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摘要：随着越来越多的国内施工企业活跃在国际市场，本文就如何在当前的国际环境中实现“走出去、站住脚、树品牌”的战略目标中加强项目管理，取得合法利润谈点个人看法。
关键词：涉外项目一次经营二次经营施工管理
Abstract: There are more and more domestic construction enterprises conducting in the international market. This paper talks about personal opinions about how to strengthen the project management and winning legal profit when realizing the strategic goals of"going out, sustaining, building brand" in the current international environment,.
Keywords: foreign-related project; primary operation; secondary operation; construction management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
经过“十一五”期间的大规模建设，国内工程市场不会无限制增长，已经趋于饱和。形势的变化和发展的压力在客观上促使越来越多的国内工程承包企业走出国门,涌入国际工程建设市场。海外项目是高风险、高回报的施工领域，企业要获得高额的利润，就需要不断提高海外项目管理水平，优化项目管理模式。那么如何在涉外工程中通过加强项目管理为企业创造更多利润是摆在当前施工企业的一大课题。笔者结合在非洲项目工作中的所见所闻所思，对参与国际工程项目管理谈点个人看法。
1.做好一次经营，为二次经营创造良好的条件
1.1了解资金来源。招标项目的资金来源及业主的资质信誉是我们决定是否参加投标的前提。一般来说，由国际金融机构出资的项目，资金一般是专款专用，因此支付过程也比较规范。在非洲国家，如果出资方为政府部门，工程款支付能力则比较差，一旦施工过程中出现资金难以维持的情况，不仅将导致窝工或工程停顿，甚至使整个企业陷入困境。而对于小的金融机构或者名声不是很好的公司投资的项目，更应当谨慎。
1.2掌握施工现场第一手资料。有意投标后及时做好前期调查，要实地考察其交通状况、材料供应条件及价格、大型设备租赁资源及价格、当地施工人员和施工机具的情况和价格、工程施工期所处的气候、水源特征等。
1.3熟悉标书内容。结合标前现场勘察及工程量清单，对工程量与清单出入较大的项目要单列分析。同时要了解工程支付货币的币种或者本外币的支付比例，当地货币与美元的汇率兑换是经常变动的,这其中存在较高的汇率风险,要实时掌握该国金融市场的变化情况,利用时间差来控制、降低这一风险。 另外，由于当地法律的不规范及官员的腐败,在非洲国家的工程建设中普遍存在着支付佣金的现象,所以在投标报价时也必须考虑这个因素。
1.4合理选择承包形式。涉外项目要发挥公司间的优势互补作用,以联合体或分包的方式进行。每一个承包商不可能在商务、资金、管理、专业技术等方面都有优势,需要具有专业优势的其它公司共同参与。这样有助于充分利用各自的优势,降低工程施工的成本,适当的进行风险转移。这种合作方式能够增强企业的优势,是国内公司走出去承包工程的好路子。
2.加强施工管理，做好二次经营
2.1计划管理
由于涉外项目中大多数国家的工业非常落后,工程施工所需要的材料和施工机具大部分要从国外进口,施工材料和施工机具的价格很高,采购的周期也很长。往往出现单台设备损坏、某项目施工材料跟不上而导致一个作业面瘫痪、分项工程停工的尴尬境地。这就需要我们做好材料使用和机具使用计划。结合当地气候情况（尤其是旱、雨季分明的国家）及工程实际，做好施工计划。
2.2质量管理
我国施工企业在涉外项目中存在的最大问题就是总喜欢按照自己惯用的一套去做，将国内尝到甜头的手法引用到海外，那是绝对不可取的。尤其是国际监理对工程质量要求较高的情况下，不愿按当地规矩出牌，不按规范、监理指令执行，尔后付出巨大的代价来弥补“后果”。
2.3成本管理
海外项目的成本控制，重在加强对材料物资、机械设备采购，物资材料消耗，人工费用和质量工期五个方面的控制，这其中以物资设备的影响最为关键。由于国际承包工程项目周期较长，发生变化的可能性比较大，这就需要我国承包商对未来较长一段时间内工程所在国的经济情况进行较为全面的分析。另外，作为国际承包商，往往还要从其他国家进口某些当地短缺的材料和设备，因此，承包商不仅要注意工程所在国的经济形势，还必须掌握国际市场的各种物价浮动趋势，未雨绸缪，超前应对。
同时在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人、机、材及其它间接费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。为此，笔者所在项目部结合当地及进口料、机价格，编制了分部分项工程的人机材消耗定额。项目部每月对其进行经济分析，计算出分项成本。通过分析，优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化。
2.4设备管理
施工设备是工程实施的生命线，尤其在非洲等不发达国家设备资源有限的环境下更加要求我们做好设备管理。笔者认为需做好以下几点：一、要根据项目土石方料源特性及运距、施工环境等情况做好设备配置，避免配置的设备型号、数量等满足不了现场施工要求产生资源浪费，生产效率低下。二、做好易损配件计划及出入库管理。对各类配件要做好台帐动态管理，充分掌握前期消耗情况及当前库存，为下一步计划提供参考，避免临时抱佛脚。三、设备维修人员要由专业技能高、责任心强的高级技工担任。同时加强施工员对设备日常维护的培训工作，使他们在设备使用及维修上达到初级、甚至中级技工的水平。因为当地操作手责任心不强及操作能力参差不齐，设备保养意识差，这就要求我们的施工员担当起设备维护的工作。
2.5变更设计
国际监理为了维护业主的利益及自身的市场，往往对工程量卡控极严。对于承包商来说，只有在能不增加工程量的情况下，以提高效益为出发点进行变更。如笔者所在的坦桑154项目，所有城市断面的边溝在人行道内侧，这将不利于现场施工，尤其是表处作业时影响设备的发挥。为此，我们通过与监理沟通后将边沟改设为外侧。项目K117+040- +200段原设计为石方开挖段，但在施工时发现地下水位较高，爆破效果极不理想。通过与监理沟通后，调整此段纵断面设计，将其变更为填方。虽然工程造价减少，但效益明显提高，同时加快了施工进度。
2.6创新运行机制，激发内在动力。
在机制创新上，按照国际规范运作，需要探索的有两点：一是优化治理结构，有选择地进行海外项目经营者持股、承包经营和属地化管理等改革试点，从而消除各海外单位的依赖心理和惰性因素，创造性地开展工作。二是要本着“对外具有竞争力，对内具有吸引力”的原则，建立以岗位为基础、业绩为核心、考核为依据的一企两制、特岗特薪等酬薪制度，形成“危机永存、激励常在”的体制氛围，增强对优秀人才的吸引力。
3.工程项目存在的问题与思考
3.1目前我国参与国际工程承包的主要力量仍然是国有企业,由于管理模式和管理体制的限制,其在海外设置的分公司或办事处难有独立的经营权和决策权。工程在出现重大问题需要决策时,因缺乏国外工程的第一手资料,往往按照国内的经验来制定方案,经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。同时,随着国际承包工程市场的不断变化,国际工程的投资模式朝着多元化方向发展,竞争形势的不断变化。我国目前许多公司的国际工程承包管理与决策机制已经明显与快速发展的国际承包工程市场不相适应。对国际工程的管理,从市场考察、投标、合同评审、项目决策、项目实施、过程控制到竣工审查,没有形成一套成熟的、完整的、操作性很強的办法。对项目实施中出现的问题不能及时、有针对性的开展研究讨论,提出解决的办法,结果贻误战机,使小问题变成大问题。
3.2循序渐进，量力而行。
海外项目务必实事求是，量力而行，既要积极开拓，又要慎重稳妥，讲求效益，不图虚名。要通过对所在国法律法规、变更索赔、物资采购、各类项目实施规律的逐步了解，对当地分包商的技术能力、资信情况的了解，对企业自身资金、人才、专业特长等优劣势的比较，制定出所在国市场的经营方针和具体策略，由小到大，逐步展开。当然，随着企业自身管理水平的提高、经营模式的成熟和对所在国市场情况的全面把握，可以采用EPC（设计—采购—施工）、PMC(项目管理总承包)等一揽子式的交钥匙工程模式，以及BOT（建设—经营—转让）、PPP(公共部门与私人企业合作模式)等带资承包方式，适时进入高端市场，走智力密集、技术密集和资金密集的道路，减少低端市场恶性竞争带来的风险。
3.3国际工程管理人才缺乏
相对于企业海外经营发展规模与速度，我国企业在人才的深度和厚度上还远远不够。工程承包企业中懂得国际工程管理、精通国际商务、掌握一两外语、精通施工和设计、善于经营管理、能吃苦的对外经营人才极少。尤其在EPC总承包、EC及EP等业务模式强势主导国际建筑市场的背景下，设计短板问题愈发凸显、亟待解决。突破设计瓶颈的制约，不但是我们迈向上游、走向高端的现实需要，更是规避经营风险、掌控实施主权的重要保障。所以要加大人才培养的力度,建立起有效的人才使用和储备机制,为各类人才提供良好的发展机会。
4.结语
海外的工程承包市场给中国企业的发展提供了广阔的舞台,相对于竞争异常激烈的国内工程承包市场,有能力的工程承包企业应该走出国门,加强项目管理，实现新的创利领域,实现“走出去、站住脚、树品牌”的发展战略。
关键词：涉外项目一次经营二次经营施工管理
Abstract: There are more and more domestic construction enterprises conducting in the international market. This paper talks about personal opinions about how to strengthen the project management and winning legal profit when realizing the strategic goals of"going out, sustaining, building brand" in the current international environment,.
Keywords: foreign-related project; primary operation; secondary operation; construction management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
经过“十一五”期间的大规模建设，国内工程市场不会无限制增长，已经趋于饱和。形势的变化和发展的压力在客观上促使越来越多的国内工程承包企业走出国门,涌入国际工程建设市场。海外项目是高风险、高回报的施工领域，企业要获得高额的利润，就需要不断提高海外项目管理水平，优化项目管理模式。那么如何在涉外工程中通过加强项目管理为企业创造更多利润是摆在当前施工企业的一大课题。笔者结合在非洲项目工作中的所见所闻所思，对参与国际工程项目管理谈点个人看法。
1.做好一次经营，为二次经营创造良好的条件
1.1了解资金来源。招标项目的资金来源及业主的资质信誉是我们决定是否参加投标的前提。一般来说，由国际金融机构出资的项目，资金一般是专款专用，因此支付过程也比较规范。在非洲国家，如果出资方为政府部门，工程款支付能力则比较差，一旦施工过程中出现资金难以维持的情况，不仅将导致窝工或工程停顿，甚至使整个企业陷入困境。而对于小的金融机构或者名声不是很好的公司投资的项目，更应当谨慎。
1.2掌握施工现场第一手资料。有意投标后及时做好前期调查，要实地考察其交通状况、材料供应条件及价格、大型设备租赁资源及价格、当地施工人员和施工机具的情况和价格、工程施工期所处的气候、水源特征等。
1.3熟悉标书内容。结合标前现场勘察及工程量清单，对工程量与清单出入较大的项目要单列分析。同时要了解工程支付货币的币种或者本外币的支付比例，当地货币与美元的汇率兑换是经常变动的,这其中存在较高的汇率风险,要实时掌握该国金融市场的变化情况,利用时间差来控制、降低这一风险。 另外，由于当地法律的不规范及官员的腐败,在非洲国家的工程建设中普遍存在着支付佣金的现象,所以在投标报价时也必须考虑这个因素。
1.4合理选择承包形式。涉外项目要发挥公司间的优势互补作用,以联合体或分包的方式进行。每一个承包商不可能在商务、资金、管理、专业技术等方面都有优势,需要具有专业优势的其它公司共同参与。这样有助于充分利用各自的优势,降低工程施工的成本,适当的进行风险转移。这种合作方式能够增强企业的优势,是国内公司走出去承包工程的好路子。
2.加强施工管理，做好二次经营
2.1计划管理
由于涉外项目中大多数国家的工业非常落后,工程施工所需要的材料和施工机具大部分要从国外进口,施工材料和施工机具的价格很高,采购的周期也很长。往往出现单台设备损坏、某项目施工材料跟不上而导致一个作业面瘫痪、分项工程停工的尴尬境地。这就需要我们做好材料使用和机具使用计划。结合当地气候情况（尤其是旱、雨季分明的国家）及工程实际，做好施工计划。
2.2质量管理
我国施工企业在涉外项目中存在的最大问题就是总喜欢按照自己惯用的一套去做，将国内尝到甜头的手法引用到海外，那是绝对不可取的。尤其是国际监理对工程质量要求较高的情况下，不愿按当地规矩出牌，不按规范、监理指令执行，尔后付出巨大的代价来弥补“后果”。
2.3成本管理
海外项目的成本控制，重在加强对材料物资、机械设备采购，物资材料消耗，人工费用和质量工期五个方面的控制，这其中以物资设备的影响最为关键。由于国际承包工程项目周期较长，发生变化的可能性比较大，这就需要我国承包商对未来较长一段时间内工程所在国的经济情况进行较为全面的分析。另外，作为国际承包商，往往还要从其他国家进口某些当地短缺的材料和设备，因此，承包商不仅要注意工程所在国的经济形势，还必须掌握国际市场的各种物价浮动趋势，未雨绸缪，超前应对。
同时在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人、机、材及其它间接费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。为此，笔者所在项目部结合当地及进口料、机价格，编制了分部分项工程的人机材消耗定额。项目部每月对其进行经济分析，计算出分项成本。通过分析，优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化。
2.4设备管理
施工设备是工程实施的生命线，尤其在非洲等不发达国家设备资源有限的环境下更加要求我们做好设备管理。笔者认为需做好以下几点：一、要根据项目土石方料源特性及运距、施工环境等情况做好设备配置，避免配置的设备型号、数量等满足不了现场施工要求产生资源浪费，生产效率低下。二、做好易损配件计划及出入库管理。对各类配件要做好台帐动态管理，充分掌握前期消耗情况及当前库存，为下一步计划提供参考，避免临时抱佛脚。三、设备维修人员要由专业技能高、责任心强的高级技工担任。同时加强施工员对设备日常维护的培训工作，使他们在设备使用及维修上达到初级、甚至中级技工的水平。因为当地操作手责任心不强及操作能力参差不齐，设备保养意识差，这就要求我们的施工员担当起设备维护的工作。
2.5变更设计
国际监理为了维护业主的利益及自身的市场，往往对工程量卡控极严。对于承包商来说，只有在能不增加工程量的情况下，以提高效益为出发点进行变更。如笔者所在的坦桑154项目，所有城市断面的边溝在人行道内侧，这将不利于现场施工，尤其是表处作业时影响设备的发挥。为此，我们通过与监理沟通后将边沟改设为外侧。项目K117+040- +200段原设计为石方开挖段，但在施工时发现地下水位较高，爆破效果极不理想。通过与监理沟通后，调整此段纵断面设计，将其变更为填方。虽然工程造价减少，但效益明显提高，同时加快了施工进度。
2.6创新运行机制，激发内在动力。
在机制创新上，按照国际规范运作，需要探索的有两点：一是优化治理结构，有选择地进行海外项目经营者持股、承包经营和属地化管理等改革试点，从而消除各海外单位的依赖心理和惰性因素，创造性地开展工作。二是要本着“对外具有竞争力，对内具有吸引力”的原则，建立以岗位为基础、业绩为核心、考核为依据的一企两制、特岗特薪等酬薪制度，形成“危机永存、激励常在”的体制氛围，增强对优秀人才的吸引力。
3.工程项目存在的问题与思考
3.1目前我国参与国际工程承包的主要力量仍然是国有企业,由于管理模式和管理体制的限制,其在海外设置的分公司或办事处难有独立的经营权和决策权。工程在出现重大问题需要决策时,因缺乏国外工程的第一手资料,往往按照国内的经验来制定方案,经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。同时,随着国际承包工程市场的不断变化,国际工程的投资模式朝着多元化方向发展,竞争形势的不断变化。我国目前许多公司的国际工程承包管理与决策机制已经明显与快速发展的国际承包工程市场不相适应。对国际工程的管理,从市场考察、投标、合同评审、项目决策、项目实施、过程控制到竣工审查,没有形成一套成熟的、完整的、操作性很強的办法。对项目实施中出现的问题不能及时、有针对性的开展研究讨论,提出解决的办法,结果贻误战机,使小问题变成大问题。
3.2循序渐进，量力而行。
海外项目务必实事求是，量力而行，既要积极开拓，又要慎重稳妥，讲求效益，不图虚名。要通过对所在国法律法规、变更索赔、物资采购、各类项目实施规律的逐步了解，对当地分包商的技术能力、资信情况的了解，对企业自身资金、人才、专业特长等优劣势的比较，制定出所在国市场的经营方针和具体策略，由小到大，逐步展开。当然，随着企业自身管理水平的提高、经营模式的成熟和对所在国市场情况的全面把握，可以采用EPC（设计—采购—施工）、PMC(项目管理总承包)等一揽子式的交钥匙工程模式，以及BOT（建设—经营—转让）、PPP(公共部门与私人企业合作模式)等带资承包方式，适时进入高端市场，走智力密集、技术密集和资金密集的道路，减少低端市场恶性竞争带来的风险。
3.3国际工程管理人才缺乏
相对于企业海外经营发展规模与速度，我国企业在人才的深度和厚度上还远远不够。工程承包企业中懂得国际工程管理、精通国际商务、掌握一两外语、精通施工和设计、善于经营管理、能吃苦的对外经营人才极少。尤其在EPC总承包、EC及EP等业务模式强势主导国际建筑市场的背景下，设计短板问题愈发凸显、亟待解决。突破设计瓶颈的制约，不但是我们迈向上游、走向高端的现实需要，更是规避经营风险、掌控实施主权的重要保障。所以要加大人才培养的力度,建立起有效的人才使用和储备机制,为各类人才提供良好的发展机会。
4.结语
海外的工程承包市场给中国企业的发展提供了广阔的舞台,相对于竞争异常激烈的国内工程承包市场,有能力的工程承包企业应该走出国门,加强项目管理，实现新的创利领域,实现“走出去、站住脚、树品牌”的发展战略。