论文部分内容阅读
近年来，VUCA、不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边。这些变化主要表现在：一是发展方向的不确定性；二是发展路径的不连续性；三是人的变化（例如陆奇离职对百度市值和战略的影响）。内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。笔者梳理了近年来企业战略的一些主要变化，尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。
趋势之一：从产业驱动、资源驱动到愿景驱动
很长一段时间以来，人们一直在讨论战略究竟是什么？在某种程度上，战略（“该做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的结合。“可做”取决于外部环境，“能做”取决于资源和能力，“想做”取决于使命和愿景。“可做”、“能做”、“想做”的交集即为战略，如图1所示。“可做”“能做”和“想做”分别对应不同的驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，以往不同企业在不同方面侧重点有所不同，三者选一作为长远发展的基本假设。
战略到底是产业驱动、资源驱动还是其他因素驱动，过去30多年无论是理论还是实践均引起很大的争论。不过近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。当然，愿景绝不仅仅是简单的“远大梦想”。阿里巴巴首席战略官曾鸣教授说过：企业三大基石之一就是“远见”，也就是“愿景”，即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。他多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。
趋势之二：从可持续竞争优势到暂时竞争优势
战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？为了寻找并维持这种差异，从某种意义上讲，企业战略的终极目的就是构建竞争优势。在权威如哈佛大学使用的战略教科书上，“持续竞争优势”也是随处可见的“正确表述”。
在“競争优势源于何处以及如何分类”这一问题上，目前取得较大认可、应用较为广泛的是资源本位观理论主要奠基人杰恩·巴尼的专利成果——VRIO框架。该框架认为，资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源，它们与竞争优势的关系可以用表1清晰地表示。可以看出，要想维持持续竞争优势，价值性、稀缺性和难以模仿性三个条件缺一不可，但是同时满足三个条件并不容易且没有必要。
随着互联网公司颠覆了一个又一个行业，同时呈现出高度灵活的战略适应力，人们逐渐认识到：随着环境的变化，企业追求并保持持续竞争优势越来越难，取而代之的是更有现实意义的“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多去追求资源的价值性和稀缺性，不惧怕竞争对手的模仿并始终领先竞争对手半步，也就是“你可以学我，但我始终领先于你”。这种使竞争对手一直处于追赶状态的手法可谓领先互联网的不二法宝！
趋势之三：从战略决定组织到组织先行于战略
1962年美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行研究之后，在其经典的《战略与结构》一书中提出：战略决定组织，组织传承战略。后来，这一简单明了、容易记忆的断言在理论界、企业界和咨询界，似乎都成了金科玉律。然而，人们逐渐发现在战略与组织的关系中，组织对战略的反作用力和牵制能量越来越大，甚至“组织先动，战略后至”的情形频繁出现。
腾讯就是典型例子。2018年腾讯年满20岁，它的战略趋于稳定，但组织架构却经常变化。腾讯的战略，简言之就是“连接器”，2018年腾讯宣布全面拥抱产业互联网。腾讯每隔六七年就进行一次大的组织调整，调整如图2所示，但这种“折腾”对于保持腾讯的灵活性、敏捷性又是必要的。未来，“组织先动”的情形就会越来越常见。对于大多数企业而言，需要警觉的是“战略决定组织，组织传承战略”的隐含假设（组织变化的前提是战略变化）不再存在。
可以预见，在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，组织结构裂变将成为战略重整和演进的破局之手，组织优化将成为新常态。所谓组织优化，就是既有不变也有变化，例如腾讯新六大事业群中，四个保持不变，两个为新增。
趋势之四：从构建核心竞争力到借力生态能力圈
纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆：一端是产业基础观，认为企业是一组产品与服务的组合；另一端是资源基础观，认为企业是一组能力的组合。前者的竞争优势来自合适的市场定位，战略大师波特就是这一主张的代表人物；后者的竞争优势来自核心竞争力及其协调，巴尼、哈默等人则是这一主张的代表人物。随着实践的加深，人们更加倾向于后者。在这一理论的指引下，企业家们坚信经营企业需要脚踏实地、一步一个脚印来积累实力。
但是，人们也有一些困惑：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育才能够带来长期竞争优势。例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能趋于稳定。但是在互联网时代，我们见证了一个又一个独角兽企业指数级增长的财富神话。Uber、Airbnb、美团们的成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同，人们开始意识到产业优势、资源优势之外，或许存在另一种竞争优势：交换优势。
在以苹果、亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的互联网企业上，这一点可以得到充分验证。这些企业的成功经验告诉我们：企业的竞争优势不仅仅来自长年累月的积累，也可以通过交换来获得自身发展需要的能力，这方面小米给我们上了很好的一课。现阶段小米的发展或许有一些争议，但有一点无可争辩：如果不是通过生态链合作战略，小米是无法获得令人注目的快速发展的。以新三板上市公司动力未来为例，小米生态链战略如表2所示。 趋势之五：从追求竞争优势到追求竞争优势集合
竞争优势到底是什么？本文采用波特在他的《竞争优势》一书中提出的定义：竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于竞争对手，这一价值意味着为顾客提供同等效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。显然，这一定义和他的战略学说（五力模型、一般战略）是一脉相承的。
在一个特定的领域内建立竞争优势，这毋庸置疑，然而，今天的领先企业并不是依赖某一个特定的优势，而是致力于打造一个“优势集合”，这显得非常迫切和现实。在这个集合之内，优势相互补充，呈现多维的、动态的状态，成为一个不断自我更新的有机体。笔者认为，一个企业要实现持续发展，就要不断寻找属于自己的第二曲线、第三曲线（如图3），而新的成长曲线不会凭空产生，支撑它的是一个又一个竞争优势，也就是竞争优势集合。
基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断找到新的增长点，IBM、通用电气、惠普们的故事无不启发着我们：企业需要及时更新、寻找，甚至舍弃已有优势，把方向和资源聚焦于新的优势，形成自我循环。
趋势之六：从追求卓越到追求生态系统共荣共生
2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》一书，提出了“不离本行”等8条基本原理，为基业长青指明了方向。随着时间的推移，人们发现，仅仅“追求卓越”，格局和高度还不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统（赋能），以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统（使能）作出更大贡献。
“五力模型”是波特1980年在《竞争战略》一书中提出的一个工具，这个框架中，企业位于模型的中心，与竞争对手自不必说，与顾客、供应商、潜在的进入者、替代者也都是竞争关系，这不符合现实。以华为为例，随着华为的成功尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但人们只看到华为超过6 000亿元的營收，却忽略了华为背后打造的强大生态系统。华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。
马云在曾鸣2018年出版的《智能商业》一书的序言中说：在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。为此，笔者将“五力模型”稍作修改（如图4），五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量。
趋势之七：从“市值和估值崇拜”到“回归经营利润”
在中美独角兽浪潮的影响下，特别是在风险资金的推动下，中国企业尤其是互联网企业一度出现了“只要估值不要盈利”的倾向。然而，这仅仅是互联网上半场的故事，在互联网下半场，企业开始回归到经营的本质：盈利。我们并没有严格区分上下半场，但可以发现一些特征，其中之一就是从上半场的消费互联网转向下半场的产业互联网方向发展，利润成为经营首要考虑的因素。
中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。网上甚至有人戏言，像雷军一样亏损做手机，人人都能做到千亿元市值公司。殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是拒绝诱惑、用未来长期增长即第二、第三曲线来换取当前盈利；或者说，是投资于未来而造成的主动亏损。与当下某些互联网公司前期疯狂补贴用户、培养用户消费习惯之后再疯狂掠夺用户的做法有着本质区别。
趋势之八：从重视战略规划到重视战略管理
曾鸣有一句名言：看十年，做一年。傅盛也有过一句看似“不合常理”的名言：战略制定的重要性远远大于执行。实际上傅盛和曾鸣想表达的是，公司好坏=战略×执行。好战略是开战前就有七分胜算，换言之，不要用战术的勤奋来掩盖战略上的无为。与崇尚“升维思考，降维打击”相关但又辩证统一的是，近年来企业越来越重视战略管理。所谓“升维思考，降维打击”，就是花更多的时间在比别人更高的维度想清楚方向，同时在执行的时候比别人更凶狠。
不妨看看华为的战略管理发展历程，华为的战略管理并不是一开始就如此完备和强大：1997～2003年成立市场策略部，2004年华为引入VDBD（价值转移）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并运作DSTE。管理机制大致如图5所示。今天，华为直接从事战略的有2 000人，与战略管理工作相关的有8 000人。在战略管理上，华为已经领先国内大多数企业十多年。华为战略的精髓不是战略规划，而是战略管理。华为的战略相关员工更加重视前端、重视战略管理的系统性、逻辑性。
以往很多企业只有战略规划而缺乏战略管理，今天情况有所改变，这是可喜的。华为成功的关键因素之一，就是把战略看成一件管理工程，把它视为和生产管理、财务管理、人力资源管理同等重要，甚至更为重要。
趋势之九：从战略的创新到更高维度的创新
德鲁克曾经说过：企业只有两个职责，营销和创新。管理创新、战略创新是人们获得更大竞争优势的两大法宝。当然，为了追求更长远的发展，仅管理创新、战略创新是不够的，还需要更高维度的创新。笔者认为，企业的创新维度可以用图6来表示，企业、生态系统和生态簇三者的区别是：企业是内部利益相关者的聚合体，生态系统是内外部利益相关者的聚合体，生态簇是生态系统的聚合体，在竞争（创新）空间上分别对应战略、商业模式和共生体（魏炜、朱武祥、张振广，2017）。 在基础的管理创新方面，彼得·德魯克曾在《有效的主管》一书中指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。管理是由计划、组织、领导、控制等职能为要素组成的活动过程。管理决定执行效率；在战略创新方面，尽管战略学说形形色色，归根结底核心要素依然是三个：企业、顾客、竞争对手。这三要素被大前研一称为“3C”框架。所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率；在商业模式和共生体创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。一般而言，结构效率大于执行效率和竞争效率。
过去战略是火车头，是公司发展的牵引力量，在享受行业增长红利时甚至可以不用过多考虑内部管理问题。然而今天，管理、战略、商业模式乃至更高维度的共生体，如同一辆动车组的诸多发动机，共同推动企业前进。
趋势之十：从学科相对独立到学科之间融合
战略原本是一门相对独立的学科，但随着内外部环境的深刻变化，战略不再独善其身，而是与其他学科相互融合。经济学、社会学和心理学的已有成果为战略管理提供了更多思考方向，例如近期热门的生态系统学说，很多就是借鉴了社会学的不少成果。此外，《战略管理杂志》（Strategy Management Journal）是战略管理领域最顶尖的期刊之一，其内容从一开始的战略本身发展到现在几乎涵盖包罗万象，也是这一趋势的体现。
不仅学科之间融合，战略的融合还包括古（古代战略思想）今（现代理论）之间的融合，中（东方思维）外（西方理论）之间的融合，学派之间（例如明茨伯格总结的战略十大流派，以及其他更新的战略流派）的融合，等等。作为一门学科，战略与其他学科之间融合，对战略研究和制定者提出了更高的要求，不仅需要更加全面的知识结构，做一个跨界思考的理论家，还需要对前沿领域保持足够的好奇和敏感。
战略的内容、过程和思维
如同任何物体都有长、宽、高三个维度一样，战略也可以区分成三个维度：内容、过程和思维。上述战略管理的十大新趋势，可以放进内容、过程和思维三个维度之中（如图7）。可以看到，十大新趋势中战略思维占据比较重要的比重，这不奇怪，正是因为战略思维的转变，才导致战略过程和战略内容也发生较大的变化。
目前越来越多的企业开始设立首席战略官、战略总监、战略经理这一岗位，但从实践来看，这些角色经常处于比较尴尬的位置，他们并没有深度参与公司的发展战略，而更多充当为董事会作战略提供论证、支撑的角色。随着企业对战略管理的重视，情况大为好转，他们已经从战略制定的旁观者转变为参与者。但笔者认为这依然不够，还应当从战略管理（不仅仅是战略规划）的参与者变成主导者。
随着战略正在发生的深刻变化，笔者认为未来一名合格的首席战略官、战略总监、战略经理应该超越战略本身，成为公司变革的推动者，成为真正引领公司发展的舵手之一。
趋势之一：从产业驱动、资源驱动到愿景驱动
很长一段时间以来，人们一直在讨论战略究竟是什么？在某种程度上，战略（“该做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的结合。“可做”取决于外部环境，“能做”取决于资源和能力，“想做”取决于使命和愿景。“可做”、“能做”、“想做”的交集即为战略，如图1所示。“可做”“能做”和“想做”分别对应不同的驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，以往不同企业在不同方面侧重点有所不同，三者选一作为长远发展的基本假设。
战略到底是产业驱动、资源驱动还是其他因素驱动，过去30多年无论是理论还是实践均引起很大的争论。不过近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。当然，愿景绝不仅仅是简单的“远大梦想”。阿里巴巴首席战略官曾鸣教授说过：企业三大基石之一就是“远见”，也就是“愿景”，即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。他多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。
趋势之二：从可持续竞争优势到暂时竞争优势
战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？为了寻找并维持这种差异，从某种意义上讲，企业战略的终极目的就是构建竞争优势。在权威如哈佛大学使用的战略教科书上，“持续竞争优势”也是随处可见的“正确表述”。
在“競争优势源于何处以及如何分类”这一问题上，目前取得较大认可、应用较为广泛的是资源本位观理论主要奠基人杰恩·巴尼的专利成果——VRIO框架。该框架认为，资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源，它们与竞争优势的关系可以用表1清晰地表示。可以看出，要想维持持续竞争优势，价值性、稀缺性和难以模仿性三个条件缺一不可，但是同时满足三个条件并不容易且没有必要。
随着互联网公司颠覆了一个又一个行业，同时呈现出高度灵活的战略适应力，人们逐渐认识到：随着环境的变化，企业追求并保持持续竞争优势越来越难，取而代之的是更有现实意义的“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多去追求资源的价值性和稀缺性，不惧怕竞争对手的模仿并始终领先竞争对手半步，也就是“你可以学我，但我始终领先于你”。这种使竞争对手一直处于追赶状态的手法可谓领先互联网的不二法宝！
趋势之三：从战略决定组织到组织先行于战略
1962年美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行研究之后，在其经典的《战略与结构》一书中提出：战略决定组织，组织传承战略。后来，这一简单明了、容易记忆的断言在理论界、企业界和咨询界，似乎都成了金科玉律。然而，人们逐渐发现在战略与组织的关系中，组织对战略的反作用力和牵制能量越来越大，甚至“组织先动，战略后至”的情形频繁出现。
腾讯就是典型例子。2018年腾讯年满20岁，它的战略趋于稳定，但组织架构却经常变化。腾讯的战略，简言之就是“连接器”，2018年腾讯宣布全面拥抱产业互联网。腾讯每隔六七年就进行一次大的组织调整，调整如图2所示，但这种“折腾”对于保持腾讯的灵活性、敏捷性又是必要的。未来，“组织先动”的情形就会越来越常见。对于大多数企业而言，需要警觉的是“战略决定组织，组织传承战略”的隐含假设（组织变化的前提是战略变化）不再存在。
可以预见，在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，组织结构裂变将成为战略重整和演进的破局之手，组织优化将成为新常态。所谓组织优化，就是既有不变也有变化，例如腾讯新六大事业群中，四个保持不变，两个为新增。
趋势之四：从构建核心竞争力到借力生态能力圈
纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆：一端是产业基础观，认为企业是一组产品与服务的组合；另一端是资源基础观，认为企业是一组能力的组合。前者的竞争优势来自合适的市场定位，战略大师波特就是这一主张的代表人物；后者的竞争优势来自核心竞争力及其协调，巴尼、哈默等人则是这一主张的代表人物。随着实践的加深，人们更加倾向于后者。在这一理论的指引下，企业家们坚信经营企业需要脚踏实地、一步一个脚印来积累实力。
但是，人们也有一些困惑：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育才能够带来长期竞争优势。例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能趋于稳定。但是在互联网时代，我们见证了一个又一个独角兽企业指数级增长的财富神话。Uber、Airbnb、美团们的成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同，人们开始意识到产业优势、资源优势之外，或许存在另一种竞争优势：交换优势。
在以苹果、亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的互联网企业上，这一点可以得到充分验证。这些企业的成功经验告诉我们：企业的竞争优势不仅仅来自长年累月的积累，也可以通过交换来获得自身发展需要的能力，这方面小米给我们上了很好的一课。现阶段小米的发展或许有一些争议，但有一点无可争辩：如果不是通过生态链合作战略，小米是无法获得令人注目的快速发展的。以新三板上市公司动力未来为例，小米生态链战略如表2所示。 趋势之五：从追求竞争优势到追求竞争优势集合
竞争优势到底是什么？本文采用波特在他的《竞争优势》一书中提出的定义：竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于竞争对手，这一价值意味着为顾客提供同等效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。显然，这一定义和他的战略学说（五力模型、一般战略）是一脉相承的。
在一个特定的领域内建立竞争优势，这毋庸置疑，然而，今天的领先企业并不是依赖某一个特定的优势，而是致力于打造一个“优势集合”，这显得非常迫切和现实。在这个集合之内，优势相互补充，呈现多维的、动态的状态，成为一个不断自我更新的有机体。笔者认为，一个企业要实现持续发展，就要不断寻找属于自己的第二曲线、第三曲线（如图3），而新的成长曲线不会凭空产生，支撑它的是一个又一个竞争优势，也就是竞争优势集合。
基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断找到新的增长点，IBM、通用电气、惠普们的故事无不启发着我们：企业需要及时更新、寻找，甚至舍弃已有优势，把方向和资源聚焦于新的优势，形成自我循环。
趋势之六：从追求卓越到追求生态系统共荣共生
2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》一书，提出了“不离本行”等8条基本原理，为基业长青指明了方向。随着时间的推移，人们发现，仅仅“追求卓越”，格局和高度还不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统（赋能），以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统（使能）作出更大贡献。
“五力模型”是波特1980年在《竞争战略》一书中提出的一个工具，这个框架中，企业位于模型的中心，与竞争对手自不必说，与顾客、供应商、潜在的进入者、替代者也都是竞争关系，这不符合现实。以华为为例，随着华为的成功尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但人们只看到华为超过6 000亿元的營收，却忽略了华为背后打造的强大生态系统。华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。
马云在曾鸣2018年出版的《智能商业》一书的序言中说：在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。为此，笔者将“五力模型”稍作修改（如图4），五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量。
趋势之七：从“市值和估值崇拜”到“回归经营利润”
在中美独角兽浪潮的影响下，特别是在风险资金的推动下，中国企业尤其是互联网企业一度出现了“只要估值不要盈利”的倾向。然而，这仅仅是互联网上半场的故事，在互联网下半场，企业开始回归到经营的本质：盈利。我们并没有严格区分上下半场，但可以发现一些特征，其中之一就是从上半场的消费互联网转向下半场的产业互联网方向发展，利润成为经营首要考虑的因素。
中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。网上甚至有人戏言，像雷军一样亏损做手机，人人都能做到千亿元市值公司。殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是拒绝诱惑、用未来长期增长即第二、第三曲线来换取当前盈利；或者说，是投资于未来而造成的主动亏损。与当下某些互联网公司前期疯狂补贴用户、培养用户消费习惯之后再疯狂掠夺用户的做法有着本质区别。
趋势之八：从重视战略规划到重视战略管理
曾鸣有一句名言：看十年，做一年。傅盛也有过一句看似“不合常理”的名言：战略制定的重要性远远大于执行。实际上傅盛和曾鸣想表达的是，公司好坏=战略×执行。好战略是开战前就有七分胜算，换言之，不要用战术的勤奋来掩盖战略上的无为。与崇尚“升维思考，降维打击”相关但又辩证统一的是，近年来企业越来越重视战略管理。所谓“升维思考，降维打击”，就是花更多的时间在比别人更高的维度想清楚方向，同时在执行的时候比别人更凶狠。
不妨看看华为的战略管理发展历程，华为的战略管理并不是一开始就如此完备和强大：1997～2003年成立市场策略部，2004年华为引入VDBD（价值转移）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并运作DSTE。管理机制大致如图5所示。今天，华为直接从事战略的有2 000人，与战略管理工作相关的有8 000人。在战略管理上，华为已经领先国内大多数企业十多年。华为战略的精髓不是战略规划，而是战略管理。华为的战略相关员工更加重视前端、重视战略管理的系统性、逻辑性。
以往很多企业只有战略规划而缺乏战略管理，今天情况有所改变，这是可喜的。华为成功的关键因素之一，就是把战略看成一件管理工程，把它视为和生产管理、财务管理、人力资源管理同等重要，甚至更为重要。
趋势之九：从战略的创新到更高维度的创新
德鲁克曾经说过：企业只有两个职责，营销和创新。管理创新、战略创新是人们获得更大竞争优势的两大法宝。当然，为了追求更长远的发展，仅管理创新、战略创新是不够的，还需要更高维度的创新。笔者认为，企业的创新维度可以用图6来表示，企业、生态系统和生态簇三者的区别是：企业是内部利益相关者的聚合体，生态系统是内外部利益相关者的聚合体，生态簇是生态系统的聚合体，在竞争（创新）空间上分别对应战略、商业模式和共生体（魏炜、朱武祥、张振广，2017）。 在基础的管理创新方面，彼得·德魯克曾在《有效的主管》一书中指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。管理是由计划、组织、领导、控制等职能为要素组成的活动过程。管理决定执行效率；在战略创新方面，尽管战略学说形形色色，归根结底核心要素依然是三个：企业、顾客、竞争对手。这三要素被大前研一称为“3C”框架。所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率；在商业模式和共生体创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。一般而言，结构效率大于执行效率和竞争效率。
过去战略是火车头，是公司发展的牵引力量，在享受行业增长红利时甚至可以不用过多考虑内部管理问题。然而今天，管理、战略、商业模式乃至更高维度的共生体，如同一辆动车组的诸多发动机，共同推动企业前进。
趋势之十：从学科相对独立到学科之间融合
战略原本是一门相对独立的学科，但随着内外部环境的深刻变化，战略不再独善其身，而是与其他学科相互融合。经济学、社会学和心理学的已有成果为战略管理提供了更多思考方向，例如近期热门的生态系统学说，很多就是借鉴了社会学的不少成果。此外，《战略管理杂志》（Strategy Management Journal）是战略管理领域最顶尖的期刊之一，其内容从一开始的战略本身发展到现在几乎涵盖包罗万象，也是这一趋势的体现。
不仅学科之间融合，战略的融合还包括古（古代战略思想）今（现代理论）之间的融合，中（东方思维）外（西方理论）之间的融合，学派之间（例如明茨伯格总结的战略十大流派，以及其他更新的战略流派）的融合，等等。作为一门学科，战略与其他学科之间融合，对战略研究和制定者提出了更高的要求，不仅需要更加全面的知识结构，做一个跨界思考的理论家，还需要对前沿领域保持足够的好奇和敏感。
战略的内容、过程和思维
如同任何物体都有长、宽、高三个维度一样，战略也可以区分成三个维度：内容、过程和思维。上述战略管理的十大新趋势，可以放进内容、过程和思维三个维度之中（如图7）。可以看到，十大新趋势中战略思维占据比较重要的比重，这不奇怪，正是因为战略思维的转变，才导致战略过程和战略内容也发生较大的变化。
目前越来越多的企业开始设立首席战略官、战略总监、战略经理这一岗位，但从实践来看，这些角色经常处于比较尴尬的位置，他们并没有深度参与公司的发展战略，而更多充当为董事会作战略提供论证、支撑的角色。随着企业对战略管理的重视，情况大为好转，他们已经从战略制定的旁观者转变为参与者。但笔者认为这依然不够，还应当从战略管理（不仅仅是战略规划）的参与者变成主导者。
随着战略正在发生的深刻变化，笔者认为未来一名合格的首席战略官、战略总监、战略经理应该超越战略本身，成为公司变革的推动者，成为真正引领公司发展的舵手之一。