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众所周知，此次金融危机所造成的影响，对发展中国家的打击更大。作为发展中国家金融业发达的印度银行同样面临着更多的困难。本文就以印度国家银行所进行的改革管理进行一些探讨。
印度国家银行(下文简称SBI)，是印度拥有资产最多的银行。“这家曾给予印度经济以有力支撑的企业，却面临着新兴的私有银行以及越来越多的凭借新产品和新技术吸引客户的外资银行的双重挤压，其市场份额不断丧失，权益日渐衰落。”SBI董事长奥姆·普拉卡什·布哈特向外界介绍说。
气沉沉势渐衰
30年前，SBI在印度的经济、工业和政府中的影响力很大，它是那时的舆论领袖。但到如今，它只是众多银行中的一家。尽管从资产、分支网络和客户等方面讲，它可能仍是印度最大的银行，但这依然改变不了SBI每况愈下的态势。
在过去20多年的时间里，SBI不断丧失市场份额。在20世纪70年代初，SBI拥有约35％的市场份额，到2006年，已经减少到只有约15％了，份额下降的情况愈来愈严重。
90年代初，印度经历了自由化以后，来自私营银行和外资银行的竞争就越来越激烈了。它们拥有新技术和新产品，对于市场的胃口极大，采用激进的高风险高回报策略，而且没有任何遗留问题。而SBI则背负着国有银行的遗留包袱，技术落后，并且缺乏竞争精神。
“此外，我们银行的员工也缺乏活力。他们丧失了自豪感和归属感。从最高层一直到下面的分支机构，所有人都在各行其事。作为个人来讲，员工的表现并不差，他们只是缺乏统一的目标——没有目标，没有愿景，没有担当。”布哈特说。
SBI已经意识到事情有些不妙，它也试图做出反应。SBI进行了机构重组，但所做的只是又增加了一个管理层，其结果是拖延了银行内部的响应时间。在这期间，市场份额已经流失了。
更为重要的是该银行所面临的挑战是SBI从未遇到的情况：如何让分布在1万多家分支机构的20万名员工接受这剂良方。如何宣传这种变革的必要性，以及如何让这家庞大的企业从暮气沉沉中摆脱出来。这成了摆在SBI面前的艰巨任务。
召开“秘密”会议寻求对策
如果你对全球任何机构的转型努力进行研究，你就会发现，人们所做的大多数事情都是常识性的。其实这并没有什么秘诀，关键在于你如何做这些事情，如何构建一个团队，如何使同事对于你正在做的事情达成一致。只有这样，你才能够执行你的计划。SBI也同样有自己的愿景，但是，SBI需要向自己的管理者和普通员工传达这一愿景。
布哈特说，SBI开始以小组的形式与高管们谈话，试图使他们既担忧又振奋：对于SBI已经发生的事情感到担忧，但对SBI能够采取的消除损害的做法又感到振奋。后来，SBI意识到，在高管层里已经有足够多的人了解SBI所面临的问题，于是SBI就召开了一个为期5天的秘密会议，SBI银行的25名高层领导坐在一起商讨变革之策。
布哈特认为，这时的SBI其宗旨是创造一个让大家畅所欲言、批评和接受批评的环境，最终目的是达成一致。令人高兴的是，高层们也表现出愿做正确的事情并带领大家一起前行的欲望。
这次秘密会议制定对策包括三大部分。第一部分涉及与企业直接相关的问题。“我们错失了哪些产品和业务?我们应该在哪里体现我们的存在?我们应该抛弃哪些业务?哪些业务需要我们投入更多的精力与关注?” 过去，SBI的讨论仅仅停留在与业务有关的问题上。而现在的议程超越了这些问题。
SBI的第二部分的意见集中讨论如何促进这些业氖“我们审视了业务流程、风险管理、绩效管理、技术、激励措施等所有事情。”
第三部分是以人为中心的，这在SBI以前曾是禁忌。是什么使员工失去动力?SBI怎样做才能改变这一点?SBI秘密会议不仅讨论了培训和招募的问题，还讨论了激励以及我们是否需要不同的企业文化、行为榜样、沟通战略以及领导力的问题。
在高层团队中达成一致后，关键是如何将这些思想传达给广大员工。“这是我们最初讨论的问题之一。我们参加秘密会议的有25人，我们都认为我们的新思想非常正确。”但是，SBI银行有20万名员工。如何将这些思想传达给他们?SBI现在很清楚自己想要做些什么，SBI希望能够自然而然地与广大的员工达成一致。
首先，SBI将秘密会议制定的“计划”编辑为演示稿，副执行董事们可以用它对1万个分支机构的经理进行宣讲；负责监管全国分支机构的首席总经理们也在宣讲现场。结果当人们得知发生了什么事情之后，他们深受触动，因为以前从没有人告诉他们这些事情。
更重要的是，这也是首席总经理们第一次与手下的全部分支机构经理会面。对于分支机构经理来说，这是一个信号，预示着一种全新的方法，它将突出个人的重要性，并强调变革过程。这样的活动还给首席总经理们提供了一个绝佳的机会，来倾听来自第一线的问题，沟通情感，更好地把握银行的脉搏。这是一个旨在树立变革意识的计划，是提高SBI内的所有员工对持续变革需求的意识。
改革的良方就是创新
SBI所做的并不限于此。这样的沟通不仅包括高层经理，还包括低一级的领导。“我们以50-100人为一组，我与所有的助理总经理召开了闭门会议，进行畅所欲言的交谈，而我的首要职责是倾听他们对于银行的感受、银行的问题以及他们认为我们应该做的事情。”因为他们是重要的利益相关方。
他们希望了解SBI接下来打算做些什么，并愿意参与其中。布哈特认为，吸引这些经理们的不只是讨论的质量以及新的信息，而且还有董事长愿意花这么多时间与他们交流，一起吃喝，甚至一起唱歌跳舞。
结果，布哈特说：“他们与其他人一样，从内心里对银行充满了好感，他们开始认识到，董事长与他们一样关心员工。同样重要的是，他们以前并不了解银行的状况有多糟糕，而现在他们已经懂得可以做许多事情去扭转这一局面。”
“了解真相的痛苦与发愤图强的动力同时产生。”
就在改革前的几个月里，SBI创建了三个新的业务部。一个是资金部，以前在$BI里一直就是一个多余的职能部门，但现在SBI希望将其转变为在副执行董事领导下的盈利中心。
SBI还创建了乡村业务部，该部负责在2年内为10万名未得到银行服务的村民提供服务，以此作为SBI常规农业业务的补充。广大乡村地区需要不同的关注点、不同的产品范围、不同的战略、不同技术产生的不同外包模式以及尽可能低的成本。“与我们传统上关注的开发银行业务不同，全球未来的增长将大部分来自于乡村地区的繁荣。”
第三个部门是企业战略与新业务部，它的任务是从银行从未涉足或表现不佳的领域发现金融服务商机，并开发新产品或业务。SBI将该部与企业战略明确地联结起来，以表明新业务的战略重要性，并赋予该部门更大的权力，使之更有针对性。
毫无疑问，通过这些努力SBI已经扭转了颓势，市场份额不再下降，SBI每个季度都会增加几个基点的份额。这就是“治病”带来的创新，创新带来的希望。
创新计划为整个银行带来了新活力——更多的自豪感、更多的参与和更多的快乐。现在，SBI提供的客户服务出现了可以感觉得到的质的变化。
“所有的成功，包括业务量增加、获奖以及排名提高，都是因为我们通过创新计划提高了20万名员工的认识，使大家能够齐心协力。”固蕊 最近，全球排名前四大赢利银行中，中国四大国有银行占有3席，这显示出中国金融业的巨大发展潜力。中国金融业发展最主要的动力得益于中国高速的经济增长，而非金融管理的大幅提升。尽管中国银行业由于其IPO和国外投资而备受瞩目，而实际上真正值得赞赏的应该是印度银行业。与中国同行相比，印度投入了更多的时间，努力实现真正的变革。当许多中国的银行还在讨论重大的运营和技术投资问题时。印度政府机构已经在这方面进行了大胆尝试。 SBI计划中有很多值得中国四大银行借鉴的经验：这些政府机构规模都很大，拥有众多的员工，而业务程序和技术方法相对比较陈旧。合并这么多的分支机构时，关注执行效率以及企业经营理念是要注意的两个关键因素。
印度国家银行(下文简称SBI)，是印度拥有资产最多的银行。“这家曾给予印度经济以有力支撑的企业，却面临着新兴的私有银行以及越来越多的凭借新产品和新技术吸引客户的外资银行的双重挤压，其市场份额不断丧失，权益日渐衰落。”SBI董事长奥姆·普拉卡什·布哈特向外界介绍说。
气沉沉势渐衰
30年前，SBI在印度的经济、工业和政府中的影响力很大，它是那时的舆论领袖。但到如今，它只是众多银行中的一家。尽管从资产、分支网络和客户等方面讲，它可能仍是印度最大的银行，但这依然改变不了SBI每况愈下的态势。
在过去20多年的时间里，SBI不断丧失市场份额。在20世纪70年代初，SBI拥有约35％的市场份额，到2006年，已经减少到只有约15％了，份额下降的情况愈来愈严重。
90年代初，印度经历了自由化以后，来自私营银行和外资银行的竞争就越来越激烈了。它们拥有新技术和新产品，对于市场的胃口极大，采用激进的高风险高回报策略，而且没有任何遗留问题。而SBI则背负着国有银行的遗留包袱，技术落后，并且缺乏竞争精神。
“此外，我们银行的员工也缺乏活力。他们丧失了自豪感和归属感。从最高层一直到下面的分支机构，所有人都在各行其事。作为个人来讲，员工的表现并不差，他们只是缺乏统一的目标——没有目标，没有愿景，没有担当。”布哈特说。
SBI已经意识到事情有些不妙，它也试图做出反应。SBI进行了机构重组，但所做的只是又增加了一个管理层，其结果是拖延了银行内部的响应时间。在这期间，市场份额已经流失了。
更为重要的是该银行所面临的挑战是SBI从未遇到的情况：如何让分布在1万多家分支机构的20万名员工接受这剂良方。如何宣传这种变革的必要性，以及如何让这家庞大的企业从暮气沉沉中摆脱出来。这成了摆在SBI面前的艰巨任务。
召开“秘密”会议寻求对策
如果你对全球任何机构的转型努力进行研究，你就会发现，人们所做的大多数事情都是常识性的。其实这并没有什么秘诀，关键在于你如何做这些事情，如何构建一个团队，如何使同事对于你正在做的事情达成一致。只有这样，你才能够执行你的计划。SBI也同样有自己的愿景，但是，SBI需要向自己的管理者和普通员工传达这一愿景。
布哈特说，SBI开始以小组的形式与高管们谈话，试图使他们既担忧又振奋：对于SBI已经发生的事情感到担忧，但对SBI能够采取的消除损害的做法又感到振奋。后来，SBI意识到，在高管层里已经有足够多的人了解SBI所面临的问题，于是SBI就召开了一个为期5天的秘密会议，SBI银行的25名高层领导坐在一起商讨变革之策。
布哈特认为，这时的SBI其宗旨是创造一个让大家畅所欲言、批评和接受批评的环境，最终目的是达成一致。令人高兴的是，高层们也表现出愿做正确的事情并带领大家一起前行的欲望。
这次秘密会议制定对策包括三大部分。第一部分涉及与企业直接相关的问题。“我们错失了哪些产品和业务?我们应该在哪里体现我们的存在?我们应该抛弃哪些业务?哪些业务需要我们投入更多的精力与关注?” 过去，SBI的讨论仅仅停留在与业务有关的问题上。而现在的议程超越了这些问题。
SBI的第二部分的意见集中讨论如何促进这些业氖“我们审视了业务流程、风险管理、绩效管理、技术、激励措施等所有事情。”
第三部分是以人为中心的，这在SBI以前曾是禁忌。是什么使员工失去动力?SBI怎样做才能改变这一点?SBI秘密会议不仅讨论了培训和招募的问题，还讨论了激励以及我们是否需要不同的企业文化、行为榜样、沟通战略以及领导力的问题。
在高层团队中达成一致后，关键是如何将这些思想传达给广大员工。“这是我们最初讨论的问题之一。我们参加秘密会议的有25人，我们都认为我们的新思想非常正确。”但是，SBI银行有20万名员工。如何将这些思想传达给他们?SBI现在很清楚自己想要做些什么，SBI希望能够自然而然地与广大的员工达成一致。
首先，SBI将秘密会议制定的“计划”编辑为演示稿，副执行董事们可以用它对1万个分支机构的经理进行宣讲；负责监管全国分支机构的首席总经理们也在宣讲现场。结果当人们得知发生了什么事情之后，他们深受触动，因为以前从没有人告诉他们这些事情。
更重要的是，这也是首席总经理们第一次与手下的全部分支机构经理会面。对于分支机构经理来说，这是一个信号，预示着一种全新的方法，它将突出个人的重要性，并强调变革过程。这样的活动还给首席总经理们提供了一个绝佳的机会，来倾听来自第一线的问题，沟通情感，更好地把握银行的脉搏。这是一个旨在树立变革意识的计划，是提高SBI内的所有员工对持续变革需求的意识。
改革的良方就是创新
SBI所做的并不限于此。这样的沟通不仅包括高层经理，还包括低一级的领导。“我们以50-100人为一组，我与所有的助理总经理召开了闭门会议，进行畅所欲言的交谈，而我的首要职责是倾听他们对于银行的感受、银行的问题以及他们认为我们应该做的事情。”因为他们是重要的利益相关方。
他们希望了解SBI接下来打算做些什么，并愿意参与其中。布哈特认为，吸引这些经理们的不只是讨论的质量以及新的信息，而且还有董事长愿意花这么多时间与他们交流，一起吃喝，甚至一起唱歌跳舞。
结果，布哈特说：“他们与其他人一样，从内心里对银行充满了好感，他们开始认识到，董事长与他们一样关心员工。同样重要的是，他们以前并不了解银行的状况有多糟糕，而现在他们已经懂得可以做许多事情去扭转这一局面。”
“了解真相的痛苦与发愤图强的动力同时产生。”
就在改革前的几个月里，SBI创建了三个新的业务部。一个是资金部，以前在$BI里一直就是一个多余的职能部门，但现在SBI希望将其转变为在副执行董事领导下的盈利中心。
SBI还创建了乡村业务部，该部负责在2年内为10万名未得到银行服务的村民提供服务，以此作为SBI常规农业业务的补充。广大乡村地区需要不同的关注点、不同的产品范围、不同的战略、不同技术产生的不同外包模式以及尽可能低的成本。“与我们传统上关注的开发银行业务不同，全球未来的增长将大部分来自于乡村地区的繁荣。”
第三个部门是企业战略与新业务部，它的任务是从银行从未涉足或表现不佳的领域发现金融服务商机，并开发新产品或业务。SBI将该部与企业战略明确地联结起来，以表明新业务的战略重要性，并赋予该部门更大的权力，使之更有针对性。
毫无疑问，通过这些努力SBI已经扭转了颓势，市场份额不再下降，SBI每个季度都会增加几个基点的份额。这就是“治病”带来的创新，创新带来的希望。
创新计划为整个银行带来了新活力——更多的自豪感、更多的参与和更多的快乐。现在，SBI提供的客户服务出现了可以感觉得到的质的变化。
“所有的成功，包括业务量增加、获奖以及排名提高，都是因为我们通过创新计划提高了20万名员工的认识，使大家能够齐心协力。”固蕊 最近，全球排名前四大赢利银行中，中国四大国有银行占有3席，这显示出中国金融业的巨大发展潜力。中国金融业发展最主要的动力得益于中国高速的经济增长，而非金融管理的大幅提升。尽管中国银行业由于其IPO和国外投资而备受瞩目，而实际上真正值得赞赏的应该是印度银行业。与中国同行相比，印度投入了更多的时间，努力实现真正的变革。当许多中国的银行还在讨论重大的运营和技术投资问题时。印度政府机构已经在这方面进行了大胆尝试。 SBI计划中有很多值得中国四大银行借鉴的经验：这些政府机构规模都很大，拥有众多的员工，而业务程序和技术方法相对比较陈旧。合并这么多的分支机构时，关注执行效率以及企业经营理念是要注意的两个关键因素。