遭遇海啸般的金融风暴,去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。对于绝大多数行业的中、小企业而言,金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾,企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等,继而连锁反应是资金链绷紧、断裂;企业裁员;企业倒闭。
　　对于企业来说,每一次经济危机的形势都是完全不同的。从国际上来看历次的经济危机:
　　20世纪30年代那次经济危机的标志是产能过剩,这主要是由第一次世界大战期间及之后激进的工厂投资和生产力提升带来的。在这期间厂家们生产了不计其数的无用产品。而当银行系统崩溃以后,企业现金流出现枯竭,难以恢复元气。
　　到1932年时美国的失业率达到了25%的顶峰值。20世纪70年代后期及80年代初期,经济滞涨及之后的衰退则是经济致命的不稳定性的体现。
　　而本次经济危机,则是房地产市场、商品市场以及金融市场泡沫共同破灭的结果。这导致了消费需求的降低,企业重组急需的银行贷款冻结以及大量劳动力人口的失业。这些都可能进一步导致长期的通货紧缩,就像大萧条时的情形一样。当然,也有可能产生完全不同的转变。
　　在全球化的今天,中国经济已经与世界经济紧密结合。虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验,企业稍有不慎就会造成亏损,甚至破产。但是,从辩证的角度来看,危机之中“危”与机是并存的。在经历过危机“风霜”洗礼后,也许,这又将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪,也有温暖的港湾。
　　受金融危机影响,多数企业面临生存危机,而湖南华菱线缆的销售额和净利润增长反而双双超过25%,净利润率远高于2%~3%的行业平均水平。尽管2009年经营环境更加艰难,但对持续两位数的增长仍很乐观。
　　通过风险控制系统能够敏捷地把握市场变化,掌握经营的主动权。从投标、签订合同到物流等所有经营环节,把各种可能出现的风险量化、可视化,给决策者以科学的依据。从而实现增强风险管控掌握经营主动。
　　在危机之中,企业的自身管理能力的完善至关重要,实现扁平化管理,提高管理效率与执行力。这将对企业管理者来说是一次大的考验。那么如何衡量管理者的领导力?
　　领导力是什么,说法是非常纷繁。不管人们如何理解,领导力本身所需要具备的内涵是明确的。它的内涵可归结为:授权、激励和培训。
　　授权的前提是有特定的责任需要承担,也正因为此,授权在更大的意义上是用来锻炼下属的。所以授权的先决条件是责任而非其他,如果授权不是权责同时下放,授权也会导致权力泛滥和失控。
　　激励需要一些基本的条件,就是重要性、可见度、公平感。不管你运用何种激励措施和技巧,这些措施本身对于被激励者是否具有重要性是至关重要的,如果这些措施对于他们来说无关紧要,不管你花多大的努力,都不会得到激励的效果。
　　对于下属的培养是管理者的职责,这一方面能够产生工作绩效,更重要的一个方面是管理者能够让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。所以大部分的情况都描述管理者应该是一个教练、是一个老师。
　　危机下,最容易倒下的是同质化竞争严重的企业。但许多迹象表明,随着个性化需求的盛行,顾客在以“自身体验”改造企业品牌方面,正慢慢占主导地位,这必将导致产生出一种新的趋势——个性化时代,大规模定制成新趋势。
　　大规模定制是有利可图的,因为定制业务使顾客亲身参与、设计自己需要的产品和服务。风行全球的《体验经济》的作者之一约瑟夫·派恩是这样认为的。
　　金融风暴之下,挑战重重,危机四起,容易让企业陷入困境,甚至破产、倒闭。然而企业管理者能够冷静对待,从企业自身管理、风险管控上寻找突破口,最大限度的提升企业自身盈利能力。在行业竞争上,要在危机中寻找开辟新的“蓝海”,摆脱对同质化竞争的依赖。抓住真正危机之中的机遇,从而实现在危机中的突围。方能走出这场危机之困,成为抢占下一市场高点的胜利者。