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对于空客用50年的时间实现与波音的分庭抗礼，业界一直将其归因于空客的创新精神。事实上，除了勇于创新的精神之外，空客之所以能够取得今天的成就，与其建立的一套完整而严密的产品质量管理体系是分不开的。
对于商用飛机产业来说，产品质量直接关系企业的生死存亡。由于行业门槛极为苛刻，想要进入这一市场，就必须能够提供高可靠性的产品，有了可靠性才有市场，而可靠性又需要大量的商业运营来证明。因此，对于飞机制造商来说，经验越丰富、信誉越高，订单就越多，这是行业的客观规律。对于后来者而言，我们不仅要借鉴空客的创新精神，更要研究借鉴空客的质量管理之道。
空客质量体系的主要构成
总体来看，“质量管理”共经历了四个发展阶段。
第一阶段是20世纪早期，被誉为“管理科学之父”的美国人弗雷德里克·泰罗提出了一套生产理念，主张将计划职能和执行职能分开，将质量保证工作交给专职检验人员。这是质量管理的第一个阶段——检验管理阶段，事后控制是这个阶段的主要特点。
第二次世界大战之后，两位美国咨询专家朱兰博士和戴明博士将数理统计方法引入质量管理，开启了质量管理的第二个阶段——统计质量控制阶段。日本企业将这一管理方法用到了极致，也正是在这个阶段，“日本制造”的质量实现了飞跃。20世纪70年代，日本产品凭借优异的质量成功打入西方市场。
随着科学技术和工业生产的飞速发展，对质量的要求也越来越高，第三个阶段即全面质量管理阶段拉开了序幕。全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过所有相关方和客户受益而达到长期成功的一种管理方法。这套管理体系主张把质量问题当作一个有机的整体进行综合分析。
质量管理的第四个阶段就是质量保证管理体系阶段，即ISO9000标准阶段。20世纪80年代，质量管理发展到系统管理与行业扩展阶段，迫切需要一个统一的标准来提高质量管理效率。为此，国际标准组织先后建立了一系列ISO标准。如今，这套质量管理体系已在不同行业得到了应用。
对于飞机制造商而言，其所遵循的质量标准是在ISO标准的基础上结合行业特点而形成的。目前，通行的航空航天质量管理体系标准为AS9100B，其中包括ISO9001的内容和附加的针对航空航天业的特殊要求。空客的质量体系就是以这些标准为蓝本，结合公司项目发展逐步建立和完善起来的。
由于商用飞机产品的特殊性，飞机的适航管理是全方位的。因此，飞机制造商执行质量标准体系只是完成了质量管理的一部分工作，为了保证飞机的持续适航，制造商还要制定符合适航要求的、更加严格和全面的质量体系。为此，空客在ISO标准的基础上，结合欧洲航空安全局（EASA）21部的要求，不断完善持续适航方面的质量管理。
在此需要解释一下，EASA 21部是飞机研发和生产过程中必须要遵循的法律文件，21部细则被空客视为确立质量标准的纲领性文件。同时，EN/AS9100作为针对航空领域建立在ISO9001：2000基础上的质量体系标准，也被空客视为建立企业质量体系的重要标准。
EASA 21部中对质量体系进行了明确定义：“质量体系是一个用于决定和强制执行质量原则的组织机构，这个机构中应该包括实现管理功能的责任方、程序、过程和资源。任何从事飞机及飞机部件的生产厂商需向EASA当局呈交、确认、建立、维护一个质量体系，并按照体系规定的细则接受EASA的定期审查，以获得21部的生产组织批准证书（POA）认证，从而开展飞机的生产和销售。”
为了符合上述要求，空客专门设立了适航部门，为飞机的研发生产提供全过程、全方位管理，并编制了一系列质量细则，这些细则中的每一项条款都要经过EASA认可后方可执行。这些质量细则和质量管理规定上接EASA的相关法规，下联空客的各个研发和生产实践，具有很强的可操作性，值得国内企业借鉴。
发现问题，第一时间提出来
空客始终坚持质量第一（Quality First）的原则，十分注重质量的持续改进。在质量第一的要求下，经费、进度都会为其让步，严格按照科学、客观的规律研制和生产飞机。在空客，质量已经通过流程的固化、倾听顾客的声音、强化员工质量意识等做法融入到企业的基因中。
在流程和规范方面，空客的材料规范、设计规范、试验规范等都非常齐备。这些规范主要分为空客流程（Airbus Procedure，AP）和空客手册（Airbus Manual，AM）两种。AP主要针对设计流程，如A350飞机的设计分为概念阶段、初步设计阶段、详细设计阶段等，每个阶段要考虑的问题有哪些都有明确的规定。AM则主要针对流程中的具体方法，即针对具体技术问题给出相应的方法，二者互相引用，互为补充。工程师在设计过程中，只要严格遵照各项设计规范、指南，就可以避免很多问题的发生。
如今，空客的研发团队遍布全球，员工近13万人，正是这些相同的流程、相同的工具让分布在全球不同地区的员工拥有了共同的工作语言。空客首席人力官曾说：“我们一直努力让员工感觉到是在一个统一的公司工作，而不是法国公司、德国公司、英国公司或西班牙公司。”
此外，空客还把重要的流程、规范集成在软件中，形成统一的工具。如空客针对A350XWB研发了飞机强度校核平台，该平台集成了飞机强度分析中所需的所有校核方法以及空客的材料规范、紧固件规范等。如此，设计师在工作中只需根据校核内容输入尺寸信息，然后从平台中选出所用材料、紧固件信息等，就能自动得到校核结果，甚至能直接生成校核报告。这样的平台极大地避免了人为错误，提升了工作效率。
该平台由空客的专业技术团队维护，他们根据在型号应用中的反馈，对平台的方法、参数等进行动态维护，同时还起到了保护知识产权的作用。目前，空客已经把该平台推广至其他型号研制中，大大缩短了型号研发周期。
空客对于质量的重视还体现在非常注重倾听顾客的声音。以北京空客工程中心为例，质量部门每月都會开展对项目满意度的评价，从客户那里得到的任何关于进度、质量、风险的评价或抱怨，都将作为项目持续改进的依据。
在空客，有一种理念，即“发现问题，一定要在第一时间提出来”，提出越晚，改正这个问题所付出的代价就越大。这是每一个空客员工一入职就会被灌输的理念，公司希望员工不要因为害怕等原因，不敢暴露问题。为此，空客还建立了一个核心网络，在飞机设计、生产、总装等各个环节，确保一些核心员工能够及时报告发现的问题，并采取纠正措施，把损失降低到最小。
签字授权为质量保驾护航
对于商用飞机研制来说，技术报告不仅要准确、可靠，还要具有可追溯性。一份错误的技术报告可能后患无穷，轻则拖累研制进度，造成经济损失，重则危及乘客生命。为此，高效、明确的签字体系至关重要。
在空客，技术报告遵循严格的签字授权管理制度，不同的签字级别定义了不同的职责。目前，空客技术报告的签字一般分为六个级别，从低到高分别为：编制-校对-审验-同意-技术批准-高级批准。其中，高级批准不属于技术签字的范畴，一般性的技术文件不需要高级批准，只有在某些顶层技术文件中才需要签署，如型号设计准则等。
技术报告签字体系的主要内容包括两个方面：一是工程师的签字授权，它决定了工程师能够签署的技术报告的范围和级别；二是签字流程的建立，它保证了技术报告的质量，并明确了不同的责任人。
签字授权管理一般由专业技术部门负责。一般会有一个签字权记录表，表上记录本专业部门的所有工程师在本专业内的签字授权情况，包括工程师能够签署的技术报告范围和级别。每个授权分为四个层次，对应着技术报告的校对、审验、同意和技术批准。
每位工程师的签字授权级别一般2～3年调整一次，由更高一级的专业部门主管和所属项目/IPT团队的主管根据每名工程师在此段工作期间的表现进行评定。例如，张三目前的金属疲劳分析签字级别为校对，如果3年内他检查的技术报告质量较高，则可以提高到审验级别。拥有某专业的签字权是工程师技术能力水平的标志，也是工程师的荣誉。
如果技术报告出现问题，公司会采取倒查机制，级别越高，承担的责任就越大，以确保技术报告签字的严肃性。根据客户反馈，空客会定期对技术报告的质量进行审查，对于投诉较多、反映较差的报告，公司会对不同级别的签署工程师采取降级甚至取消其签字权的处罚。
让管理对质量问题有话语权
在一些单位，层层上报、繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级体系，弱化了员工之间的协作和资源整合，而不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度，针对这种情况，空客的“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品、服务之间灵活分配，适应不断变化的外部要求。
空客从2004年起，全面整合公司现有资源，简化、统一设计和生产管理过程，成立了以部件为单位的优良中心（COE），专门负责飞机部件设计、生产及质量检测工作。同时，空客还成立了能力中心（COC），专门负责方法研究、标准和规范定义、工具开发，总结各优良中心在型号研制中出现的问题，给出解决方案。
在型号研制中，空客实行强矩阵式管理，采用工程团队和能力团队并行的构架。工程团队专注于按照客户要求和项目实施计划，基于COC提供的工具、方法和规范开展工程设计工作，能力团队则由各个领域的专家组成，通过对项目进行日常跟踪指导、阶段性技术评审等，确保技术交付物符合标准。此外，能力团队还通过组织技术培训和讨论，提升工程团队的技术能力和水平，进而提升公司的工作效率。
在空客，项目一般按照横向和纵向分为两条管理条线。横向条线是由项目经理、技术部门工程师组成的项目条线。项目经理会获得充分授权，对项目的计划、风险、质量和成本全面负责。因此，项目经理在空客绝不是“纸老虎”。空客的项目经理通常需要通过国际职业项目管理培训（PMP）和六西格玛绿带培训（Green Belt），并需在负责的项目中采用先进的管理方法，取得经济收益或效益提升，才能确保认证资质的持续有效。
根据项目的大小和需要，在项目经理下面还可以设置项目强度经理和项目结构经理，他们帮助项目经理分管强度和结构方面的技术工作。此外，每个项目还会选出一名工程师兼任质量专员，具体负责监督、检查项目的质量工作，向质量经理汇报项目的质量考核指标、KPI绩效完成情况等。
纵向条线是由部门组成的能力条线。以空客强度部为例，强度部门经理下设技能经理和运营经理。其中，运营经理主要负责部门招聘、日常运营、团队建设等事务。技能经理则主要负责部门的专业能力提升。技能经理分管一个能力团队，该团队由五个不同领域的技术专家组成，分别是静强度技术专家、复合材料技术专家、疲劳与损伤容限技术专家、有限元技术专家、试验技术专家。这些专家主要从事技术能力建设工作，通过组织技能培训、举办工作经验分享会等形式，确保工程团队的能力满足需求。
此外，技能经理还需定期对员工的技能进行评定，参与员工的绩效考核工作。为保证能力团队工作时的独立性和客观性，能力团队的人员不审验自己参与的项目，这对项目形成了有效的制约机制，在一定程度上避免了为赶进度而忽略质量的现象发生。
对于商用飛机产业来说，产品质量直接关系企业的生死存亡。由于行业门槛极为苛刻，想要进入这一市场，就必须能够提供高可靠性的产品，有了可靠性才有市场，而可靠性又需要大量的商业运营来证明。因此，对于飞机制造商来说，经验越丰富、信誉越高，订单就越多，这是行业的客观规律。对于后来者而言，我们不仅要借鉴空客的创新精神，更要研究借鉴空客的质量管理之道。
空客质量体系的主要构成
总体来看，“质量管理”共经历了四个发展阶段。
第一阶段是20世纪早期，被誉为“管理科学之父”的美国人弗雷德里克·泰罗提出了一套生产理念，主张将计划职能和执行职能分开，将质量保证工作交给专职检验人员。这是质量管理的第一个阶段——检验管理阶段，事后控制是这个阶段的主要特点。
第二次世界大战之后，两位美国咨询专家朱兰博士和戴明博士将数理统计方法引入质量管理，开启了质量管理的第二个阶段——统计质量控制阶段。日本企业将这一管理方法用到了极致，也正是在这个阶段，“日本制造”的质量实现了飞跃。20世纪70年代，日本产品凭借优异的质量成功打入西方市场。
随着科学技术和工业生产的飞速发展，对质量的要求也越来越高，第三个阶段即全面质量管理阶段拉开了序幕。全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过所有相关方和客户受益而达到长期成功的一种管理方法。这套管理体系主张把质量问题当作一个有机的整体进行综合分析。
质量管理的第四个阶段就是质量保证管理体系阶段，即ISO9000标准阶段。20世纪80年代，质量管理发展到系统管理与行业扩展阶段，迫切需要一个统一的标准来提高质量管理效率。为此，国际标准组织先后建立了一系列ISO标准。如今，这套质量管理体系已在不同行业得到了应用。
对于飞机制造商而言，其所遵循的质量标准是在ISO标准的基础上结合行业特点而形成的。目前，通行的航空航天质量管理体系标准为AS9100B，其中包括ISO9001的内容和附加的针对航空航天业的特殊要求。空客的质量体系就是以这些标准为蓝本，结合公司项目发展逐步建立和完善起来的。
由于商用飞机产品的特殊性，飞机的适航管理是全方位的。因此，飞机制造商执行质量标准体系只是完成了质量管理的一部分工作，为了保证飞机的持续适航，制造商还要制定符合适航要求的、更加严格和全面的质量体系。为此，空客在ISO标准的基础上，结合欧洲航空安全局（EASA）21部的要求，不断完善持续适航方面的质量管理。
在此需要解释一下，EASA 21部是飞机研发和生产过程中必须要遵循的法律文件，21部细则被空客视为确立质量标准的纲领性文件。同时，EN/AS9100作为针对航空领域建立在ISO9001：2000基础上的质量体系标准，也被空客视为建立企业质量体系的重要标准。
EASA 21部中对质量体系进行了明确定义：“质量体系是一个用于决定和强制执行质量原则的组织机构，这个机构中应该包括实现管理功能的责任方、程序、过程和资源。任何从事飞机及飞机部件的生产厂商需向EASA当局呈交、确认、建立、维护一个质量体系，并按照体系规定的细则接受EASA的定期审查，以获得21部的生产组织批准证书（POA）认证，从而开展飞机的生产和销售。”
为了符合上述要求，空客专门设立了适航部门，为飞机的研发生产提供全过程、全方位管理，并编制了一系列质量细则，这些细则中的每一项条款都要经过EASA认可后方可执行。这些质量细则和质量管理规定上接EASA的相关法规，下联空客的各个研发和生产实践，具有很强的可操作性，值得国内企业借鉴。
发现问题，第一时间提出来
空客始终坚持质量第一（Quality First）的原则，十分注重质量的持续改进。在质量第一的要求下，经费、进度都会为其让步，严格按照科学、客观的规律研制和生产飞机。在空客，质量已经通过流程的固化、倾听顾客的声音、强化员工质量意识等做法融入到企业的基因中。
在流程和规范方面，空客的材料规范、设计规范、试验规范等都非常齐备。这些规范主要分为空客流程（Airbus Procedure，AP）和空客手册（Airbus Manual，AM）两种。AP主要针对设计流程，如A350飞机的设计分为概念阶段、初步设计阶段、详细设计阶段等，每个阶段要考虑的问题有哪些都有明确的规定。AM则主要针对流程中的具体方法，即针对具体技术问题给出相应的方法，二者互相引用，互为补充。工程师在设计过程中，只要严格遵照各项设计规范、指南，就可以避免很多问题的发生。
如今，空客的研发团队遍布全球，员工近13万人，正是这些相同的流程、相同的工具让分布在全球不同地区的员工拥有了共同的工作语言。空客首席人力官曾说：“我们一直努力让员工感觉到是在一个统一的公司工作，而不是法国公司、德国公司、英国公司或西班牙公司。”
此外，空客还把重要的流程、规范集成在软件中，形成统一的工具。如空客针对A350XWB研发了飞机强度校核平台，该平台集成了飞机强度分析中所需的所有校核方法以及空客的材料规范、紧固件规范等。如此，设计师在工作中只需根据校核内容输入尺寸信息，然后从平台中选出所用材料、紧固件信息等，就能自动得到校核结果，甚至能直接生成校核报告。这样的平台极大地避免了人为错误，提升了工作效率。
该平台由空客的专业技术团队维护，他们根据在型号应用中的反馈，对平台的方法、参数等进行动态维护，同时还起到了保护知识产权的作用。目前，空客已经把该平台推广至其他型号研制中，大大缩短了型号研发周期。
空客对于质量的重视还体现在非常注重倾听顾客的声音。以北京空客工程中心为例，质量部门每月都會开展对项目满意度的评价，从客户那里得到的任何关于进度、质量、风险的评价或抱怨，都将作为项目持续改进的依据。
在空客，有一种理念，即“发现问题，一定要在第一时间提出来”，提出越晚，改正这个问题所付出的代价就越大。这是每一个空客员工一入职就会被灌输的理念，公司希望员工不要因为害怕等原因，不敢暴露问题。为此，空客还建立了一个核心网络，在飞机设计、生产、总装等各个环节，确保一些核心员工能够及时报告发现的问题，并采取纠正措施，把损失降低到最小。
签字授权为质量保驾护航
对于商用飞机研制来说，技术报告不仅要准确、可靠，还要具有可追溯性。一份错误的技术报告可能后患无穷，轻则拖累研制进度，造成经济损失，重则危及乘客生命。为此，高效、明确的签字体系至关重要。
在空客，技术报告遵循严格的签字授权管理制度，不同的签字级别定义了不同的职责。目前，空客技术报告的签字一般分为六个级别，从低到高分别为：编制-校对-审验-同意-技术批准-高级批准。其中，高级批准不属于技术签字的范畴，一般性的技术文件不需要高级批准，只有在某些顶层技术文件中才需要签署，如型号设计准则等。
技术报告签字体系的主要内容包括两个方面：一是工程师的签字授权，它决定了工程师能够签署的技术报告的范围和级别；二是签字流程的建立，它保证了技术报告的质量，并明确了不同的责任人。
签字授权管理一般由专业技术部门负责。一般会有一个签字权记录表，表上记录本专业部门的所有工程师在本专业内的签字授权情况，包括工程师能够签署的技术报告范围和级别。每个授权分为四个层次，对应着技术报告的校对、审验、同意和技术批准。
每位工程师的签字授权级别一般2～3年调整一次，由更高一级的专业部门主管和所属项目/IPT团队的主管根据每名工程师在此段工作期间的表现进行评定。例如，张三目前的金属疲劳分析签字级别为校对，如果3年内他检查的技术报告质量较高，则可以提高到审验级别。拥有某专业的签字权是工程师技术能力水平的标志，也是工程师的荣誉。
如果技术报告出现问题，公司会采取倒查机制，级别越高，承担的责任就越大，以确保技术报告签字的严肃性。根据客户反馈，空客会定期对技术报告的质量进行审查，对于投诉较多、反映较差的报告，公司会对不同级别的签署工程师采取降级甚至取消其签字权的处罚。
让管理对质量问题有话语权
在一些单位，层层上报、繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级体系，弱化了员工之间的协作和资源整合，而不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度，针对这种情况，空客的“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品、服务之间灵活分配，适应不断变化的外部要求。
空客从2004年起，全面整合公司现有资源，简化、统一设计和生产管理过程，成立了以部件为单位的优良中心（COE），专门负责飞机部件设计、生产及质量检测工作。同时，空客还成立了能力中心（COC），专门负责方法研究、标准和规范定义、工具开发，总结各优良中心在型号研制中出现的问题，给出解决方案。
在型号研制中，空客实行强矩阵式管理，采用工程团队和能力团队并行的构架。工程团队专注于按照客户要求和项目实施计划，基于COC提供的工具、方法和规范开展工程设计工作，能力团队则由各个领域的专家组成，通过对项目进行日常跟踪指导、阶段性技术评审等，确保技术交付物符合标准。此外，能力团队还通过组织技术培训和讨论，提升工程团队的技术能力和水平，进而提升公司的工作效率。
在空客，项目一般按照横向和纵向分为两条管理条线。横向条线是由项目经理、技术部门工程师组成的项目条线。项目经理会获得充分授权，对项目的计划、风险、质量和成本全面负责。因此，项目经理在空客绝不是“纸老虎”。空客的项目经理通常需要通过国际职业项目管理培训（PMP）和六西格玛绿带培训（Green Belt），并需在负责的项目中采用先进的管理方法，取得经济收益或效益提升，才能确保认证资质的持续有效。
根据项目的大小和需要，在项目经理下面还可以设置项目强度经理和项目结构经理，他们帮助项目经理分管强度和结构方面的技术工作。此外，每个项目还会选出一名工程师兼任质量专员，具体负责监督、检查项目的质量工作，向质量经理汇报项目的质量考核指标、KPI绩效完成情况等。
纵向条线是由部门组成的能力条线。以空客强度部为例，强度部门经理下设技能经理和运营经理。其中，运营经理主要负责部门招聘、日常运营、团队建设等事务。技能经理则主要负责部门的专业能力提升。技能经理分管一个能力团队，该团队由五个不同领域的技术专家组成，分别是静强度技术专家、复合材料技术专家、疲劳与损伤容限技术专家、有限元技术专家、试验技术专家。这些专家主要从事技术能力建设工作，通过组织技能培训、举办工作经验分享会等形式，确保工程团队的能力满足需求。
此外，技能经理还需定期对员工的技能进行评定，参与员工的绩效考核工作。为保证能力团队工作时的独立性和客观性，能力团队的人员不审验自己参与的项目，这对项目形成了有效的制约机制，在一定程度上避免了为赶进度而忽略质量的现象发生。