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【摘要】文章充分吸收了国内外学者关于绩效评价和平衡计分卡的相关研究成果，从问题的提出到理论的阐述再到结合供电局实际情况的具体分析，充分肯定了平衡计分卡在绩效管理中的作用，不仅能改善公司的内部运营，还能帮助整个公司提高对公司战略的认知。逐层推导指标加强战略的驱动力。
【关键词】电网企业；绩效评价；平衡计分卡
电网是与国家能源安全与国民经济命脉紧密相联的公用事业，它不仅是连接电源和用户的电力输送载体，也是我国能源战略布局的重要内容、能源产业链的重要环节和国家综合运输体系的重要部分。我们深知，加快电网企业的设施建设，提高电网企业的运营效率，充分发挥电网大范围、大规模、高效率配置能源资源的强大功能，对于推进中国能源可持续发展。服务经济社会可持续发展具有重要意义。
一、平衡计分卡的产生和发展
平衡计分卡的发明者是哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿。1990年，卡普兰和诺顿开始了一个名为“未来组织中的绩效考核”的研究项目。该项目筛选了12家在绩效测评方面比较先进的企业，对其测评模式进行分析和研究。1992年初，卡普兰和诺顿将上述项目的成果进行提炼，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型，撰写了一篇名为《平衡计分卡：’良好绩效的测评主体》的文章，发表在1992年1～2月号的《哈佛商业评论》上，提出从顾客角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度四个重要方面全面的考察企业，比只用财务指标考察更加有效。这四个角度的问题是：
(一)顾客角度：顾客如何看待我们?
向顾客提供产品和服务，满足顾客的需求，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能、服务和成本，企业就必须在这方面下功夫，按时交货、提高质量、供货便宜且适用等。从顾客的角度给自己设定目标，就能够保证企业的工作有成效。
(二)内部业务角度：我们必须在哪些方面做的更好?
为了满足顾客不断变化的需求，企业必须在运作流程中开发出符合要求的新产品。只有把这些方面做好了，企业的运作才有价值，才能得到顾客的回报。
(三)创新与学习角度：我们能否持续提升并创造价值?
企业必须不断地学习和创新。以应对不断变化的环境，并自觉推动企业的发展。这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步和自我成长的能力一学习能力的进步，只有不断地学习和创新，企业才可能更好地发展。因此必须规范与提升企业的创新能力、学习能力。
(四)财务角度：我们怎样满足股东?
企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，有了良好的财务状况，企业才能更好的发展。
对以上四个问题的回答，若是确定了若干主要目标及目标达到程度的测评指标，就能够全面地定位和评价一个企业的真实情况。这种涉及多个方面的评价表，我们称之为平衡计分卡。
二、平衡计分卡在供电企业的具体应用
说到平衡，在我国的传统文化中，“平衡”的理念随处可见。写汉字要平衡，写文章要四平八稳，道德经的三大规律：阴阳互根、阴阳互动、阴阳裂变在讲阴阳的平衡；而中医治病更是强调各种阴阳、寒热、旺虚、湿燥的平衡。在我们过去的教科书中。在涉及到战略规划的制定时，通常也会用“统筹规划、平衡协调”的词句，但经常是作为一种原则提出，具体如何在制定战略规划的过程中，实现“统筹规划、平衡协调”，具体就缺少方法和工具作支持了。从这个意义上看。平衡记分卡首先将平衡发展的理念转变成了方法。并在具体的操作过程中实现了“平衡协调”。具体体现在：外部衡量和内部衡量之间的平衡、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡、定量衡量和定性衡量之间的平衡以及短期目标和长期目标之间的平衡。
具体到省级电网企业，担负着全省的供电销售、电力发展规划、电网建设以及依法对所辖电网及并网电厂实施统一调度等任务，如某电网公司把战略目标定位为将公司打造成为“经营型、服务型、市场化、现代化”的电网企业；将企业建设成。结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的现代化电网。2010年。公司发展实现“五个领先”；到2015年，公司整体达到国际先进水平。
企业的战略一旦确定，我们就可以根据平衡计分卡的理论得到一张企业的战略地图，并确定战略绩效目标域。如图1所示。
从图1中我们可以看出，平衡计分卡像是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。“学习和发展”能力是长期、基础和过程型关键成功因素。它保障促进“内部流程”的优化，合理设计岗位及营运流程。以使我们的员工致力于创造价值的活动。优化的“内部流程”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素。它保障促进和谐的“客户”关系，而后者是速效、直接和过程型关键成功因素，向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，因此获得长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长，而优良的财务表现是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
(一)指标的设定
企业的战略目标确定后，接下来就要设定基于战略的关键绩效指标。我们可以利用平衡计分卡理论从财务绩效、内部运营、学习及创新、满足客户需求等角度对供电企业的战略目标进一步分解。建立指标体系。指标有如下作用。
限定范围：指标所指定的内容，就是要测评的内容，也就是工作要求的内容。如利润指标，就是利润方面必须达到的要求。
指引方向：是在限定内容的基础上，向哪个方向发展最好。如利润越多越好，而成本越少越好。
细化分解：指标可以无限地精细化，可一级级地分解出多层次的指标说明这个指标的含义。如利润可以分解成收入和成本。
建立关联：指标之间可以建立相互联系。如利润、收入、成本、毛利、管理费用等指标。可以根据它们的含义建立一种数学关系。
度量事实：指标用来测评对象，给出一个指标所指范围的结果。如用利润来测评某企业，他的利润是五千万元，这就是测评结果。
从指标的定义和作用看。如果指标用好了，可以把战略所要求的内容用指标表达出来，然后将其分解到最具体的细小环节，这样在每一组织层和时间段，既确定了工作方向也确定的工作内容，而且可以精确地测评工作达到的程度，检查工作是否符合战略的需要，这正是战略执行所要的结果。
1 财务类指标
财务类指标具有双重特色，既体现了战略目标对财务绩效的要求。也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果，可以反映企业如何为股东创造价值。一般采用收入、利润、资产回报率 和经济增加值(EVA)等具体指标。根据供电企业的特点，我们可以选择一下财务指标：
(1)售电量，我们可以在供电企业财务报表中的电力销售情况明细表中直接读取数值。
(2)单位售电成本，包括购电成本和供电成本，我们可以从电力产品生产成本明细账中读取并计算。
单位售电成本=电力总成本，总售电量
(3)电费回收率，指某一会计年度收回电费的比率。
电费回收率=1一年末应收账款余额，年初应收账款余额
(4)净资产收益率，又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益(平均所有者权益)的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。
净资产收益率=净利润，所有者权益
(5)总资产增长率，是企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。
总资产增长率=本年总资产增长率／年初资产总额
2 内部流程绩效指标
内部过程是企业改善运营业绩的重点，其主要关注公司的管理效率与管理效果。企业能否被顾客认可关键就在是否能满足顾客的需求，企业的生产流程、管理水平、创新能力是决定企业产品和服务质量的根源，这就要求企业要不断地创新，加快产品的更新换代，也就在企业的内部业务流程方面提出了要求。结合供电企业的具体情况，我们选择下列指标：
(1)全员劳动生产率，是指根据产品价值量指标的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。是企业生产技术水平，运营管理水平，职工技术数量程度和劳动积极性的综合表现。
全员劳动生产率=产值／年均职工人数
(2)供电量增长率。是指一定期间供电量增长百分比。可以从购入电力费明细表中获得。
供电量增长率=(当年供电量一上年供电量)，上年供电量
(3)线损率，即电网中消耗的电量与向电网供应电能的百分数，用来考核电力系统的经济性。
线损率=(供电量一售电量)／供电量
3 满足客户需求绩效指标
企业靠什么持续的实现财务目标?答案就是顾客。因此，任何企业与其财务目标相联系。想要获得长远的、出色的财务绩效，就必须创造顾客青睐的产品或服务。现阶段，电力行业还处于国家垄断行业，但随着经济形式的不断发展变化，其竞争也将日益严峻。所以，我们也要关注顾客的满意度、忠诚度和评价等问题。
(1)客户满意度，反映的是客户的一种心理状态，是顾客对企业产品或服务的满意度。是评价企业综合经营绩效的重要指标。
客户满意度指标=满意人数，抽样调查总数
(2)总资产税费率，指一定时期内所缴纳税费额占总资产的百分率，前者可以从应上交应弥补款项表中得到。
总资产税费率=上缴税费额，平均总资产额
4 学习和成长指标
作为最后一个维度，学习和成长为前三个维度取得绩效突破提供持续推动力。企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长。
(1)大专及以上学历职工比率，即具有大专以及以上学历的职工占职工总数的比例。
大专及以上学历职工比率=大专及以上学历职工比率／全部职工数
(2)全员岗位培训率。即一定期间内接受过岗位培训的人数占公司总人数的比率。
全员岗位培训率=受培训人数，全部职工数
(3)科技投入产出比，即一定期间内科技投入占企业总产值的比例。
科技投入产出比：技术创新活动总费用，电量销售额
上述指标均为定量指标。可汇总成如表1的考核表进而对工作进行考核评估。
(二)平衡计分卡使用原则
平衡计分卡的指标是这张“卡”的总指标，这些指标常常是比较粗一点的指标，不能直接得到数据或者还不能直接指导具体行动，这就需要将指标在组织内部自上而下进行沟通的分解。然后针对这些目标值制定工作计划。收集实际绩效数据，比较战略绩效目标。作为绩效管理的基础。具体分为三个步骤：
第一步：公司级计分卡定义总体战略的优先级与前后关系。
第二步：每个业务部门和支持部门编制与公司战略性规划相匹配的平衡计分卡。
第三步：编制与组织战略相匹配的岗位平衡计分卡。
以线损率为例，先落实到市场部，并进而由调度、生产技术部，由配电工区、变电工区和电力营销部分别对线损率的影响因素负责。如图2所示。
除此之外，在管理方面应用时还应该注意目标的平衡性和绩效的稳健性原则及战略核心地位原则。
平衡计分卡不仅仅是一个考核系统。更是一个管理系统，它使公司可以清晰地规划远景、制订战略，并落实为具体的行动。他即为内部业务流程又为外部顾客提供及时的反馈信息，对战略的绩效和成果的改进提供持续动力，使企业评估趋于完善，利于公司的长期发展。
三、总结与展望
本文充分吸收了国内外学者关于绩效评价和平衡计分卡的相关研究成果，从最先问题的提出到理论的阐述再到结合供电局实际情况的具体分析，思维逻辑严密，从战略的角度肯定了绩效评价在企业运营中的地位。
通过上述结合供电局的具体情况，分析平衡计分卡在绩效管理中的应用，可以看到其是有积极意义的，不仅能改善公司的内部运营，还能帮助整个公司提高对公司战略的认知，逐层推导指标加强战略的驱动力。选择那些能直接驱动内部营动的主要方面作为绩效控制点。但在实际的应用过程中，必须清楚认识到。平衡计分卡存在一定的局限性，比如一些指标难以量化考核等问题也影响了绩效管理作用的发挥。企业若想用平衡计分卡开发出与企业战略紧密联系，有利用企业发展的绩效管理系统，还需要不断进行补充和更新，才能使组织绩效得到显著提高。
采用平衡计分卡的方法进行业绩评价相对于传统业绩评价方法实现了一些新的突破。但平衡计分卡方法也存在很多不足与局限。从目前平衡计分卡在电网企业的应用情况来看，应该说还是属于起步阶段，指标调整的空间比较大。另外。在对不同企业业绩进行评价的过程中。还需要其他业绩评价指标如KPI等的配合。针对供电企业研究存在的局限性，将从以下几个方面入手，对战略导向的绩效测评体系在我国供电企业的应用展开进一步研究：
一是明确企业的远景、战略与目标，结合管理的实际需要和环境变化对指标体系做出修订并在不断的实践中加以完善。
二是将测评系统与企业的信息管理系统紧密地结合起来，一方面解决测评数据来源和准确性问题。另一方面使信息采集和分析具有战略导向性。
三是强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训。要在绩效测评的基础上，综合利用各种激励措施，形成有效的经营激励。
【关键词】电网企业；绩效评价；平衡计分卡
电网是与国家能源安全与国民经济命脉紧密相联的公用事业，它不仅是连接电源和用户的电力输送载体，也是我国能源战略布局的重要内容、能源产业链的重要环节和国家综合运输体系的重要部分。我们深知，加快电网企业的设施建设，提高电网企业的运营效率，充分发挥电网大范围、大规模、高效率配置能源资源的强大功能，对于推进中国能源可持续发展。服务经济社会可持续发展具有重要意义。
一、平衡计分卡的产生和发展
平衡计分卡的发明者是哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿。1990年，卡普兰和诺顿开始了一个名为“未来组织中的绩效考核”的研究项目。该项目筛选了12家在绩效测评方面比较先进的企业，对其测评模式进行分析和研究。1992年初，卡普兰和诺顿将上述项目的成果进行提炼，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型，撰写了一篇名为《平衡计分卡：’良好绩效的测评主体》的文章，发表在1992年1～2月号的《哈佛商业评论》上，提出从顾客角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度四个重要方面全面的考察企业，比只用财务指标考察更加有效。这四个角度的问题是：
(一)顾客角度：顾客如何看待我们?
向顾客提供产品和服务，满足顾客的需求，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能、服务和成本，企业就必须在这方面下功夫，按时交货、提高质量、供货便宜且适用等。从顾客的角度给自己设定目标，就能够保证企业的工作有成效。
(二)内部业务角度：我们必须在哪些方面做的更好?
为了满足顾客不断变化的需求，企业必须在运作流程中开发出符合要求的新产品。只有把这些方面做好了，企业的运作才有价值，才能得到顾客的回报。
(三)创新与学习角度：我们能否持续提升并创造价值?
企业必须不断地学习和创新。以应对不断变化的环境，并自觉推动企业的发展。这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步和自我成长的能力一学习能力的进步，只有不断地学习和创新，企业才可能更好地发展。因此必须规范与提升企业的创新能力、学习能力。
(四)财务角度：我们怎样满足股东?
企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，有了良好的财务状况，企业才能更好的发展。
对以上四个问题的回答，若是确定了若干主要目标及目标达到程度的测评指标，就能够全面地定位和评价一个企业的真实情况。这种涉及多个方面的评价表，我们称之为平衡计分卡。
二、平衡计分卡在供电企业的具体应用
说到平衡，在我国的传统文化中，“平衡”的理念随处可见。写汉字要平衡，写文章要四平八稳，道德经的三大规律：阴阳互根、阴阳互动、阴阳裂变在讲阴阳的平衡；而中医治病更是强调各种阴阳、寒热、旺虚、湿燥的平衡。在我们过去的教科书中。在涉及到战略规划的制定时，通常也会用“统筹规划、平衡协调”的词句，但经常是作为一种原则提出，具体如何在制定战略规划的过程中，实现“统筹规划、平衡协调”，具体就缺少方法和工具作支持了。从这个意义上看。平衡记分卡首先将平衡发展的理念转变成了方法。并在具体的操作过程中实现了“平衡协调”。具体体现在：外部衡量和内部衡量之间的平衡、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡、定量衡量和定性衡量之间的平衡以及短期目标和长期目标之间的平衡。
具体到省级电网企业，担负着全省的供电销售、电力发展规划、电网建设以及依法对所辖电网及并网电厂实施统一调度等任务，如某电网公司把战略目标定位为将公司打造成为“经营型、服务型、市场化、现代化”的电网企业；将企业建设成。结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的现代化电网。2010年。公司发展实现“五个领先”；到2015年，公司整体达到国际先进水平。
企业的战略一旦确定，我们就可以根据平衡计分卡的理论得到一张企业的战略地图，并确定战略绩效目标域。如图1所示。
从图1中我们可以看出，平衡计分卡像是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。“学习和发展”能力是长期、基础和过程型关键成功因素。它保障促进“内部流程”的优化，合理设计岗位及营运流程。以使我们的员工致力于创造价值的活动。优化的“内部流程”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素。它保障促进和谐的“客户”关系，而后者是速效、直接和过程型关键成功因素，向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，因此获得长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长，而优良的财务表现是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
(一)指标的设定
企业的战略目标确定后，接下来就要设定基于战略的关键绩效指标。我们可以利用平衡计分卡理论从财务绩效、内部运营、学习及创新、满足客户需求等角度对供电企业的战略目标进一步分解。建立指标体系。指标有如下作用。
限定范围：指标所指定的内容，就是要测评的内容，也就是工作要求的内容。如利润指标，就是利润方面必须达到的要求。
指引方向：是在限定内容的基础上，向哪个方向发展最好。如利润越多越好，而成本越少越好。
细化分解：指标可以无限地精细化，可一级级地分解出多层次的指标说明这个指标的含义。如利润可以分解成收入和成本。
建立关联：指标之间可以建立相互联系。如利润、收入、成本、毛利、管理费用等指标。可以根据它们的含义建立一种数学关系。
度量事实：指标用来测评对象，给出一个指标所指范围的结果。如用利润来测评某企业，他的利润是五千万元，这就是测评结果。
从指标的定义和作用看。如果指标用好了，可以把战略所要求的内容用指标表达出来，然后将其分解到最具体的细小环节，这样在每一组织层和时间段，既确定了工作方向也确定的工作内容，而且可以精确地测评工作达到的程度，检查工作是否符合战略的需要，这正是战略执行所要的结果。
1 财务类指标
财务类指标具有双重特色，既体现了战略目标对财务绩效的要求。也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果，可以反映企业如何为股东创造价值。一般采用收入、利润、资产回报率 和经济增加值(EVA)等具体指标。根据供电企业的特点，我们可以选择一下财务指标：
(1)售电量，我们可以在供电企业财务报表中的电力销售情况明细表中直接读取数值。
(2)单位售电成本，包括购电成本和供电成本，我们可以从电力产品生产成本明细账中读取并计算。
单位售电成本=电力总成本，总售电量
(3)电费回收率，指某一会计年度收回电费的比率。
电费回收率=1一年末应收账款余额，年初应收账款余额
(4)净资产收益率，又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益(平均所有者权益)的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。
净资产收益率=净利润，所有者权益
(5)总资产增长率，是企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。
总资产增长率=本年总资产增长率／年初资产总额
2 内部流程绩效指标
内部过程是企业改善运营业绩的重点，其主要关注公司的管理效率与管理效果。企业能否被顾客认可关键就在是否能满足顾客的需求，企业的生产流程、管理水平、创新能力是决定企业产品和服务质量的根源，这就要求企业要不断地创新，加快产品的更新换代，也就在企业的内部业务流程方面提出了要求。结合供电企业的具体情况，我们选择下列指标：
(1)全员劳动生产率，是指根据产品价值量指标的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。是企业生产技术水平，运营管理水平，职工技术数量程度和劳动积极性的综合表现。
全员劳动生产率=产值／年均职工人数
(2)供电量增长率。是指一定期间供电量增长百分比。可以从购入电力费明细表中获得。
供电量增长率=(当年供电量一上年供电量)，上年供电量
(3)线损率，即电网中消耗的电量与向电网供应电能的百分数，用来考核电力系统的经济性。
线损率=(供电量一售电量)／供电量
3 满足客户需求绩效指标
企业靠什么持续的实现财务目标?答案就是顾客。因此，任何企业与其财务目标相联系。想要获得长远的、出色的财务绩效，就必须创造顾客青睐的产品或服务。现阶段，电力行业还处于国家垄断行业，但随着经济形式的不断发展变化，其竞争也将日益严峻。所以，我们也要关注顾客的满意度、忠诚度和评价等问题。
(1)客户满意度，反映的是客户的一种心理状态，是顾客对企业产品或服务的满意度。是评价企业综合经营绩效的重要指标。
客户满意度指标=满意人数，抽样调查总数
(2)总资产税费率，指一定时期内所缴纳税费额占总资产的百分率，前者可以从应上交应弥补款项表中得到。
总资产税费率=上缴税费额，平均总资产额
4 学习和成长指标
作为最后一个维度，学习和成长为前三个维度取得绩效突破提供持续推动力。企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长。
(1)大专及以上学历职工比率，即具有大专以及以上学历的职工占职工总数的比例。
大专及以上学历职工比率=大专及以上学历职工比率／全部职工数
(2)全员岗位培训率。即一定期间内接受过岗位培训的人数占公司总人数的比率。
全员岗位培训率=受培训人数，全部职工数
(3)科技投入产出比，即一定期间内科技投入占企业总产值的比例。
科技投入产出比：技术创新活动总费用，电量销售额
上述指标均为定量指标。可汇总成如表1的考核表进而对工作进行考核评估。
(二)平衡计分卡使用原则
平衡计分卡的指标是这张“卡”的总指标，这些指标常常是比较粗一点的指标，不能直接得到数据或者还不能直接指导具体行动，这就需要将指标在组织内部自上而下进行沟通的分解。然后针对这些目标值制定工作计划。收集实际绩效数据，比较战略绩效目标。作为绩效管理的基础。具体分为三个步骤：
第一步：公司级计分卡定义总体战略的优先级与前后关系。
第二步：每个业务部门和支持部门编制与公司战略性规划相匹配的平衡计分卡。
第三步：编制与组织战略相匹配的岗位平衡计分卡。
以线损率为例，先落实到市场部，并进而由调度、生产技术部，由配电工区、变电工区和电力营销部分别对线损率的影响因素负责。如图2所示。
除此之外，在管理方面应用时还应该注意目标的平衡性和绩效的稳健性原则及战略核心地位原则。
平衡计分卡不仅仅是一个考核系统。更是一个管理系统，它使公司可以清晰地规划远景、制订战略，并落实为具体的行动。他即为内部业务流程又为外部顾客提供及时的反馈信息，对战略的绩效和成果的改进提供持续动力，使企业评估趋于完善，利于公司的长期发展。
三、总结与展望
本文充分吸收了国内外学者关于绩效评价和平衡计分卡的相关研究成果，从最先问题的提出到理论的阐述再到结合供电局实际情况的具体分析，思维逻辑严密，从战略的角度肯定了绩效评价在企业运营中的地位。
通过上述结合供电局的具体情况，分析平衡计分卡在绩效管理中的应用，可以看到其是有积极意义的，不仅能改善公司的内部运营，还能帮助整个公司提高对公司战略的认知，逐层推导指标加强战略的驱动力。选择那些能直接驱动内部营动的主要方面作为绩效控制点。但在实际的应用过程中，必须清楚认识到。平衡计分卡存在一定的局限性，比如一些指标难以量化考核等问题也影响了绩效管理作用的发挥。企业若想用平衡计分卡开发出与企业战略紧密联系，有利用企业发展的绩效管理系统，还需要不断进行补充和更新，才能使组织绩效得到显著提高。
采用平衡计分卡的方法进行业绩评价相对于传统业绩评价方法实现了一些新的突破。但平衡计分卡方法也存在很多不足与局限。从目前平衡计分卡在电网企业的应用情况来看，应该说还是属于起步阶段，指标调整的空间比较大。另外。在对不同企业业绩进行评价的过程中。还需要其他业绩评价指标如KPI等的配合。针对供电企业研究存在的局限性，将从以下几个方面入手，对战略导向的绩效测评体系在我国供电企业的应用展开进一步研究：
一是明确企业的远景、战略与目标，结合管理的实际需要和环境变化对指标体系做出修订并在不断的实践中加以完善。
二是将测评系统与企业的信息管理系统紧密地结合起来，一方面解决测评数据来源和准确性问题。另一方面使信息采集和分析具有战略导向性。
三是强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训。要在绩效测评的基础上，综合利用各种激励措施，形成有效的经营激励。