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经常有些年轻的新入行者或者打算毕业后进入行业的在校大学生问我，成为一个公关人，需要具备哪些能力？其实，这也是公关服务行业在招人、选人、用人方面所面临的问题。为此，我设计了这套“四维”胜任力模型，以及与之配套的“Account+”职级体系，已经在多家快速成长的创新型公关服务机构得到应用。
所谓“四维”胜任力，包括逻辑沟通力、洞察创意力、团队行动力和创新学习力4个维度，每个维度依据经验、能力与成长值等分为4个层级，分别由自评和他评来形成对从业者的胜任力状态评估，然后对应到“Account+”职级体系中，匹配岗位、职级、薪酬，并指导职业成长方向、规划和行动。
逻辑沟通力
主要是指在与不同对象开展沟通中，能运用恰当的工具与技巧，确保质量与效率，且尽可能减少无效沟通、降低沟通风险的能力，沟通的范畴不单指口头形式，还包括电话、即时在线、书面文件、面对面等形式。
逻辑沟通力的4个层级胜任要求：
在我近二十年的职业生涯中，我不断深刻地理解，沟通是日常公关服务工作中最基本的属性和要义，我们几乎是无时无刻不处在与各种工作对象，如不同行业客户及其不同职责的负责人，内部团队中的不同经验、分工与性格的伙伴，不同区域、类型与特点的媒体人，以及各种细分特征的公众，保持沟通状态。这当中，虽然会因时间与地点等环境的不同，由此而形成的目标对象诉求的特定差异。这些情况的交叉都为沟通行为带来更为多样的挑战，最直接的体现就是在沟通逻辑上，因为它决定了沟通的效率与质量。这就是我不只提“沟通力”，而强调“逻辑沟通力”的根本原因。
那么，“逻辑沟通力”如何修炼呢？
具体来说，在方法上，可以通过三步来做到：
第一步，对关键信息点或者信息条进行梳理，即我们在沟通中要表达的关键信息有哪几点或者哪几条？
第二步，上述若干点或者关键信息之间的关系是什么？
第三步，从文字陈述上检查其所表达意思的准确性与完整性。
特别需要提醒的是，要确保连贯地把这三步落实到位，公关从业者的文字功底必须扎实、纯熟，对文字驾驭也必须做到游刃有余。
而关于文字的驾驭能力，曾经有位应届毕业生在接受面试时问了我，“文字功底好要到什么程度？需要写过小说吗？”
我当时说，“不需要写过小说，只需要初中毕业中等以上语文水平，再加上坚持阅读与写作，持续总结与思考，就可以。”
具体来说，就是回归到“5W1H”（Who谁、When何时、Where何地、Why为何、How如何）这一基础工具的使用。而事实上，这看起来简单，真正用好却挺难，我常给行业新人的建议是，先从写会议纪要和坚持日清日毕报告来入手，这是和日常工作结合最紧密、实现门槛低、且对提高逻辑沟通力最有效的两个途径。而且，随着移动互联网的普及，可选择的工具也更多了，比如电子便签这样的手机应用软件，以其贴身的轻便易用特点而让使日清日毕的难度更低。
根据经验，我发现，往往如果连会议纪要都写不好，或者日清日毕报告都坚持不下去的，逻辑沟通力大部分都比较差，不仅沟通效率与质量保证不了，对进一步的洞察创意力、团队执行力，还有创新学习力等要求，更无从谈起。
洞察创意力
尤其需要注意和重点强调的是，我所指的不单是“创意力”，而是“洞察创意力”！即策略、創意，以及传播内容、媒介架构等的形成，必须是依赖相应的完整、深入、严谨洞察，而非基于漫无边际、毫无章法、莫名其妙、简单推理。
而且，在社交媒体与大数据普及应用于公关实践的大背景、大趋势下，创意对洞察的依赖程度不是降低了，反而是更加能有助于提高创意的效率与效果了。
洞察创意力的4个层级胜任要求：
站在公关人的基本能力这个角度来看，我认为创意组织模式的创新，远比用旧的组织模式去碰运气式地进行洞察创意的实施更重要。
因为延续旧的洞察创意组织模式，更多的其实还是形式的变化，比如由纯文字时代的内容创意表现，到视觉元素被广泛应用，再到技术手段大量结合于创意呈现，这固然已经是非常显著的改变与进步，却并不是从根本上解决公关创意底层的运作逻辑。
我常以二战时候两种比较有代表性的作战方式来做比照。一种是以德国人为代表的，用大型的装甲集团、空军集群，就是把坦克、飞机集中起来使用，由此实施的闪击战，短期之内就横扫欧洲大陆。而坦克其实最先由英国人发明，之后英军的每个营都配备坦克，然后分散使用，每个英军都感觉自己很厉害。但是，恰恰是这种落后的陆军作战组织模式却被德国人碾轧。另一种则是以日本人为代表的将各种便携的陆军作战武器配置到小队，组建灵活机动、火力组合齐全的全建制作战单元，加之日军的单兵作战能力较强，战斗力自不必说，这是日军在侵华早期推进迅猛的重要原因之一。
随着互联网带来的冲击，公关的创意组织模式也到了一个必须要做出改变，而且是从底层进行改变的节点。以我的经历来说，大概从2005年到2010年期间，随着本土主流公关代理公司业务规模的扩大，专业服务团队培养的速度成为业务发展的一个拖累，于是诸多公司采取类似二战时德军装甲、空军集群的组织作业模式，比如搭建策略研究、创意、媒介、活动等支持平台作为后端，而把日常化的客户服务与项目运营作为前端的事业部门，这样的组织模式，有利于业务的快速扩大和商业经营效率的提升，可以说某种程度上对当时阶段各公司的扩张起到了重要的积极促进作用。 然而很快，这种组织模式的中介属性过强、运营管理过重、响应速度慢、对固定客户服务的定制能力偏弱等弊端就暴露出来，所以，我在2010年很坚决地推动了当时由我所负责的媒介中心这个集群的拆解，而将其按照行业属性，能力与经验的匹配度，以及个人意愿等，分解到对应的事业部门。这其实就是把前端的事业部门按照类似于前述的日军全建制小队进行重新组织。
这种新的组织模式，更有利于发挥团队中每一个人的潜力，减少了运行中的中间环节，缩短了沟通反应的距离，可以增强同一团队内不同岗位间的协同配合，事业部门的机动灵活性得以加强，能更好的跟上客户变化着的需求，洞察创意服务的针对性得到切实改善，对客户满意度是最有力的保障。
这种组织模式的变化，除了体现到面向客户的距离更近了，和媒体、消费者的距离也可以变得更近，运行速度自然就更快。
当然，这样的“近”也好，“快”也罢，要从根本上得到贯彻，还得由相应的团队行动力作为基础。
团队行动力
从定义上，团队行动力强调的是团队的、集体的协同合作行动能力或力量，而不是个体的、单人的行动能力或力量。
团队行动力的4个层级胜任要求：
我曾经看到过一份研究报告里提到说一群大雁飞行集体同向飞行，比一只大雁单独飞行，耐力要大出71%，这是一种团队行动力的某种侧面体现，其中比较重要的就是必须方向一致、力量协同。同时，既然是行动力，那就必须是动脑、动嘴、动手的整体连贯。
我们都深有体会，在一个越来越开放的大环境下，公关作为一个具有天然而突出公众属性的行业，从业者的团队行动力意识应该是更强的，团队行动力在业务运营和项目实施过程中的体现也应该是更显著的，团队行动力对每个个体的关照，同时也是约束，是更深入到日常细节和自发行为中的。
就比如曾经我有一次给一个新客户提案，陈述完方案后，客户的负责人问了我一个极有挑战性的问题，“你们公司或者未来打算服务我们的团队，在策略、创意、资源、传播、危机、活动等方面，哪一点最强？”我当时第一反应并回答是，“我们都很强，因为我们是一家行业领先的、有丰富实践经验积累的、整合服务能力很强的公司。”对方随即说，“如果你只能选其中一点呢？”我快速思考了大概3秒钟后回答说，“一切都归结为我们团队的执行力。”
這个回答的背后，我自己事后总结认为，就是对团队行动力的价值定义。所以，团队行动力是建立在集体优先价值意识基础之上的，是公关人职业价值观的重要表现之一，对逻辑沟通力、洞察创意力和创新学习力，发挥底层驱动与基础保证作用。毕竟，没有“团队行动力”，其他的基本都是空谈了。
创新学习力
侧重于对新知识、新事物充满强烈学习意识与热情，有持续学习、分享行动，能消化以完善个人及团队能力结构、有针对地运用于工作的惯性与能力。
创新学习力的4个层级胜任要求：
曾经有不只一位行业小伙伴在和我说起自己的优势时提到“学习力”，而我每次都会在“学习力”之前加上两个字，就是“创新”。
为什么呢？
这要从几个方面来看：
其一，作为一个以服务属性立身的行业，公关从业者们的专业价值必须是建立在对特定行业客户服务输出的前提下，这种服务输出具有极强的动态定制匹配特点。
所谓定制匹配，就是要根据某个客户的行业特点等有针对性地提供服务。值得重点注意的是，任何一位公关从业者在其或长或短的职业生涯中，都不可能只服务少数的一两个客户，即便是比较长期的连续只服务固定的客户，也要根据该客户在不同阶段任务而进行服务创新。对不同时期服务的不同客户进行服务创新，自然也就是理所当然了。从这个角度来看，如果没有创新学习力作为基础，服务创新基本就是空谈。
以我个人的经验为例，在我十几年的公关服务历程中，粗略算来，直接服务过的客户、品牌或者产品，累计至少有7个大类、近50个小类。这样平均下来，每年要涉及3-4个不同小类，所以，我们会处在一种状态中，就是要同时段交叉服务几个不同行业的企业、品牌或者产品，也可能是这个季度在服务这个企业、品牌或产品，而下一个季度就变成另一个，业界有些人通常把这种现象幽默地形容为“换频道”。
其二，除了适应动态定制匹配的要求，跟上快速变化的媒体形态，则是对创新学习力的第二方面体现。
媒体形态的每一次变革，其实都对公关人的学习力提出了更高创新度的要求，尤其是对不同媒体形态的传播特性、人群细分和应用方式等，进行及时准确的响应、评估与判断，显得不可缺少。
其三，对行业或品牌频繁地“换频道”，与跟上媒体的快速变化，叠加起来产生的边界融合，促使公关人必须具备更强的跨界复合思维，这是对创新学习力的第三方面体现。
“四维”胜任力可以在3个环节发挥作用：
其一是在招聘面试时，应进行胜任力自评和他评，其中自评由求职者独立填写，他评由公司人力资源部门、用人部门、公司管理层或其授权的人员，按照一定的权重配比分别执行。面试的自评和他评综合分值，对照岗位序列与职级的胜任力要求，作为评判是否录用，以及确定岗位序列与层级、薪酬标准等的依据。
其二员工在试用期满前应进行转正评估，按照“四维”胜任定性标准执行，由申请转正员工自评，和公司人力资源部门、用人部门、公司管理层或其授权的人员他评相结合，计算转正评估的综合分值，对照岗位序列与职级的胜任力要求，作为评判是否达到转正条件、变更岗位序列或职级、延长试用期或辞退等的依据。与招聘面试时不同的是，这个环节中，他评的占比应大于自评。
其三是公司全体员工在年度述职前，要进行胜任力自评，将自评结果呈现于述职报告并对照制订个人胜任力提升计划。年度述职的自评和他评的综合分值，作为是否评优、调换部门归属、变更岗位序列或职级的依据。
“Account+”职级体系，就是一套承接胜任力，落实到职责前置、复合发展、充分赋能趋势的公关代理机构组织架构，包括了“Account+”、“Account…”和“Account-”3组岗位序列，分别代表了与客户连接力的强弱。
其中，“Account+”是指具备全面客户运营或多项目团队领导能力的岗位序列；“Account…”是指具备较强客户服务或策略创意产出能力的岗位序列；“Account-”是指直接客户运营能力偏弱，但中后端支撑能力较强的岗位序列。每个岗位序列分为3个层级，与胜任力评估值相对应，并进行定期动态复核、调整。
需要说明一下，“Account”是公关代理机构中的支柱岗位序列，客户主任（AE，即Account Executive）/客户经理（AM，即Account Manager）/客户总监（AD，即Account Director）……的简称。 PR
（作者简介：王兵，独立智库 首席赋能官 主理人）
所谓“四维”胜任力，包括逻辑沟通力、洞察创意力、团队行动力和创新学习力4个维度，每个维度依据经验、能力与成长值等分为4个层级，分别由自评和他评来形成对从业者的胜任力状态评估，然后对应到“Account+”职级体系中，匹配岗位、职级、薪酬，并指导职业成长方向、规划和行动。
逻辑沟通力
主要是指在与不同对象开展沟通中，能运用恰当的工具与技巧，确保质量与效率，且尽可能减少无效沟通、降低沟通风险的能力，沟通的范畴不单指口头形式，还包括电话、即时在线、书面文件、面对面等形式。
逻辑沟通力的4个层级胜任要求：
在我近二十年的职业生涯中，我不断深刻地理解，沟通是日常公关服务工作中最基本的属性和要义，我们几乎是无时无刻不处在与各种工作对象，如不同行业客户及其不同职责的负责人，内部团队中的不同经验、分工与性格的伙伴，不同区域、类型与特点的媒体人，以及各种细分特征的公众，保持沟通状态。这当中，虽然会因时间与地点等环境的不同，由此而形成的目标对象诉求的特定差异。这些情况的交叉都为沟通行为带来更为多样的挑战，最直接的体现就是在沟通逻辑上，因为它决定了沟通的效率与质量。这就是我不只提“沟通力”，而强调“逻辑沟通力”的根本原因。
那么，“逻辑沟通力”如何修炼呢？
具体来说，在方法上，可以通过三步来做到：
第一步，对关键信息点或者信息条进行梳理，即我们在沟通中要表达的关键信息有哪几点或者哪几条？
第二步，上述若干点或者关键信息之间的关系是什么？
第三步，从文字陈述上检查其所表达意思的准确性与完整性。
特别需要提醒的是，要确保连贯地把这三步落实到位，公关从业者的文字功底必须扎实、纯熟，对文字驾驭也必须做到游刃有余。
而关于文字的驾驭能力，曾经有位应届毕业生在接受面试时问了我，“文字功底好要到什么程度？需要写过小说吗？”
我当时说，“不需要写过小说，只需要初中毕业中等以上语文水平，再加上坚持阅读与写作，持续总结与思考，就可以。”
具体来说，就是回归到“5W1H”（Who谁、When何时、Where何地、Why为何、How如何）这一基础工具的使用。而事实上，这看起来简单，真正用好却挺难，我常给行业新人的建议是，先从写会议纪要和坚持日清日毕报告来入手，这是和日常工作结合最紧密、实现门槛低、且对提高逻辑沟通力最有效的两个途径。而且，随着移动互联网的普及，可选择的工具也更多了，比如电子便签这样的手机应用软件，以其贴身的轻便易用特点而让使日清日毕的难度更低。
根据经验，我发现，往往如果连会议纪要都写不好，或者日清日毕报告都坚持不下去的，逻辑沟通力大部分都比较差，不仅沟通效率与质量保证不了，对进一步的洞察创意力、团队执行力，还有创新学习力等要求，更无从谈起。
洞察创意力
尤其需要注意和重点强调的是，我所指的不单是“创意力”，而是“洞察创意力”！即策略、創意，以及传播内容、媒介架构等的形成，必须是依赖相应的完整、深入、严谨洞察，而非基于漫无边际、毫无章法、莫名其妙、简单推理。
而且，在社交媒体与大数据普及应用于公关实践的大背景、大趋势下，创意对洞察的依赖程度不是降低了，反而是更加能有助于提高创意的效率与效果了。
洞察创意力的4个层级胜任要求：
站在公关人的基本能力这个角度来看，我认为创意组织模式的创新，远比用旧的组织模式去碰运气式地进行洞察创意的实施更重要。
因为延续旧的洞察创意组织模式，更多的其实还是形式的变化，比如由纯文字时代的内容创意表现，到视觉元素被广泛应用，再到技术手段大量结合于创意呈现，这固然已经是非常显著的改变与进步，却并不是从根本上解决公关创意底层的运作逻辑。
我常以二战时候两种比较有代表性的作战方式来做比照。一种是以德国人为代表的，用大型的装甲集团、空军集群，就是把坦克、飞机集中起来使用，由此实施的闪击战，短期之内就横扫欧洲大陆。而坦克其实最先由英国人发明，之后英军的每个营都配备坦克，然后分散使用，每个英军都感觉自己很厉害。但是，恰恰是这种落后的陆军作战组织模式却被德国人碾轧。另一种则是以日本人为代表的将各种便携的陆军作战武器配置到小队，组建灵活机动、火力组合齐全的全建制作战单元，加之日军的单兵作战能力较强，战斗力自不必说，这是日军在侵华早期推进迅猛的重要原因之一。
随着互联网带来的冲击，公关的创意组织模式也到了一个必须要做出改变，而且是从底层进行改变的节点。以我的经历来说，大概从2005年到2010年期间，随着本土主流公关代理公司业务规模的扩大，专业服务团队培养的速度成为业务发展的一个拖累，于是诸多公司采取类似二战时德军装甲、空军集群的组织作业模式，比如搭建策略研究、创意、媒介、活动等支持平台作为后端，而把日常化的客户服务与项目运营作为前端的事业部门，这样的组织模式，有利于业务的快速扩大和商业经营效率的提升，可以说某种程度上对当时阶段各公司的扩张起到了重要的积极促进作用。 然而很快，这种组织模式的中介属性过强、运营管理过重、响应速度慢、对固定客户服务的定制能力偏弱等弊端就暴露出来，所以，我在2010年很坚决地推动了当时由我所负责的媒介中心这个集群的拆解，而将其按照行业属性，能力与经验的匹配度，以及个人意愿等，分解到对应的事业部门。这其实就是把前端的事业部门按照类似于前述的日军全建制小队进行重新组织。
这种新的组织模式，更有利于发挥团队中每一个人的潜力，减少了运行中的中间环节，缩短了沟通反应的距离，可以增强同一团队内不同岗位间的协同配合，事业部门的机动灵活性得以加强，能更好的跟上客户变化着的需求，洞察创意服务的针对性得到切实改善，对客户满意度是最有力的保障。
这种组织模式的变化，除了体现到面向客户的距离更近了，和媒体、消费者的距离也可以变得更近，运行速度自然就更快。
当然，这样的“近”也好，“快”也罢，要从根本上得到贯彻，还得由相应的团队行动力作为基础。
团队行动力
从定义上，团队行动力强调的是团队的、集体的协同合作行动能力或力量，而不是个体的、单人的行动能力或力量。
团队行动力的4个层级胜任要求：
我曾经看到过一份研究报告里提到说一群大雁飞行集体同向飞行，比一只大雁单独飞行，耐力要大出71%，这是一种团队行动力的某种侧面体现，其中比较重要的就是必须方向一致、力量协同。同时，既然是行动力，那就必须是动脑、动嘴、动手的整体连贯。
我们都深有体会，在一个越来越开放的大环境下，公关作为一个具有天然而突出公众属性的行业，从业者的团队行动力意识应该是更强的，团队行动力在业务运营和项目实施过程中的体现也应该是更显著的，团队行动力对每个个体的关照，同时也是约束，是更深入到日常细节和自发行为中的。
就比如曾经我有一次给一个新客户提案，陈述完方案后，客户的负责人问了我一个极有挑战性的问题，“你们公司或者未来打算服务我们的团队，在策略、创意、资源、传播、危机、活动等方面，哪一点最强？”我当时第一反应并回答是，“我们都很强，因为我们是一家行业领先的、有丰富实践经验积累的、整合服务能力很强的公司。”对方随即说，“如果你只能选其中一点呢？”我快速思考了大概3秒钟后回答说，“一切都归结为我们团队的执行力。”
這个回答的背后，我自己事后总结认为，就是对团队行动力的价值定义。所以，团队行动力是建立在集体优先价值意识基础之上的，是公关人职业价值观的重要表现之一，对逻辑沟通力、洞察创意力和创新学习力，发挥底层驱动与基础保证作用。毕竟，没有“团队行动力”，其他的基本都是空谈了。
创新学习力
侧重于对新知识、新事物充满强烈学习意识与热情，有持续学习、分享行动，能消化以完善个人及团队能力结构、有针对地运用于工作的惯性与能力。
创新学习力的4个层级胜任要求：
曾经有不只一位行业小伙伴在和我说起自己的优势时提到“学习力”，而我每次都会在“学习力”之前加上两个字，就是“创新”。
为什么呢？
这要从几个方面来看：
其一，作为一个以服务属性立身的行业，公关从业者们的专业价值必须是建立在对特定行业客户服务输出的前提下，这种服务输出具有极强的动态定制匹配特点。
所谓定制匹配，就是要根据某个客户的行业特点等有针对性地提供服务。值得重点注意的是，任何一位公关从业者在其或长或短的职业生涯中，都不可能只服务少数的一两个客户，即便是比较长期的连续只服务固定的客户，也要根据该客户在不同阶段任务而进行服务创新。对不同时期服务的不同客户进行服务创新，自然也就是理所当然了。从这个角度来看，如果没有创新学习力作为基础，服务创新基本就是空谈。
以我个人的经验为例，在我十几年的公关服务历程中，粗略算来，直接服务过的客户、品牌或者产品，累计至少有7个大类、近50个小类。这样平均下来，每年要涉及3-4个不同小类，所以，我们会处在一种状态中，就是要同时段交叉服务几个不同行业的企业、品牌或者产品，也可能是这个季度在服务这个企业、品牌或产品，而下一个季度就变成另一个，业界有些人通常把这种现象幽默地形容为“换频道”。
其二，除了适应动态定制匹配的要求，跟上快速变化的媒体形态，则是对创新学习力的第二方面体现。
媒体形态的每一次变革，其实都对公关人的学习力提出了更高创新度的要求，尤其是对不同媒体形态的传播特性、人群细分和应用方式等，进行及时准确的响应、评估与判断，显得不可缺少。
其三，对行业或品牌频繁地“换频道”，与跟上媒体的快速变化，叠加起来产生的边界融合，促使公关人必须具备更强的跨界复合思维，这是对创新学习力的第三方面体现。
“四维”胜任力可以在3个环节发挥作用：
其一是在招聘面试时，应进行胜任力自评和他评，其中自评由求职者独立填写，他评由公司人力资源部门、用人部门、公司管理层或其授权的人员，按照一定的权重配比分别执行。面试的自评和他评综合分值，对照岗位序列与职级的胜任力要求，作为评判是否录用，以及确定岗位序列与层级、薪酬标准等的依据。
其二员工在试用期满前应进行转正评估，按照“四维”胜任定性标准执行，由申请转正员工自评，和公司人力资源部门、用人部门、公司管理层或其授权的人员他评相结合，计算转正评估的综合分值，对照岗位序列与职级的胜任力要求，作为评判是否达到转正条件、变更岗位序列或职级、延长试用期或辞退等的依据。与招聘面试时不同的是，这个环节中，他评的占比应大于自评。
其三是公司全体员工在年度述职前，要进行胜任力自评，将自评结果呈现于述职报告并对照制订个人胜任力提升计划。年度述职的自评和他评的综合分值，作为是否评优、调换部门归属、变更岗位序列或职级的依据。
“Account+”职级体系，就是一套承接胜任力，落实到职责前置、复合发展、充分赋能趋势的公关代理机构组织架构，包括了“Account+”、“Account…”和“Account-”3组岗位序列，分别代表了与客户连接力的强弱。
其中，“Account+”是指具备全面客户运营或多项目团队领导能力的岗位序列；“Account…”是指具备较强客户服务或策略创意产出能力的岗位序列；“Account-”是指直接客户运营能力偏弱，但中后端支撑能力较强的岗位序列。每个岗位序列分为3个层级，与胜任力评估值相对应，并进行定期动态复核、调整。
需要说明一下，“Account”是公关代理机构中的支柱岗位序列，客户主任（AE，即Account Executive）/客户经理（AM，即Account Manager）/客户总监（AD，即Account Director）……的简称。 PR
（作者简介：王兵，独立智库 首席赋能官 主理人）