定了这一切。网飞的竞争策略是：“网飞的运行会不赚不赔—舍弃利润并投入全部资金，以便尽快壮大其用户群，树立起亚马逊和其他挑战者难以逾越的进入障碍。”
百视达承受着巨大的转型压力。一方面，要说服百视达门店经理和公司员工很艰难，“这些人眼看着门店租赁业务无休止地下滑，而且为了给在线业务输血，他们从2004年至2007年承受了超过4.5亿美元的成本削减”；另一方面，百视达门店收入的下降带来了巨大的财务压力。这一压力会在投资人尤其是卡尔·伊坎的关注下最终爆发。当安蒂奥科的760万美元奖金数额被呈送到董事会面前时，卡尔·伊坎愤怒了。他拒绝批准这笔奖金。结果是安蒂奥科也愤怒了。然后，2007年3月20日，百视达宣布了安蒂奥科的离职。
新任CEO吉姆·凯斯舍弃了百视达在线代表的向线上转型的战略。他的策略反而是加大在线下门店的投入，以便将百视达改造成“全方位服务娱乐目的地。”也就是说，百视达回到了它最擅长的领域。可惜这个领域已经不复存在。
其结果就是百视达的崩溃和网飞彻底地崛起—再也没有一个竞争对手利用包括价格战在内的各种营销方式来同其争抢用户。到2011年时，网飞已经是美国最大的电影和电视节目在线销售商。与此同时，网飞也在进行着自己的转型。毕竟，邮寄作为实体的DVD终究有一天要过时。网飞开始将大量的资本投入到网络视频播放上。哈斯廷斯自己的话是，他将在2030年左右的某个时候亲自交付网飞邮寄的最后一张DVD。破坏性创新的故事将会继续。