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在18至29岁年龄群中,相较于蓝牙、MP4、摄像头等技术性功能,消费者最为关注的元素是手机的“外观色彩”
色彩当先
2007年的手机市场仍然是硝烟不断,一面是高调主打音乐的红海战略如火如荼,一面是独辟蹊径主打时尚设计的蓝海战略攻城略地。在手机市场白热化的交锋中,火焰与海水互不相让。
伴随着情人节和春节等购物黄金期的到来,林林总总的各式新手机让人目不暇接。然而,2G时代手机的功能差异已经微乎其微。国内某知名用户研究处所做调研结果表明:时尚设计,尤其是突出色彩时尚的手机设计,日渐成为手机厂商制胜07年竞争的蓝海。
数据显示,在18至29岁年龄群中,相较于蓝牙、MP4、摄像头等技术性功能,消费者最为关注的元素是手机的“外观色彩”;在多达19项针对手机功能和设计特性的对比元素中,“外观色彩”位列第一。这表明,“色彩”已成时尚,正越来越多的影响消费者的购机选择。
需求催生供给。各商家纷纷用自己的行动表明,“色彩”因素在其产品设计中的地位正逐步提高,日益成为新的杀手锏。随便走进一家手机卖场,首先映入眼帘的就是缤纷的色彩和各种时尚设计。连一向保守的诺基亚也开始在新发布的3G手机6290中尝试不同色系。在色彩方面做的最为突出的无疑当属国产手机老大联想移动,其旗下“粉时尚”系列手机主打以粉色为代表的靓丽色彩牌,在外形设计上更是独树一帜。最新产品i807典藏版拥有多达5种不同风格的“黄金甲”——“金粉”系彩壳,绚丽的色彩煞是夺人眼球。
数字最能说明问题。据了解,联想i807手机已经刷新了市场上同档次手机的销售纪录,在2007年元旦、春节期间,全国销量再次实现突破。这不仅表达了消费者对手机色彩时尚的认可和重视,更表明了07年手机流行趋势的浪头所指。
业内人士认为,色彩作为工业设计诉求的一个分支,体现了整个消费电子行业“眼球经济”的蓝海。在3G全面上马以前,外观设计必将成为2007年各大手机厂商竞相出位出彩的舞台。
对国产超低价手机的设想
洋品牌手机陆续推出超低价品种来抢占市场,致使国产手机的市场份额越来越低。但笔者认为,国产手机并不是没有机会挽回局面的,只要“以夷长技以制夷”,学习洋品牌的优点,是完全可以重新取得曾经的辉煌的。笔者在此对国内品牌制造商生产超低价手机提出自已的设想,欢迎各方人士批评指正。
首先,为节约成本,应使用单色屏、单芯片。因为就目前来说,彩屏的成本还是比单色屏高很多的,而单芯片能做到体积小、成本低、性能稳定、待机时间长。
其次,为使大众能够接受,手机体积应尽可能小而且美观大方。
再次,鉴于现在的 SIM 卡一般容量较大,能储存 200 个电话本条目和 100 条短信息,为降低成本,可以不设话机电话本和短信息存储,但要能对SIM 卡上的电话号码做名片式管理,即一个姓名对应多个电话号码。例如杂牌手机宇宙 E320 就有这样的功能,SIM卡如果取出插入到其它手机,显示的是若干个相同姓名不同号码的电话本条目。
第四,要有功能上的亮点以吸引大众目光。笔者能想到的有手电筒、收音机、电子书、 MP3、英汉词典、免提通话、录音、语音拨号等。增加一两个实用的功能,可以提升手机在消费者心目中的价值。可能手电筒和收音机功能成本较低,因为诺基亚不少低端手机有这种功能,例如1100 、 2300 、 6030 。如果增加电子书、 MP3 功能需要 20M 左右的闪存空间才能达到实用的目的,不过这样可能比较难以降低成本。
第五,尽量采用通用的电池和充电器等配件。一方面可以提高设备的利用率、增加同一类原材料的采购批量从而降低成本;另一方面也可以提高消费者的购买兴趣,因为一般消费者都更乐意购买配件容易找到的的产品。笔者觉得这方面诺基亚和摩托罗拉做得相当好,虽然机型层出不穷,但电池和充电器就那么几种,使消费者购买手机时不必担心找不到配件。
第六,待机时间要长。洋品牌超低价手机的最大亮点就是待机时间长,国产超低价手机也应学到这一点,即使达不到 10 多天,一周的理论待机时间也应能达到。例如华为 C2201 的理论待机时间就已达到 170 小时。
第七,保证质量。因为质量直接影响到品牌形象,所以如果不能保证质量,则不如不做超低价手机。
如果国内品牌能推出符合上述七点的超低价手机,而且价格低于洋品牌,相信会带来国产手机低端领域的又一个春天。
手机经销商盈利的七个方面
资本盈利
对于中国99%的经销商,生存依然是自己近5年的最大任务,没有钱,你就得不到厂家的经销权,特别是那些好产品的经销权,一般厂家是不会把主力产品让给小经销商的,而这些主力产品是一些经销商的摇钱树,但是这些产品往往目标量很高,市场要求很高,押款很多,一般经销商不可能承担,即使对于一些新产品来说,依然要求比较高的市场管理和控制能力,没有一定资金实力是不可能拿到代理权的。
这种模式,适合那些大经销商整合那些中小手机厂家,这些厂家往往是现金流动有问题,正如S市场的三大手机经销商的财务作用一样,充当了厂家的现金蓄水区的功能,只要抓住这类厂家的需求,经销商就能够活得好好的,不用去想通吃的事情。实际上,如果让这些经销商去做深度分销的事情根本不可能成功,因为这类经销商的能力优势不在这里。这是类似OEM的模式。
相比较这三大经销商的长期合作,其他一些中小型市场里面也会有一些经销商为了吃进某一类产品,拿到最高的政策和支持,合作起来,进行联合包销,这种模式适合那些中小企业对中小经销商甚至是分销商抗衡经销商和厂家的方式之一,实行渠道的相对阻断。
这样很多企业甚至还有相应的财务费用补贴,特别是在旺季的时候,经销商把资金集中在一个厂家身上,本身风险就比较高,这样为了对经销商进行鼓励,厂家一般会给经销商一定的财务费用补贴,这也可以成为经销商的盈利点之一。
观念盈利
中国的经销商普遍缺乏现代的管理意识,现代的行销意识,现代的人力资源管理与培训意识,现代的财务意识。没有战略,就走不对方向,没有思路就没有出路,经销商会走的很困难。没有战略意识,就永远不能获取高利润。
手机行业经销商的素质和能力普遍要高一些,但是,比起厂家来说,普遍实力偏弱。
相当经销商在做了一段时间以后,特别是具备一定的规模之后,再沿用以前的经验管理模式必将无法快速拓展,只能陷进自己给自己设置的有限空间里。管理不能靠经验,更不能靠简陋的草莽作风,因为有人已经开始这么做了,你不进行现代经营理念的学习和导入就会落后,快鱼吃慢鱼,你会被淘汰掉的,同时你打交道的客户不管是上游的工厂还是下游的分销商、零售卖场、使用者等等,大家都在向现代管理模式靠拢,而你不进步,那不但受制于人,更大的问题是你甚至连和这些客户沟通的基础都不具备,没有沟通,就没有生意机会,没有机会就肯定丧失盈利能力了。
相反,一些经销商能够和一些区域工厂达成合作伙伴关系,经常去光顾这些企业,和企业真正打成一片,这样,就能够在理念上和企业高度一致,企业需要的就是经销商的工作方向,同样,企业出来什么政策了,那经销商也会在第一时间知道,并且通过与内部人员的特殊關系,获得比别人高的支持,那些要面子,做北朝南的经销商往往抱怨厂家政策下来后没有及时告诉自己,这种大爷有钱不去争取,还要吩咐别人去给自己拿到眼前,真是不简单,厂家就是经销商的利润来源,跟钱玩陌路绝对是跟钱过不去。
品牌与商誉盈利
经销商作为联系厂家和购买者的中介,受两头的制约很大,经销商都是合同工没有铁饭碗。2005年以来几个手机厂家相继出事之后,对很多手机经销商来说几乎是灭顶之灾。而很多经销商和企业一步一步成长起来,为企业的发展壮大贡献了巨大力量,但是有朝一日,一旦不能适应厂家的市场作业要求,一样被“炒鱿鱼”,很多经销商因此感觉很伤心,甚至跟厂家一刀两断,这样辛苦打下来的江山就让别人享受了。
“王侯将相,宁有种乎”?厂家制约经销商在很大程度上是通过品牌来实施的。手机厂家的品牌有两类:产品品牌和企业品牌。无论哪一种都是一种根基上的威压优势。上面有产品，下面靠品牌管理购买者的购买意志,而经销商可能咸鱼翻身的只有同业控制和购买者阻断。手机的使用特性和产品属性,决定了经销商可以自己建立自己的通路品牌,通过这种特殊形式的品牌自然形成对产品品牌的制约与抗衡,这种品牌与厂家的企业品牌的覆盖能力不同,具有相当大的阻断能力,其核心诉求与具体的传播要素都与一般的产品品牌有所区别,主要是建立在对渠道盈利产品的提供上,当一个经销商给所有的分销商介绍的产品都盈利,并且能够提供更多的生意指导,那么分销商自然对经销商形成利益上的依赖关系,时间长了,就形成印象了。
对于购买者,经销商可以加强与厂家进行的终端联合促销活动,一定要把自己的名号打响。前一阶段,一些绿色蔬菜出现鱼目混珠的情况,导致很多消费者拒绝购买,但是有一家上海的专门经营绿色蔬菜的经销商始终能够保证向市场上提供优质的绿色蔬菜,在消费者心目中树立了自己的商誉,很多人是看到这个经销商的标志后才购买的。如果手机经销商能够替用户把好关口,这样时间长了,就形成了购买习惯,自然形成通路阻断,经销商一旦把这种信誉贯彻下去就形成自己的品牌。那时,就不是厂家说了算的事情了。而且这种经销商不但能够在本地呼风唤雨,还具备了往区域外部扩张的基础能力,如苏宁,如国美,永乐。而即使象协亨连锁这样的零售商已经初步具备了阻断能力,但阻断的质量还要看其与消费者的关系达到何种程度。
关系盈利
这里的关系是很宽泛的社会定义,包括以上说的与工厂的关系、顾客关系、政府关系、军队机关关系、公众关系、厂矿企业等关系,只有在当地建立充分的群众基础,才算具备了重要的关系资本,一般人只关心自己的钱包和仓库,根本不去注意这些以外的关系资产,其实这些关系是和自己的其他资产一样需要经营的,而且这些关系能够真正为经销商带来盈利。湖南岳阳某县的一家手机分销商正好在当地政府门口,每年春节前政府都召开各种各样的会议,这个经销商就趁机与政府的采购部门建议送手机作为会议的福利发放,仅2003年春节期间,这个经销商就推荐出去40多部手机,平均零售价2000元左右,经销商获得了巨大的利润回报。
渠道、网点盈利
经销商是通路的专业服务者,其产品就是渠道中的网点,只有建立起来精密的网点,才使经销商真正具备了厂家的经营管理能力,产品可以不是自己的,用户可以不是自己的,但是渗透力极强的网点可以是自己的,实际上这是自己的盈利平台,不管什么产品都可以从这个平台上过,经销商只是进行规则确立,跟零售卖场一样,收取入网费即可。如果经营的足够先进,其实是可以实现融资功能的,甚至可以被溢价收购。
经销商要利用网点盈利,就要进行投资,对于分销商而言,谁能够给他们提供良好的服务和畅销的产品以及无可替代的生意思维指导,他们就接受谁的领导,这些松散的网点怎么能够受领导,当然是要舍得投入,包括一些统一的活动等。目前经销商对下游的吸附能力还是比较弱,在手机普及的相当长的时间内,售后服务的能力、质量、名声,不但是商家的盈利点之一,还能够影响到手机品牌的持续购买意愿,但是,对于用户集中的社区和街道,还没有正规的服务提供,手机经销商未来的竞争焦点可能集中在这些场合的维修、二手机处理等事情上面。
人力盈利
经销商在管理上的一个重要弱项是对于人力资源的管理,包括招聘、培训、专业提升等方面,企业具有优秀的战斗团队是企业不断成长壮大的资本,靠一个人的力量是不能成就大业的,一个经销商需要不同的人去做不同的工作,每种工作的性质都不一样,很多可能就是临时工,这些人的招聘、培训以及管理是相当费时间和钱财的,而且很多临时招聘的效果并不理想,给企业的市场工作带来相当的负面影响。从长远看,其实经销商完全可以把这部分人当成是储备力量,自己的储备干部可以从这里面挑选出来。
达到一定程度之后,就可以生成独立的盈利部门,不但对自己的工作进行服务,而且可以出租甚至当成营销学校。
服务盈利
经销商的核心作用中成本下降是有限度的,而服务却没有限度,而且服务的升值空间很大,主要体现在三个方面:使用者销售前中后,分销商、零售商配送、支持,厂家推广服务。这种服务甚至可以生成行业联盟的形式,如经销商联合会,可以形成配送、信贷、人员支持、培训等业务。
在中国,对经销商及下游分销商的升值服务一直不是很多,主要是管理和培训指导,以及成熟固定的商机推荐。这种机构的出现,一定是和手机行业整体的诚信度下降有关系的,当手机厂家今天开明天关之后,诚信特别是销售服务的保障将成为很多用户关心的焦点。在信息不对称面前,手机经销商需要对用户提供一种类似知识分类的服务,保证用户的消费权益。
未来这种服务的提供,可能从经销商中产生,也可能是第三者服务机构。
邰武淳语录
■ 过去老百姓讲“衣食住行”,现在得加上一个“讯”字了,“衣食住行讯”,一个都不能少。
■ 作為一个商业单位,东西不是你生产的,你所能做的就是把这些东西卖出去。所以,品种要丰富一些,环境要舒适一些,态度要好一些,销售技能要高一些,服务要让大家放心一些,但这都是老的商业理念,除此之外,中复的成功说明商业企业还要有成功的创意来吸引消费者购买。
■ 面对几千人的公司,仍然要保证服务质量,这就不再是经营的问题,而是“人”的问题,变成了管理的问题。这个问题决定着商业企业的最终命运。
■ 开店不是应对竞争的手法,大店更不是显示实力的惟一途径。商业企业更注重利润的最大化,从中复的经验来看,300平方米至500平方米的店面是最有赚头的。
■ 家电卖场市区遍地开花并不能说明这个城市的电器消费能力强,只能说明这个城市的房价还没有涨到一定程度,一旦涨到超过他们承受的程度,这些家电卖场会自动撤出市区的。
中复电讯的思维方式
为商必诚
中复占有北京通讯产品35%的份额,我们周围每10部手机就有3.5部来自中复,每年售出近百万部手机,但顾客投诉事件极少出现。中复是第一个和北京市工商局签订了“手机投诉快速解决通道”的通讯企业。
只取合理利润
邰武淳不主张收取厂商进场费,销售员都是中复电讯自己的,这在进价上能拿到厂商给予的最低价位。与其他通讯卖场相比,中复保持着“同等价格利润高、同等利润价格低”的绝对优势。
总有一家店离你最近
中复的计划之一是把店开到社区里,顾客出门就可以享受服务,因为随着手机的普及和科技的发展,顾客对增值服务需要迅速增加。一位家住西三旗的顾客曾告诉邰武淳“要找中复不容易”,邰武淳说两个月后,就把店开在那儿。两个月后,诺言兑现。
保持商品魅力
中复是摩托罗拉、诺基亚等生产厂家的直供卖场,故能第一时间得到新品,这也是其魅力所在。品种丰富、价格合理和踏实的服务措施是中复保持北京通讯市场零售龙头企业的关键之所在。
色彩当先
2007年的手机市场仍然是硝烟不断,一面是高调主打音乐的红海战略如火如荼,一面是独辟蹊径主打时尚设计的蓝海战略攻城略地。在手机市场白热化的交锋中,火焰与海水互不相让。
伴随着情人节和春节等购物黄金期的到来,林林总总的各式新手机让人目不暇接。然而,2G时代手机的功能差异已经微乎其微。国内某知名用户研究处所做调研结果表明:时尚设计,尤其是突出色彩时尚的手机设计,日渐成为手机厂商制胜07年竞争的蓝海。
数据显示,在18至29岁年龄群中,相较于蓝牙、MP4、摄像头等技术性功能,消费者最为关注的元素是手机的“外观色彩”;在多达19项针对手机功能和设计特性的对比元素中,“外观色彩”位列第一。这表明,“色彩”已成时尚,正越来越多的影响消费者的购机选择。
需求催生供给。各商家纷纷用自己的行动表明,“色彩”因素在其产品设计中的地位正逐步提高,日益成为新的杀手锏。随便走进一家手机卖场,首先映入眼帘的就是缤纷的色彩和各种时尚设计。连一向保守的诺基亚也开始在新发布的3G手机6290中尝试不同色系。在色彩方面做的最为突出的无疑当属国产手机老大联想移动,其旗下“粉时尚”系列手机主打以粉色为代表的靓丽色彩牌,在外形设计上更是独树一帜。最新产品i807典藏版拥有多达5种不同风格的“黄金甲”——“金粉”系彩壳,绚丽的色彩煞是夺人眼球。
数字最能说明问题。据了解,联想i807手机已经刷新了市场上同档次手机的销售纪录,在2007年元旦、春节期间,全国销量再次实现突破。这不仅表达了消费者对手机色彩时尚的认可和重视,更表明了07年手机流行趋势的浪头所指。
业内人士认为,色彩作为工业设计诉求的一个分支,体现了整个消费电子行业“眼球经济”的蓝海。在3G全面上马以前,外观设计必将成为2007年各大手机厂商竞相出位出彩的舞台。
对国产超低价手机的设想
洋品牌手机陆续推出超低价品种来抢占市场,致使国产手机的市场份额越来越低。但笔者认为,国产手机并不是没有机会挽回局面的,只要“以夷长技以制夷”,学习洋品牌的优点,是完全可以重新取得曾经的辉煌的。笔者在此对国内品牌制造商生产超低价手机提出自已的设想,欢迎各方人士批评指正。
首先,为节约成本,应使用单色屏、单芯片。因为就目前来说,彩屏的成本还是比单色屏高很多的,而单芯片能做到体积小、成本低、性能稳定、待机时间长。
其次,为使大众能够接受,手机体积应尽可能小而且美观大方。
再次,鉴于现在的 SIM 卡一般容量较大,能储存 200 个电话本条目和 100 条短信息,为降低成本,可以不设话机电话本和短信息存储,但要能对SIM 卡上的电话号码做名片式管理,即一个姓名对应多个电话号码。例如杂牌手机宇宙 E320 就有这样的功能,SIM卡如果取出插入到其它手机,显示的是若干个相同姓名不同号码的电话本条目。
第四,要有功能上的亮点以吸引大众目光。笔者能想到的有手电筒、收音机、电子书、 MP3、英汉词典、免提通话、录音、语音拨号等。增加一两个实用的功能,可以提升手机在消费者心目中的价值。可能手电筒和收音机功能成本较低,因为诺基亚不少低端手机有这种功能,例如1100 、 2300 、 6030 。如果增加电子书、 MP3 功能需要 20M 左右的闪存空间才能达到实用的目的,不过这样可能比较难以降低成本。
第五,尽量采用通用的电池和充电器等配件。一方面可以提高设备的利用率、增加同一类原材料的采购批量从而降低成本;另一方面也可以提高消费者的购买兴趣,因为一般消费者都更乐意购买配件容易找到的的产品。笔者觉得这方面诺基亚和摩托罗拉做得相当好,虽然机型层出不穷,但电池和充电器就那么几种,使消费者购买手机时不必担心找不到配件。
第六,待机时间要长。洋品牌超低价手机的最大亮点就是待机时间长,国产超低价手机也应学到这一点,即使达不到 10 多天,一周的理论待机时间也应能达到。例如华为 C2201 的理论待机时间就已达到 170 小时。
第七,保证质量。因为质量直接影响到品牌形象,所以如果不能保证质量,则不如不做超低价手机。
如果国内品牌能推出符合上述七点的超低价手机,而且价格低于洋品牌,相信会带来国产手机低端领域的又一个春天。
手机经销商盈利的七个方面
资本盈利
对于中国99%的经销商,生存依然是自己近5年的最大任务,没有钱,你就得不到厂家的经销权,特别是那些好产品的经销权,一般厂家是不会把主力产品让给小经销商的,而这些主力产品是一些经销商的摇钱树,但是这些产品往往目标量很高,市场要求很高,押款很多,一般经销商不可能承担,即使对于一些新产品来说,依然要求比较高的市场管理和控制能力,没有一定资金实力是不可能拿到代理权的。
这种模式,适合那些大经销商整合那些中小手机厂家,这些厂家往往是现金流动有问题,正如S市场的三大手机经销商的财务作用一样,充当了厂家的现金蓄水区的功能,只要抓住这类厂家的需求,经销商就能够活得好好的,不用去想通吃的事情。实际上,如果让这些经销商去做深度分销的事情根本不可能成功,因为这类经销商的能力优势不在这里。这是类似OEM的模式。
相比较这三大经销商的长期合作,其他一些中小型市场里面也会有一些经销商为了吃进某一类产品,拿到最高的政策和支持,合作起来,进行联合包销,这种模式适合那些中小企业对中小经销商甚至是分销商抗衡经销商和厂家的方式之一,实行渠道的相对阻断。
这样很多企业甚至还有相应的财务费用补贴,特别是在旺季的时候,经销商把资金集中在一个厂家身上,本身风险就比较高,这样为了对经销商进行鼓励,厂家一般会给经销商一定的财务费用补贴,这也可以成为经销商的盈利点之一。
观念盈利
中国的经销商普遍缺乏现代的管理意识,现代的行销意识,现代的人力资源管理与培训意识,现代的财务意识。没有战略,就走不对方向,没有思路就没有出路,经销商会走的很困难。没有战略意识,就永远不能获取高利润。
手机行业经销商的素质和能力普遍要高一些,但是,比起厂家来说,普遍实力偏弱。
相当经销商在做了一段时间以后,特别是具备一定的规模之后,再沿用以前的经验管理模式必将无法快速拓展,只能陷进自己给自己设置的有限空间里。管理不能靠经验,更不能靠简陋的草莽作风,因为有人已经开始这么做了,你不进行现代经营理念的学习和导入就会落后,快鱼吃慢鱼,你会被淘汰掉的,同时你打交道的客户不管是上游的工厂还是下游的分销商、零售卖场、使用者等等,大家都在向现代管理模式靠拢,而你不进步,那不但受制于人,更大的问题是你甚至连和这些客户沟通的基础都不具备,没有沟通,就没有生意机会,没有机会就肯定丧失盈利能力了。
相反,一些经销商能够和一些区域工厂达成合作伙伴关系,经常去光顾这些企业,和企业真正打成一片,这样,就能够在理念上和企业高度一致,企业需要的就是经销商的工作方向,同样,企业出来什么政策了,那经销商也会在第一时间知道,并且通过与内部人员的特殊關系,获得比别人高的支持,那些要面子,做北朝南的经销商往往抱怨厂家政策下来后没有及时告诉自己,这种大爷有钱不去争取,还要吩咐别人去给自己拿到眼前,真是不简单,厂家就是经销商的利润来源,跟钱玩陌路绝对是跟钱过不去。
品牌与商誉盈利
经销商作为联系厂家和购买者的中介,受两头的制约很大,经销商都是合同工没有铁饭碗。2005年以来几个手机厂家相继出事之后,对很多手机经销商来说几乎是灭顶之灾。而很多经销商和企业一步一步成长起来,为企业的发展壮大贡献了巨大力量,但是有朝一日,一旦不能适应厂家的市场作业要求,一样被“炒鱿鱼”,很多经销商因此感觉很伤心,甚至跟厂家一刀两断,这样辛苦打下来的江山就让别人享受了。
“王侯将相,宁有种乎”?厂家制约经销商在很大程度上是通过品牌来实施的。手机厂家的品牌有两类:产品品牌和企业品牌。无论哪一种都是一种根基上的威压优势。上面有产品，下面靠品牌管理购买者的购买意志,而经销商可能咸鱼翻身的只有同业控制和购买者阻断。手机的使用特性和产品属性,决定了经销商可以自己建立自己的通路品牌,通过这种特殊形式的品牌自然形成对产品品牌的制约与抗衡,这种品牌与厂家的企业品牌的覆盖能力不同,具有相当大的阻断能力,其核心诉求与具体的传播要素都与一般的产品品牌有所区别,主要是建立在对渠道盈利产品的提供上,当一个经销商给所有的分销商介绍的产品都盈利,并且能够提供更多的生意指导,那么分销商自然对经销商形成利益上的依赖关系,时间长了,就形成印象了。
对于购买者,经销商可以加强与厂家进行的终端联合促销活动,一定要把自己的名号打响。前一阶段,一些绿色蔬菜出现鱼目混珠的情况,导致很多消费者拒绝购买,但是有一家上海的专门经营绿色蔬菜的经销商始终能够保证向市场上提供优质的绿色蔬菜,在消费者心目中树立了自己的商誉,很多人是看到这个经销商的标志后才购买的。如果手机经销商能够替用户把好关口,这样时间长了,就形成了购买习惯,自然形成通路阻断,经销商一旦把这种信誉贯彻下去就形成自己的品牌。那时,就不是厂家说了算的事情了。而且这种经销商不但能够在本地呼风唤雨,还具备了往区域外部扩张的基础能力,如苏宁,如国美,永乐。而即使象协亨连锁这样的零售商已经初步具备了阻断能力,但阻断的质量还要看其与消费者的关系达到何种程度。
关系盈利
这里的关系是很宽泛的社会定义,包括以上说的与工厂的关系、顾客关系、政府关系、军队机关关系、公众关系、厂矿企业等关系,只有在当地建立充分的群众基础,才算具备了重要的关系资本,一般人只关心自己的钱包和仓库,根本不去注意这些以外的关系资产,其实这些关系是和自己的其他资产一样需要经营的,而且这些关系能够真正为经销商带来盈利。湖南岳阳某县的一家手机分销商正好在当地政府门口,每年春节前政府都召开各种各样的会议,这个经销商就趁机与政府的采购部门建议送手机作为会议的福利发放,仅2003年春节期间,这个经销商就推荐出去40多部手机,平均零售价2000元左右,经销商获得了巨大的利润回报。
渠道、网点盈利
经销商是通路的专业服务者,其产品就是渠道中的网点,只有建立起来精密的网点,才使经销商真正具备了厂家的经营管理能力,产品可以不是自己的,用户可以不是自己的,但是渗透力极强的网点可以是自己的,实际上这是自己的盈利平台,不管什么产品都可以从这个平台上过,经销商只是进行规则确立,跟零售卖场一样,收取入网费即可。如果经营的足够先进,其实是可以实现融资功能的,甚至可以被溢价收购。
经销商要利用网点盈利,就要进行投资,对于分销商而言,谁能够给他们提供良好的服务和畅销的产品以及无可替代的生意思维指导,他们就接受谁的领导,这些松散的网点怎么能够受领导,当然是要舍得投入,包括一些统一的活动等。目前经销商对下游的吸附能力还是比较弱,在手机普及的相当长的时间内,售后服务的能力、质量、名声,不但是商家的盈利点之一,还能够影响到手机品牌的持续购买意愿,但是,对于用户集中的社区和街道,还没有正规的服务提供,手机经销商未来的竞争焦点可能集中在这些场合的维修、二手机处理等事情上面。
人力盈利
经销商在管理上的一个重要弱项是对于人力资源的管理,包括招聘、培训、专业提升等方面,企业具有优秀的战斗团队是企业不断成长壮大的资本,靠一个人的力量是不能成就大业的,一个经销商需要不同的人去做不同的工作,每种工作的性质都不一样,很多可能就是临时工,这些人的招聘、培训以及管理是相当费时间和钱财的,而且很多临时招聘的效果并不理想,给企业的市场工作带来相当的负面影响。从长远看,其实经销商完全可以把这部分人当成是储备力量,自己的储备干部可以从这里面挑选出来。
达到一定程度之后,就可以生成独立的盈利部门,不但对自己的工作进行服务,而且可以出租甚至当成营销学校。
服务盈利
经销商的核心作用中成本下降是有限度的,而服务却没有限度,而且服务的升值空间很大,主要体现在三个方面:使用者销售前中后,分销商、零售商配送、支持,厂家推广服务。这种服务甚至可以生成行业联盟的形式,如经销商联合会,可以形成配送、信贷、人员支持、培训等业务。
在中国,对经销商及下游分销商的升值服务一直不是很多,主要是管理和培训指导,以及成熟固定的商机推荐。这种机构的出现,一定是和手机行业整体的诚信度下降有关系的,当手机厂家今天开明天关之后,诚信特别是销售服务的保障将成为很多用户关心的焦点。在信息不对称面前,手机经销商需要对用户提供一种类似知识分类的服务,保证用户的消费权益。
未来这种服务的提供,可能从经销商中产生,也可能是第三者服务机构。
邰武淳语录
■ 过去老百姓讲“衣食住行”,现在得加上一个“讯”字了,“衣食住行讯”,一个都不能少。
■ 作為一个商业单位,东西不是你生产的,你所能做的就是把这些东西卖出去。所以,品种要丰富一些,环境要舒适一些,态度要好一些,销售技能要高一些,服务要让大家放心一些,但这都是老的商业理念,除此之外,中复的成功说明商业企业还要有成功的创意来吸引消费者购买。
■ 面对几千人的公司,仍然要保证服务质量,这就不再是经营的问题,而是“人”的问题,变成了管理的问题。这个问题决定着商业企业的最终命运。
■ 开店不是应对竞争的手法,大店更不是显示实力的惟一途径。商业企业更注重利润的最大化,从中复的经验来看,300平方米至500平方米的店面是最有赚头的。
■ 家电卖场市区遍地开花并不能说明这个城市的电器消费能力强,只能说明这个城市的房价还没有涨到一定程度,一旦涨到超过他们承受的程度,这些家电卖场会自动撤出市区的。
中复电讯的思维方式
为商必诚
中复占有北京通讯产品35%的份额,我们周围每10部手机就有3.5部来自中复,每年售出近百万部手机,但顾客投诉事件极少出现。中复是第一个和北京市工商局签订了“手机投诉快速解决通道”的通讯企业。
只取合理利润
邰武淳不主张收取厂商进场费,销售员都是中复电讯自己的,这在进价上能拿到厂商给予的最低价位。与其他通讯卖场相比,中复保持着“同等价格利润高、同等利润价格低”的绝对优势。
总有一家店离你最近
中复的计划之一是把店开到社区里,顾客出门就可以享受服务,因为随着手机的普及和科技的发展,顾客对增值服务需要迅速增加。一位家住西三旗的顾客曾告诉邰武淳“要找中复不容易”,邰武淳说两个月后,就把店开在那儿。两个月后,诺言兑现。
保持商品魅力
中复是摩托罗拉、诺基亚等生产厂家的直供卖场,故能第一时间得到新品,这也是其魅力所在。品种丰富、价格合理和踏实的服务措施是中复保持北京通讯市场零售龙头企业的关键之所在。