员工如果对变革持不同态度，他们参与变革决策的方式也不同。在发起变革之时，如果你能分辨并适应各种不同的风格，就可以减少变革的阻力，降低误解，成功地实施决策。我们将不同风格的变革派分为三类：
　　开拓型：愿意尝试新奇、不同寻常的想法。他们愿意应对各种不确定性和风险，会毫不犹豫地质疑现状。你可能认为他们是开创性思想的源头，会成为倡导改革的领导者的后盾，但是情况可能并非如此。开拓者在做决策时可能过于冲动，在改革面前，企业家基本属于这种类型。
　　传统型：对现状基本满意，他们崇尚渐进式改良。他们重视过去的成绩，按照既定的想法开展工作。在变革面前，传统派谨慎、沉稳。事实上，他们可以成为倡导改革的领导者的宝贵资产，因为当其他所有人被不切实际的美好愿景冲昏头脑时，他们能够提出经过深思熟虑的建议。
　　骑墙型：可能倒向任何一方，这使得他们成为权衡既定改革是否有效的良好标准。他们以结果为导向，期待务实的决策。在改革面前，骑墙派非常灵活。他们在决策之前会权衡利弊，是推动富有成效对话的催化剂。作为倡导改革的领导者，如果你认为折中的解决方案比较好，可以让骑墙派主导谈话过程。他们最可能改变决策。
　　这三种不同风格改革派在决策和实施变革中都能发挥积极作用。你应该根据不同风格的人采取相应的对话方式。例如，如果你的风格是开拓型，而你的员工是传统型，那么你可能认为他们不够灵活，过于谨慎，而他们则会担心你想法不成熟，容易冲动。
　　开拓型领导者在决策对话中存在一种倾向：将开拓型变革派看做是盟友，而将传统型变革派视为阻碍进步的敌人。这种错误倾向会破坏双方的关系，开拓型变革派也可能将组织推向毁灭，而传统型变革派则会指出为什么有些变革不可行。出现这种情况，最好的办法是我们之前提到的寻找第三种方案。在变革面前，不要过多依赖任何风格的变革派，在变革与否的对话中，这三种风格的变革派都起着重要作用。
　　成为领导者之后，是否进行战略革新将成为你的重要考虑事项，这与培养员工一样重要。但变革所需的时间不及培养员工的1/10。有些主管处理日常工作非常高效，但引导员工度过改革期时就处处犯错。
　　无论改革的规模如何，你的改革风格都会影响决策，以及他人对你的看法。让改革成为领导力对话的必要组成部分，引导高潜力下属到达这个理想境界。
　　依据变化果断做出决策，有效地采取行动，你们将把那些疲于应对变革的组织远远甩在身后。
　　（摘自广东人民出版社《沃顿商学院——最受欢迎的人才培育课》  作者：[美]艾伦·S.伯森  等    译者：伍文韬 ）