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摘 要：煤炭企业内部控制，是具有煤炭企业操控特点的控制手段，是渗透于煤炭企业采、掘、机、运、通、经营管理、供应销售、市场调查等各环节具体过程的管理细节，是一个规范化、系统化、严密化的完整体系，依靠全员化、过程化的协调控制发生作用，使各项内部控制措施落到实处，最终确保煤炭企业的安全、生产经营以及后勤保障等诸多目标的实现。本文从煤炭企业内部控制现状出发，有针对性地提出加强煤炭企业内部控制的相关措施。
关键词：企业;内部控制;风险管理
一、内部控制概念
内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。
二、当前煤炭企业内部控制的状况
（一）公司治理结构不健全
由于过去长期计划经济的影响，我国煤炭企业改制过程中，国有股一股独大现象严重。内部虽然设立了董事会、监事会，聘请了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，企业管理制度应有的一些机构设置没有起到应有的作用，在实际运作中机构形同虚设。部分煤炭企业甚至根本就没有设置，没有从根本上形成真正的法人治理结构，没有明确界定董事会、审计委员会和管理者的权限和责任，决策和经营机构权利交叉，责任不明，难以形成有效制衡。
（二）内控机制不完善
为了确保其指令被贯彻履行，煤炭企业大都制定了各种措施和程序，一般包含授权和批准、职责划分、设计和运用适当的凭证、适当的安全措施、独立的检查和评价等。但在组织机构控制、授权批准控制、预算控制、风险控制、报告制度控制许多重要环节上，还没有真正形成相互分离、相互联系、相互制约、相互监督的内部控制机制;一些重大投资、资产处置等决策程序还存在较大的主观随意性。比如，在长期投资方面，盲目草率，决策失误，投而不管的现象屡见不鲜; 在实物资产方面，疏于管理，被盗被毁，化公为私，损失非常严重。
（三） 法人层次过多，职责不清
一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都明确地知道所承担的特定职责。在煤炭系统内部，从团体总公司到最基层的煤炭制度，有的多达五六个层次，这样谁都可以管，谁都又可以不管，出了问题以后常常是互相推辞责任，互相责备，最终不了了之，无法追究责任。由于层次过多，跨度太大，所以容易失控，使大批的投资资金难以把持，给国有资产造成丧失。
（四）考核不尽科学， 奖惩未能对应集团
总公司对子公司经理、子公司对其全资企业厂长的绩效考核，还缺乏一套比较科学合理的指标考核体系。容易出现能奖不能罚，负盈不负亏的不对应问题; 容易出现盈利时强调个人作用，亏损时强调客观原因的现象。
（五）对信息和人的作用重视不够
知识经济的到来，信息变得很重要。而作为信息的接受者、传递者和使用者的人更重要。而现阶段，多数煤炭企业对人的重视不够，没有树立内部控制员工为本的观念，没有把内部控制转化为员工的无意识操作的自觉行为。没能使每个员工都成为内部控制的直接参与者和直接受益人。
三、煤炭企业内部控制建设
（一）切实转换机制， 理顺体制
建立完善的公司治理结构，是有效实施内部控制制度的基础。按照集团公司本部（ 即母公司） 的功能定位，完善组织结构，形成股东会、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、有效制衡的结构体系。集团总公司与其全资、控股子公司之间，子公司与其全资、控股企业之间，形成以资本为纽带的出资人制度，集团总公司拥有对被投资公司（ 或企业） 产权代表的任免权、重大投资的决策权、财务预算审批权、收益分配权、经济责任审计委托权和内部审计权等。在理顺体制的基础上，要求子公司进一步加大企业改制、转制的力度， 减少管理层次，解决法人层次过多、搞经营管理的能人过少、注册资本总量小于实收资本、容易流失国有资产，以及债多、人多等问题，真正按照市场的需要转换经营机制。
（二）按照科学性、合法性、可操作性的原则，建立健全内部控制制度
根据不相容职务分离、不相容职能分开的内控制度的要求， 建立、健全内部控制制度， 形成集团总公司内部、子公司内部、企业内部的控制制度体系和内部的会计监督体系， 为保证会计信息真实、完整， 保证管理系统循环畅通， 实现集团总公司的战略目标服务。
（三）牢固树立全员化、全过程、全方位内部控制观念
牢固树立内部控制员工为本的观念， 使煤炭企业的内部控制， 真正成为每一个员工的自觉行为， 让每一个员工都能成为内部控制的直接参与者和受益者。同时，从基础环节抓起， 把每一道工序、每一项工艺都当作内部控制的平台和流程， 大到煤炭销售、物资采购， 采、掘、开、机、运、通等环节， 小到办公用品、后勤保障， 全部纳入内部控制的范围。
（四）强化成本控制能力
煤矿企业作为基础能源生产型企业，受传统管理方式的影响，成本控制方式单一，控制手段简单，以粗放式管理为主，材料、设备等浪费现象严重。推行内控体系能够改变企业由粗放管理、经验管理向数字管理、精细化管理方式的转变，强化了成本过程控制，增强了成本控制能力。
（五）完善控制风险机制
根据煤炭企业自身的特点，制定相应的企业风险管理制度、将风险评估系统化。通过风险评估识别煤炭企业内部所有重要业务流程， 完善煤炭企业重要业务流程风险数据库， 建立起科学的风险评估制度体系。通过利用各种风险分析技术， 找出业务风险点， 全面监控风险点， 并采取恰当的方法降低各种风险。根据煤炭企业自身的生产经营特点， 发生可能性高、影响范围大、造成损失严重的风险主要有： 多元化发展风险、安全生产风险、供应链风险等， 应该重点加强对这几個方面的风险控制。
（六）构建高效的财务风险机制
加强对财务风险的事前、事中、事后控制。企业在进行筹资方案决策时，既要考虑利益，又要兼顾风险。通过对财务风险的定性、定量分析，制定富有弹性的管理措施，保证发生意外时能够有效地应对。建立健全煤炭企业财务预警系统。通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应的数据化管理方式，将煤炭企业所面临的危险情况预先告知企业经营者，并通过分析企业发生财务危机的原因和财务管理体系中隐藏的问题，提出解决问题的有效措施。
（七）加强煤炭企业筹资风险管理
筹资风险不仅取决于生产经营发展对资金的需要，还受投资项目对负债承受能力的制约，因此应当保持合理的负债规模、优化负债结构、合理资金运用，规避财务风险。当资金利润率大于利息率时，以调增长期借款为宜;如果资金利润率小于或等于利息率时，应适当削减负债规模。要保持合理的负债结构，不同的负债组合会给企业筹资成本、风险和报酬带来不同的影响，要对短、中、长期负债保持合理比例。
（八）健全审计机制
审计是煤炭企业内部控制的一个重要部分， 也是监督内部控制其他各环节的主要环节。因此，必须健全审计机制。提高内部审计的地位， 确保其权威性和独立性。要把内部审计工作的主要职责提高到对煤炭企业的生产、经营和日常管理做出分析、评价和提出管理建议上来。
参考文献：
[1]魏凤仙：企业内部会计控制策略[J].商场现代化，2008（3）.
[2]吴玉祥 赵青春：公司内控体系设计与应用 中国财政经济出版社（2007年12月份出版）
关键词：企业;内部控制;风险管理
一、内部控制概念
内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。
二、当前煤炭企业内部控制的状况
（一）公司治理结构不健全
由于过去长期计划经济的影响，我国煤炭企业改制过程中，国有股一股独大现象严重。内部虽然设立了董事会、监事会，聘请了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，企业管理制度应有的一些机构设置没有起到应有的作用，在实际运作中机构形同虚设。部分煤炭企业甚至根本就没有设置，没有从根本上形成真正的法人治理结构，没有明确界定董事会、审计委员会和管理者的权限和责任，决策和经营机构权利交叉，责任不明，难以形成有效制衡。
（二）内控机制不完善
为了确保其指令被贯彻履行，煤炭企业大都制定了各种措施和程序，一般包含授权和批准、职责划分、设计和运用适当的凭证、适当的安全措施、独立的检查和评价等。但在组织机构控制、授权批准控制、预算控制、风险控制、报告制度控制许多重要环节上，还没有真正形成相互分离、相互联系、相互制约、相互监督的内部控制机制;一些重大投资、资产处置等决策程序还存在较大的主观随意性。比如，在长期投资方面，盲目草率，决策失误，投而不管的现象屡见不鲜; 在实物资产方面，疏于管理，被盗被毁，化公为私，损失非常严重。
（三） 法人层次过多，职责不清
一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都明确地知道所承担的特定职责。在煤炭系统内部，从团体总公司到最基层的煤炭制度，有的多达五六个层次，这样谁都可以管，谁都又可以不管，出了问题以后常常是互相推辞责任，互相责备，最终不了了之，无法追究责任。由于层次过多，跨度太大，所以容易失控，使大批的投资资金难以把持，给国有资产造成丧失。
（四）考核不尽科学， 奖惩未能对应集团
总公司对子公司经理、子公司对其全资企业厂长的绩效考核，还缺乏一套比较科学合理的指标考核体系。容易出现能奖不能罚，负盈不负亏的不对应问题; 容易出现盈利时强调个人作用，亏损时强调客观原因的现象。
（五）对信息和人的作用重视不够
知识经济的到来，信息变得很重要。而作为信息的接受者、传递者和使用者的人更重要。而现阶段，多数煤炭企业对人的重视不够，没有树立内部控制员工为本的观念，没有把内部控制转化为员工的无意识操作的自觉行为。没能使每个员工都成为内部控制的直接参与者和直接受益人。
三、煤炭企业内部控制建设
（一）切实转换机制， 理顺体制
建立完善的公司治理结构，是有效实施内部控制制度的基础。按照集团公司本部（ 即母公司） 的功能定位，完善组织结构，形成股东会、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、有效制衡的结构体系。集团总公司与其全资、控股子公司之间，子公司与其全资、控股企业之间，形成以资本为纽带的出资人制度，集团总公司拥有对被投资公司（ 或企业） 产权代表的任免权、重大投资的决策权、财务预算审批权、收益分配权、经济责任审计委托权和内部审计权等。在理顺体制的基础上，要求子公司进一步加大企业改制、转制的力度， 减少管理层次，解决法人层次过多、搞经营管理的能人过少、注册资本总量小于实收资本、容易流失国有资产，以及债多、人多等问题，真正按照市场的需要转换经营机制。
（二）按照科学性、合法性、可操作性的原则，建立健全内部控制制度
根据不相容职务分离、不相容职能分开的内控制度的要求， 建立、健全内部控制制度， 形成集团总公司内部、子公司内部、企业内部的控制制度体系和内部的会计监督体系， 为保证会计信息真实、完整， 保证管理系统循环畅通， 实现集团总公司的战略目标服务。
（三）牢固树立全员化、全过程、全方位内部控制观念
牢固树立内部控制员工为本的观念， 使煤炭企业的内部控制， 真正成为每一个员工的自觉行为， 让每一个员工都能成为内部控制的直接参与者和受益者。同时，从基础环节抓起， 把每一道工序、每一项工艺都当作内部控制的平台和流程， 大到煤炭销售、物资采购， 采、掘、开、机、运、通等环节， 小到办公用品、后勤保障， 全部纳入内部控制的范围。
（四）强化成本控制能力
煤矿企业作为基础能源生产型企业，受传统管理方式的影响，成本控制方式单一，控制手段简单，以粗放式管理为主，材料、设备等浪费现象严重。推行内控体系能够改变企业由粗放管理、经验管理向数字管理、精细化管理方式的转变，强化了成本过程控制，增强了成本控制能力。
（五）完善控制风险机制
根据煤炭企业自身的特点，制定相应的企业风险管理制度、将风险评估系统化。通过风险评估识别煤炭企业内部所有重要业务流程， 完善煤炭企业重要业务流程风险数据库， 建立起科学的风险评估制度体系。通过利用各种风险分析技术， 找出业务风险点， 全面监控风险点， 并采取恰当的方法降低各种风险。根据煤炭企业自身的生产经营特点， 发生可能性高、影响范围大、造成损失严重的风险主要有： 多元化发展风险、安全生产风险、供应链风险等， 应该重点加强对这几個方面的风险控制。
（六）构建高效的财务风险机制
加强对财务风险的事前、事中、事后控制。企业在进行筹资方案决策时，既要考虑利益，又要兼顾风险。通过对财务风险的定性、定量分析，制定富有弹性的管理措施，保证发生意外时能够有效地应对。建立健全煤炭企业财务预警系统。通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应的数据化管理方式，将煤炭企业所面临的危险情况预先告知企业经营者，并通过分析企业发生财务危机的原因和财务管理体系中隐藏的问题，提出解决问题的有效措施。
（七）加强煤炭企业筹资风险管理
筹资风险不仅取决于生产经营发展对资金的需要，还受投资项目对负债承受能力的制约，因此应当保持合理的负债规模、优化负债结构、合理资金运用，规避财务风险。当资金利润率大于利息率时，以调增长期借款为宜;如果资金利润率小于或等于利息率时，应适当削减负债规模。要保持合理的负债结构，不同的负债组合会给企业筹资成本、风险和报酬带来不同的影响，要对短、中、长期负债保持合理比例。
（八）健全审计机制
审计是煤炭企业内部控制的一个重要部分， 也是监督内部控制其他各环节的主要环节。因此，必须健全审计机制。提高内部审计的地位， 确保其权威性和独立性。要把内部审计工作的主要职责提高到对煤炭企业的生产、经营和日常管理做出分析、评价和提出管理建议上来。
参考文献：
[1]魏凤仙：企业内部会计控制策略[J].商场现代化，2008（3）.
[2]吴玉祥 赵青春：公司内控体系设计与应用 中国财政经济出版社（2007年12月份出版）