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2005，营销老总的新挑战
2004年，营销老总们已经感觉到，过去的招数虽然运用得更加熟练，但是效果却越来越差。这昭示着：在2005年，营销工作的方向不是做得更细，而是要引入新思路、新策略、新方法。在转型期，方向大于方法。
当我们不知所措时，最好的办法是分析市场环境发生了哪些变化，再找出应对之策。那么，2005年的…场变化将对营销老总们发出哪些挑战呢?
挑战之一：由于市场重心不断下移，市场结构的持续扁平化使企业陷入“扁平化陷阱”。市场结构的扁平化使企业更加接近终端和消费者，营销工作更加细化。每一次市场重心的下移，都能支持企业在三四年内实现大约15％～20％的销售增长，而当企业的市场重心从省(大区)下移到县级市场时，企业发现已经陷入了“扁平化陷阱”，即企业的营销结构从最初的“总部→省(大区)业务员”，发展列“总部→大区经理→省级经理→市级办事处→县级业务员”，在市场结构扁平化同时，企业营销机构却呈现多层化趋势。对中国本土企业而言，大多数企业的营销管理渗透力只有1．5级，由于大多数企业无法有效管理多层化的营销机构，一线实际的运作状况与总部设想差距巨大——这是目前企业营销管理面临的严峻挑战，不仅行业龙头企业面临此类问题，区域强势企业同样面临这样的问题。
挑战之二：经销商和市场区域的小型化，导致业务员高收入时代和提成制的结束，并使传统的“以利润诱导代替管理”模式面临终结。由于经销商的小型化，县(区)成为基本营销单元，原来的“省级业务员”逐步降级为“县级业务员”。业务员市场范田的缩小，意味着人均销量的减少，同时也意味着以前“高销量高提成”时代的结束。在高销量高提成时代，业务员可以获得远高于企业其他职位的收入，强烈的利益诱导极大调动了业务员的积极性，并使得严格的管理成为多余，这让众多不善于管理的企业安然度过了一段好时光。而今，在业务员已不再是一个高收入职业的情况下，如何管理销售队伍成为对营销老总的巨大考验。
挑战之三：一些行业正在从“规模经济”进入“规模不经济”，标志着传统增长模式的终结。长期以来，营销老总的任务就是扩大销量，这是“规模经济”时代的思维模式。现在，很多行业已经进入“规模不经济”时代，提升销量就能够提高利润的时代已经过去，很多人感叹“市场份额与利润不可兼得”。在这个时代，营钔老总必须找到平衡销售与利润的新经营模式。
挑战之四：“总部研发”与区域市场结构，性矛盾的不可调和成为企业的结构之痛。长期以来，“总部研发”是本土企业的基本特征，现在这种运作模式受到极大挑战。由于大众产品日趋饱和，区域产品、分众产品成为未来的主要增长点，但“总部思维”的特征决定了他们很难具备“区域意识”，因此“总部研发”与区域需求的矛盾会越来越突出。这个矛盾是结构性的，不进行结构调整肯定解决不了问题。同时，由于研发是营销之外的另一个系统，解决这个结构性矛盾就更加困难。
挑战之五：“扩张式销量增长”模式的终结使企业缺乏新的销量增长点。随着营销工作的细化，行业龙头企业的市场覆盖已经“横向到边，纵向到底”，基本不再存在空白市场。区域强势企业通过市场规模的简单扩张实现“扩张式销量增长”越来越困难，“开发更多的市场，实现更多的销量”的增长模式已经逐步走入末路。
挑战之六：大多数企业赖以支撑销售规模的主营业务的销量增长已经接近极限，而新的业务层面还没有形成。这种情形使得行业一旦趋于饱和或增长放缓，就将使企业的主营业务受困。当很多企业依靠销量“一俊遮百丑”时，销量增长放缓就意味着问题的彻底暴露，“多米诺骨牌效应”就会出现。一些曾经红极一时的企业之所以会雪崩式垮台，就是因为原先被增长所掩盖了的问题集中爆发。
挑战之七：单一要素竞争乏力与系统竞争优势缺乏，可能淘汰一大批弱势企业。“一招鲜，吃遍天”的单一要素竞争的时代已经成为历史，尽管不断有人前赴后继地靠中——要素轰轰烈烈做营销，但“壮烈的”通常也是他们。当系统营销、整合营销不再成为时髦词汇时，并不意味着它们已经被遗忘，而是它们正在成为常识。在这种情况下，那些曾经靠单一要素成功的企业不得不寻求凤凰涅槃。
挑战之八：员工职业教育的简单化和手段缺失，使营销队伍建设面临挑战。当试图通过《执行力》、《没有任何借口》、《自动自发》、《把信送给加西亚》等对营销人进行再一次西式道德塑造失败的时候，营销老总们发现西式职业道德教育虽然比中式道德教育更时髦，但并非更有效。老总们不知不觉中犯了“把道德当制度”、“以道德替代管理”的错误。在这一轮热潮过去之后，营销老总还能抓住什么样的救命稻草?
挑战之九：通路促销、终端导购在提升短期销量的同时正在损害长期目标，这将迫使营销老总寻求新的现场营销方式。特劳特在《22条商规》中所描述的曾经发生在美国的现象正在中国重现，过度促销、过度终端销售和终端拦截正在损害特劳特希望企业建立的“长效原则”。经销商和终端的关口在厂家的持续公关下却越来越高。
挑战之十：超级终端向二线市场的进发不可阻挡，二级市场有可能形成超级终端“井喷”现象。超级终端向二线市场的进军，将彻底改变传统的二、三线市场概念，其影响不仅止于二线市场，也将波及三线市场，二、三线市场通路结构可能完全重组。
2005，营销老总做什么？
发现问题需要智慧，解决问题需要勇气。营销老总面对新挑战时的态度，应该是承认现实并勇于改变。让我们记住英特尔公司老总的一句话：改变是我们的挚爱。为了应对2005年的营销挑战，营销老总们总要做出某些调整。
变化之一：企业营销管理体系将从总部“中央集权”的管理体制，逐步向区域分权的“联邦体制”或事业部化的“邦联体制”过渡，实现营销管理体系扁平化。当企业的营销管理层级不超过2级时，“中央集权”的管理体制高度有效，而那些已实现对全国市场无缝隙覆盖的企业，当其营销管理层级超过3～4级(如“总部→大区经理→省级经理→市级办事处→县级业务员”)时，管理渗透力已经无法传递到基层业务员。对于管理渗透力减弱的问题，企业一般的应对措施是强化管理，这在一定时间内是有效的。然而更长效的措施则是反其道而行之，即弱化总部管理，把管理权下放，让区域经理承担更多的管理权，形成总部与区域经理分权的“联邦体制”。对于一些区域特征明显的行业 (如食品行业)，总的趋势是实现走向“战略区域市场”，实行区域事业部，彻底转向“总部虚拟化”的“邦联体制”，将营销管理权彻底下放到区域事业部。如此，通过营销管理体制的改变实现内部“管理体系扁平化”。
变化之二：当行业变迁从“规模经济”走向“规模不经济”时，企业的应对措施是建立新的“结构经济”，即建立“规模分摊成本，结构产生利润”的新型经营模式。这意味着：第一，企业将适当降低主导产品的比重，增加“小批量产品群”的比重，因为主导产品是竞品的“靶子”，难以产生利润，而“小批量产品群”是利润丰厚的产品；第二，建立适当的产品结构，建立“低端产品产生现金流并分摊成本，中端产品产生利润，高端产品塑造形象”的经营模式，只有针对中高端市场或高中低端市场“通吃”的企业，才能在“规模不经济”时代生存。
变化之三：建立区域市场和分众市场导向的研发体制。这意味着：第一，调整研发队伍结构，增加对区域市场和分众市场熟悉的研发人员，第二，调整研发流程，建立研发人员与区域营销人员“直通”的信息交流体制，第三，在区域市场建立区域研发分支机构；第四，调整研发政策，以前的研发奖励政策可能与新产品的销量挂钩，而在区域市场或分众市场导向的研发体制下，有些产品的上量则可能意味着研发失败。
变化之四：调整业务员组织方式和收入分配政策。由于市场范围的缩小和营销的专业化分工，“跑单帮”的业务员越来越少，“营销英雄”已经没有生存的土壤，“全能业务员”已经敌不过像流水线一样被组织起来的高度专业化的营销团队，成功的真谛不在于拥有更出色的人才，而在于能够让平凡的人做出不平凡的业绩。当业务员的组织方式和承担的职能发生革命性变化时，对业务员的分配模式也发生了变化，曾经被企业奉为法宝的“提成制”已接近终结，代之以“职能制”的收入分配体制。
变化之五：当市场扩张和市场重心下移已经难以带动销量增长时，企业必须寻找新的销量增长空间，一些以往不被我们重视的增长方式将成为未来的主流。第一，通过“战斗产品”或“战斗品牌”进行行业洗牌，实现行业集中，并带动销量增长；第二，通过消费者教育扩大行业市场容量，实现销量增长；第三，在地域性空白市场越来越少的情况下，通过空间型空白市场的开发实现销量增长I第四，通过发现新的分众市场实现销量增长；第五，通过“小批量产品群”实现销量增长；第六，通过“战略区域市场”实现区域市场的深度开发，带动销量增长；第七，通过产品结构的提升实现销量增长，第八，通过新产品投放实现销量增长，第九，通过第二层面新业务的投放实现销量增长，第十，通过对薄弱市场的提升实现销量增长。(详见《销售与市场》 2004年12月营销版封面专题“明年的销量增长从哪里来?”)
变化之六：通过建立有节奏的新业务层面实现企业的可持续增长。一个企业的业务可以分为三个层面：第一业务层面是为现在带来现金流和利润的业务。对于很多企业而言，第一业务层面已经增长乏力，呈强弩之末之势。第二业务层面主要包括正在崛起的业务，这些业务带有快速发展和创业特性，经营概念已经基本形成，并且具有高成长性。第三业务层面主要指明天的业务，更准确j也说是指未来业务发展可供选择的项目。大多数本土企业只有第一业务层而，而缺乏对第二、第三业务层而的培育，这是第一业务层面长期增长带来的后遗症。
变化之七：对系统化营销给予应有的重视。企业发展初期也许可以通过单兵突破发挥优势效应，但企业的持续成功却有赖于规避“木桶理论”所昭示的“短板效应”。当那些运用单一要素竞争的企业左冲右突时，具备系统营销能力的企业却稳如泰山。TCL手机掌门人万明坚《系统战必胜》的面世，也许代表了本土企业营销的新风向。
变化之八：在管理上以“管理力”，“控制力”替代“执行力”。“执行力”的有效性基于三个前提：第一，有效的管理流程；第二，营销队伍具有自我约束的良好品格，第三，对于公司战略、政策和策略的充分理解和领悟。显然，“执行力”是一个很少有人企及的“道德标杆”。营销老总们应该从“执行力”的迷失中醒悟，投身于“竹理力”和“控制力”的构建。所谓营销的“管理力”，就是通过管理者的强力推动，保证各项政策、措施落实到最基层的业务员和经销商。所谓营销的“控制力”，就是当政策和措施没有得到有效贯彻落实时，能够及时发现并得到纠正。研究优秀企业可以发现，我们可以模仿它的产品和策略，但却无法模仿它的管理，这恰恰是优秀企业的核心竞争力。
变化之九：营销老总必须改变“通路业务员围绕通路促销转”和“终端业务员围绕终端促销和终端导购转”的简单化营销倾向。现实已经证明，过度的通路促销和终端销售是一个误区，营销老总必须回归营销的基础工作，并寻求营销各要素之间的均衡，避免对某一营销要素的过度使用。
变化之十：超级终端布局二线市场，将对二线市场的经销商和传统终端重新“洗牌”，生产厂家的二、三线市场营销策略也要随之改变。这通常意味着传统分销商的萎缩或消失，以及超级终端服务商的崛起，同时对在二、三线市场建立专营店的企业也将是致命打击。
2005，区域经理的转型年
区域经理的角色虽然美其名曰“承上启下”，但经常只是总部与基层业务员之间的“传声筒”。夹在老总与业务员之间的区域经理，经常还是“两头受气”的角色——老总抱怨区域经理站在业务员立场说话，业务员却挖苦区域经理与老板“穿一条裤子”。从现在开始，区域经理的角色应该发生变化了，这是市场变化带来的必然结果，当“区域市场”成为近年点击率最高的词汇之时，当“战略区域市场”被广为关注时，区域经理正在摆脱“中间角色”。未来的营销组织架构，将从目前的金字塔结构变为橄榄型结构，这是由叶，同市场的广阔度决定的，没有一个强大的中层，总部“中央集权”的管理体制已经无力应对日益精细化的终端销售的挑战。 转型之一：区域经理要从“业务能手型”向“组织管理型”转变。以往，市场做得好的业务员很容易被提拔为区域经理，区域经理的权力虽然大了点，但仍然扮演着大业务员的角色，部下只是区域经现的业务助手而已。现在，这种情况正在发生变化。变化基于两个背景：第一，当营销管理层级少于3级时，营销管理通常是总部一竿子插到底，而现在的管理层级经常多达4～5级，营销管理与指挥权不能不下放给区域经理。第二，当大众市场趋于饱和时，区域市场受到高度关注，而总部对区域市场的陌生，导致区域经理的发言权和影响力倍增。
当我们要求专业化的业务员像流水线一样被组织起来时，企业最缺乏的人才正是把这些人组织起来的区域经理。今后，市场做得最好的区域经理，也许并不是业务能力最强的人，而是组织管理能力最强的人，因为管理的本质就是“通过其他人使工作得到完成”。
在企业中，老总培训、业务员培训往往已经搞过多轮了，但面向区域经理的培训仍是“被遗忘的角落”。可以预计，面向区域经理的培训将成为未来培训的热点之一。如果区域经理的角色不能从“业务能手型”向“组织管理型”转变，那么当业务员被提拔为区域经理时，就会是“少了一个优秀的业务员，多了一个不称职的区域经理”。
转型之二：区域经理要从“销售型”向“营销型”转变。在大众产品大行其道时，市场调研和产品研发与区域经理无关，区域经理的职能就是把在其他地方畅销的产品在本地市场同样卖好，否则诸如“别的地方能卖，为什么你这里卖不动”的责问就会铺天盖地而来。在区域市场受到关注时，区域化产品将被提上议事日程，产品研发将与区域经理密切相关，对区域市场陌生的总部市场部门和研发部门，势必主动要求区域经理参与市场调研、新产品开发等工作，使区域经理无形中形成从“销售”向“营销”的转变。这种转变对区域经理提出新的要求第一，区域经理必须充分把握区域特征，必须具备市场研究意识，必须主动向总部反馈区域市场信息，第二，区域经理必须承担提出区域化产品概念的重任，并且主动与研发部门沟通，争取研发部门开发更多的适合本地市场的区域化产品。
转型之三：区域经理要从销量导向逐步转向利润导向。区域核算单位通常只是成本中心，公司才是利润中心，这种体制设计正在成为企业无法回避的结构性缺陷。由于区域经理不承担利润责任，因此他们有无限的“上量冲动”，只要能够增加销量，就会不计代价地提出，这也成为区域经理与老总矛盾的焦点。通过无休止的促销、无休止的铺货与导购，以销量为导向的区域经理的业绩增加了，但却牺牲了企业的利益。没有承担利润责任的区域经理，当然不会寻求销量与利润的有效平衡，因此，当“增量不增利”的尴尬累积到一定程度时，企业一定会把盈利的责任，从老总分解到区域经理甚至业务员头上。
转型之四：区域经理将从单纯的“从属”地位，转变为拥有一定的“自主性”。当区域经理管理的市场被称为“片区”时，区域经理的目标只是总部销量目标的简单分解，除此之外没有自己独特的目标，坚定不移地执行总部的政策也就成为对区域经理的不二要求。当区域经理管理的市场被称为“战略区域市场”时，区域市场就要有自己独特的“区域策略”，也将有独立的区域目标，比如区域产品研发、区域竞争策略等，这要求区域经理具有一定的“总部思维”，像以前的营销老总那样思考区域市场的运作。在企业营销体系的“联邦体制”和“邦联体制”之下，区域经理还将被赋予一定的区域决策权。
转型之五：区域经理将从“监工”角色转变成真正的人力资源管理者。以前，区域经理既管不住总部派遣业务员的“帽子”(职务任免)，也管不住“票子”(收入分配)，对人员的管理只是“监督者”的角色。现在，随着业务员的大量“本地化”，区域经理已经拥有了一部分职务任免权。同时，越来越多的企业正在改变“提成制”这种一竿子插到底的分配模式。由于在专业分工协作的状态下，单个业务员不会产生销量，企业的分配模式调整为二次分配——总部对区域实行第一次分配，区域经理对业务员实行第二次分配。这样，区域经理开始掌握对业务员的收入分配权。
转型之六：区域经理要从“开发区域市场”向“经营区域市场”转变。“开发区域市场”的目标相对单一，即产生更大的销量，“经营区域市场”则是把区域市场作为相对独立的经营单元。以前企业在市场中的交锋，是在总部竞争模式下的竞争，未来的交锋将是在区域竞争模式下的竞争，能否建立独特的区域市场并使之成为抵御竞争的堡垒，是比销量更具战略性的目标。2005，业务环境在变化
营销人员面对的现实业务环境可以用八句话来概括，即“时代不同了，市场在进化，区域不再大，业态变复杂，终端优势差，渠道在向下，个人潜力不好挖，今年任务还得加”。
时代不同了
比如，随着时代进步，中国各区域消费者的行为差异增大，业务员要掌握的不仅是表面上的消费环境特征，还要对每个细分市场进行深入把握。
市场在进化
经过25年的市场经济发展，中国各行业呈现出不同的市场化程度，但各行业无论进化快慢，都面临着人世后国际对手的本土竞争，包括营销操作手段上的竞争。这给本土营销人带来的挑战就是如何跟上进化步伐，持续更新业务素质和能力。
区域不再大
业务员只要“跑马圈地”就可以获得销量的局面一去不复返，随着行业和市场的成熟，区域市场不断划小，每个业务员都在一个有限的“农田”里耕作。如何精耕细作、稳产高产，对传统业务员的经验操作是一个挑战。
业态变复杂
目前市场上直供、商超、连锁、百货、加盟、专卖等多种业态并存的状态基本形成，每种业态的价格、折扣、返点、提货量、结算方式、费用分摊、推广资源、关系维护、渠道竹理等标准各不相同，在公司总部也是分届不同的职能管理，但落实到基层的业务员却是“上面千根线，下面一根针”，让营销人感到了“起得比鸡头还早，睡得比小姐还晚，挣得比民工还少，老得比谁都快，听着比谁都好”的无奈。
终端优势差
任何一个厂家在终端都没有绝对的优势，终端促销的价格和赠品利器已经走向末路，随便走入一个大点儿的终端，卖场上空飘荡的 POP都会让人感受到竞争的血雨腥风。这种趋势的发展对营销人员的挑战，就是如何牢牢控制阵地。
渠道在向下
在城市市场趋于饱和的情况下，更多厂家都把眼光投向二、三级市场。对于营销人员来说，如何摆脱城市营销操作模式的束缚，探索和规范二、三级市场的操作，是个迫在眉睫的问题。
个人潜力不好挖
随着同质化竞争时代来临，品牌、文化、形象已经取代了胆量、关系和花招，“打造百年老店”的理念冲击着“短，平、快”的营销近视症，营销个人英雄主义的光环正在散去，“掏空”、“筋疲力尽”成为每次营销例会后营销人的感叹。所以，通过什么方式来挖掘个人潜力，实现成功营销，是全体营销人面对的又一个重要问题。
今年任务还得加
营销人员的任务永远是“只有逗号，没有句号”。首先是销量的增长，其次在市场饱和情况下又有利润的要求。在粗放式市场增长之后，营销人员面临的挑战是如何持续实现盈利增长。
2005，启动职业化营销
启动职业化营销是应对环境挑战的必然选择。与业务环境的变化相适应，营销人员必须向职业化转变，营销操作也必须向职业化营销操作转变。
职业化营销不等于高学历、高经验营销，其含义包括由外而内的三个层次：首先要遵循本行业和本企业特定的营销行为规范和营销行为标准，即高标准营销，其次应掌握相当程度的营销专业技能(很多情况下是一专多能)，即高专业营销：最后应体现出职业营销人的素养，如团队合作、敬业、忠诚等，而不是凭个人兴趣自行其是，即高素质营销。职业化营销与传统营销的区别在于，前者强调战略、团队、规范、专业、操守，而后者更注重战术、精英、变通、经验、关系。传统营销向职业化营销的转型体现在：在营销任务的制订上更考虑细化，在营销方案的操作上更注重长远，在营销对象的选择上更侧重分众，在营销空间的划分上更偏重区隔，在营销资源的管理上更注重整合，在营销竞争的思维上更具理性，在营销工作的执行上更依赖团队，在营销个人的技术上更信赖专业。概括为一句话，职业化营销就是平凡但素质可靠的人依靠公司统一搭建的强大的职业平台，进行规范化的专业营销操作，取得持久的不平凡的市场业绩。
职业化营销操作可以用六句话描述：“标准是个宝，团队最可靠，学习不能少，技能专才好，素质很重要，关键用大脑”。
标准是个宝
执行职业化营销的前提就是要熟悉规范的营销操作标准。营销操作标准的形成有企业制订和个人总结两个途径：一是企业参考同行先进企业特别是国际企业的操作规范和流程；二是营销人自己总结归纳行业和公司内优秀营销人员的操作经验，整理成工作标准文档。营销操作标准的实际体现，就是市场调研流程、客户开发流程、合同签署流程、发货清款流程、售后服务流程、售后服务用语、营销方案执行标准等流程、制度、执行和行为规范类文本。这些往往被看作是繁文缛节的东西，在行业领先企业中就成为非常必要的模板。例如，可口可乐的业务代表都是按照预售制规程进行营销操作的，它是一种由业务代表定期、按区域、按线路拜访客户，先订货后送货的销售方法，其中对分区线路的划分、定人定车定销量、客户管理、客户卡、客户开发程序、开订单、送货等有着详细的规定。销售人员掌握了这套方法，就可以有序地开发客户、有序地建立销售渠道、有序地管理庞大的市场，使铺货、订货、送货、收款有序运转，使可口可乐系列产品随处可见。
团队最可靠
执行职业化营销的核心就是依靠团队作战而不是个人能力，通过营销团队的分工合作实现整体效益最佳。笔者在对一家工业品企业进行营销审计期间，该公司认为销售人员的潜力已经挖掘完了，为实现市场更大的增长，需要引入新人对现有销售人员“大换血”。笔者建议该公司以“团队营销”的做法替代“换人”的做法，按照个人特长将销售队伍划分为三类：一是客户代表，负责客情管理、订单获取等工作I二是销售工程师，负责技术服务、合同技术条款推敲等工作，三是商务代表，负责客户档案管理、合同跟踪执行等工作。然后，按照工作流程分工合作，每个人都是在其他同事的帮助下开展工作。这样实施的结果是，在现有销售人员基本不变的情况下，市场效率和业绩得到了明显提高。《销售与市场》2004年9月营销版中，《走进后业务员时代》专题介绍的 IBM团队营销也是很好的一个例证。
学习不能少
执行职业化营销需要标准牵引、培训推动，所以学习非常重要。学习包括两方面内容：一是对职能性标准流程和规范的学习领会，二是对市场实际操作中发现的先进经验和方法的学习。作为职业营销人，应该抓住公司半年、年度专门培训会议和月会、周会、晨会的机会学习理论和实战技巧，提高自己的营销水平。一般说来，职业营销人的学习应该是“五个一工程”：每年参加一次集中理论学习，每月看一本与营销相关的书籍或杂志，每周写一篇营销心得体会，每天记录一个市场上发现的营销创新现象，每项营销工作整理出一个规范操作表格。
技能专才好
执行职业化营销需要的是专才而不是通才，所以基层营销人员只需要在某个方面成为专家。以前，对业务员的职能理想上的要求是全能型选手，兼顾区域市场调研、策划、经销商开发与管理、终端、促销、回款等，而现在这些职能在一个职业化的营销团队里是由不同的人来承担的。某微波炉厂家在重庆市区的每个商圈里，都埋伏着一个称为“金牌杀手”的促销员，在专门的助销员、内勤人员的服务配合下，她们施展自身促销能力专长，专门与行业排名第一的竞争对手进行终端火并，在高峰期每人每月的销售量都在 1000台左右。
素质很重要
执行职业化营销，要求营销人员具有很高的职业素质。《哈佛商业评论》曾评出了9条职业人应该遵循的职业道德：诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他人、尊重他人、追求卓越、承担责任。宝洁公司要求员工的核心资质要包括以下8条：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。一般说来，跨国公司要求职业化员工养成的8个好的行为习惯分别是：主动进取、友好合作、责任与承诺、服从服务、谦虚低调、主导、过程导向、法制精神。对于职业营销人来说，一个基本的素质反映在对价格谈判、差旅费、市场机动费用等工作的态度上。跨国企业员工对于费用的开支和使用严格遵守职业操守，所以差旅费实报实销；而国内企业由于普遍存在的灰色操作，不得不采取“包干”的办法。
关键用大脑
执行职业化营销在根本上要求营销人员有个职业化的大脑，能够职业化地思考市场问题，进行营销操作。比如，在进行二、三级市场开发和次成熟市场开拓时，能够考虑如何配合总部营销布局和节奏，结合当地市场实际执行企划方案、整合促销资源；在进行微利销售时，能够考虑如何搭配产品结构，实现压缩低档特价产品销售、扩大中高档产品销售的目标，保证销售整体利润最优；在遇到市场突发事件时，作为第一线的营销人员怎样站在公司角度进行应急处理，防止事态扩大等等。这些都是职业化的要求。
2004年，营销老总们已经感觉到，过去的招数虽然运用得更加熟练，但是效果却越来越差。这昭示着：在2005年，营销工作的方向不是做得更细，而是要引入新思路、新策略、新方法。在转型期，方向大于方法。
当我们不知所措时，最好的办法是分析市场环境发生了哪些变化，再找出应对之策。那么，2005年的…场变化将对营销老总们发出哪些挑战呢?
挑战之一：由于市场重心不断下移，市场结构的持续扁平化使企业陷入“扁平化陷阱”。市场结构的扁平化使企业更加接近终端和消费者，营销工作更加细化。每一次市场重心的下移，都能支持企业在三四年内实现大约15％～20％的销售增长，而当企业的市场重心从省(大区)下移到县级市场时，企业发现已经陷入了“扁平化陷阱”，即企业的营销结构从最初的“总部→省(大区)业务员”，发展列“总部→大区经理→省级经理→市级办事处→县级业务员”，在市场结构扁平化同时，企业营销机构却呈现多层化趋势。对中国本土企业而言，大多数企业的营销管理渗透力只有1．5级，由于大多数企业无法有效管理多层化的营销机构，一线实际的运作状况与总部设想差距巨大——这是目前企业营销管理面临的严峻挑战，不仅行业龙头企业面临此类问题，区域强势企业同样面临这样的问题。
挑战之二：经销商和市场区域的小型化，导致业务员高收入时代和提成制的结束，并使传统的“以利润诱导代替管理”模式面临终结。由于经销商的小型化，县(区)成为基本营销单元，原来的“省级业务员”逐步降级为“县级业务员”。业务员市场范田的缩小，意味着人均销量的减少，同时也意味着以前“高销量高提成”时代的结束。在高销量高提成时代，业务员可以获得远高于企业其他职位的收入，强烈的利益诱导极大调动了业务员的积极性，并使得严格的管理成为多余，这让众多不善于管理的企业安然度过了一段好时光。而今，在业务员已不再是一个高收入职业的情况下，如何管理销售队伍成为对营销老总的巨大考验。
挑战之三：一些行业正在从“规模经济”进入“规模不经济”，标志着传统增长模式的终结。长期以来，营销老总的任务就是扩大销量，这是“规模经济”时代的思维模式。现在，很多行业已经进入“规模不经济”时代，提升销量就能够提高利润的时代已经过去，很多人感叹“市场份额与利润不可兼得”。在这个时代，营钔老总必须找到平衡销售与利润的新经营模式。
挑战之四：“总部研发”与区域市场结构，性矛盾的不可调和成为企业的结构之痛。长期以来，“总部研发”是本土企业的基本特征，现在这种运作模式受到极大挑战。由于大众产品日趋饱和，区域产品、分众产品成为未来的主要增长点，但“总部思维”的特征决定了他们很难具备“区域意识”，因此“总部研发”与区域需求的矛盾会越来越突出。这个矛盾是结构性的，不进行结构调整肯定解决不了问题。同时，由于研发是营销之外的另一个系统，解决这个结构性矛盾就更加困难。
挑战之五：“扩张式销量增长”模式的终结使企业缺乏新的销量增长点。随着营销工作的细化，行业龙头企业的市场覆盖已经“横向到边，纵向到底”，基本不再存在空白市场。区域强势企业通过市场规模的简单扩张实现“扩张式销量增长”越来越困难，“开发更多的市场，实现更多的销量”的增长模式已经逐步走入末路。
挑战之六：大多数企业赖以支撑销售规模的主营业务的销量增长已经接近极限，而新的业务层面还没有形成。这种情形使得行业一旦趋于饱和或增长放缓，就将使企业的主营业务受困。当很多企业依靠销量“一俊遮百丑”时，销量增长放缓就意味着问题的彻底暴露，“多米诺骨牌效应”就会出现。一些曾经红极一时的企业之所以会雪崩式垮台，就是因为原先被增长所掩盖了的问题集中爆发。
挑战之七：单一要素竞争乏力与系统竞争优势缺乏，可能淘汰一大批弱势企业。“一招鲜，吃遍天”的单一要素竞争的时代已经成为历史，尽管不断有人前赴后继地靠中——要素轰轰烈烈做营销，但“壮烈的”通常也是他们。当系统营销、整合营销不再成为时髦词汇时，并不意味着它们已经被遗忘，而是它们正在成为常识。在这种情况下，那些曾经靠单一要素成功的企业不得不寻求凤凰涅槃。
挑战之八：员工职业教育的简单化和手段缺失，使营销队伍建设面临挑战。当试图通过《执行力》、《没有任何借口》、《自动自发》、《把信送给加西亚》等对营销人进行再一次西式道德塑造失败的时候，营销老总们发现西式职业道德教育虽然比中式道德教育更时髦，但并非更有效。老总们不知不觉中犯了“把道德当制度”、“以道德替代管理”的错误。在这一轮热潮过去之后，营销老总还能抓住什么样的救命稻草?
挑战之九：通路促销、终端导购在提升短期销量的同时正在损害长期目标，这将迫使营销老总寻求新的现场营销方式。特劳特在《22条商规》中所描述的曾经发生在美国的现象正在中国重现，过度促销、过度终端销售和终端拦截正在损害特劳特希望企业建立的“长效原则”。经销商和终端的关口在厂家的持续公关下却越来越高。
挑战之十：超级终端向二线市场的进发不可阻挡，二级市场有可能形成超级终端“井喷”现象。超级终端向二线市场的进军，将彻底改变传统的二、三线市场概念，其影响不仅止于二线市场，也将波及三线市场，二、三线市场通路结构可能完全重组。
2005，营销老总做什么？
发现问题需要智慧，解决问题需要勇气。营销老总面对新挑战时的态度，应该是承认现实并勇于改变。让我们记住英特尔公司老总的一句话：改变是我们的挚爱。为了应对2005年的营销挑战，营销老总们总要做出某些调整。
变化之一：企业营销管理体系将从总部“中央集权”的管理体制，逐步向区域分权的“联邦体制”或事业部化的“邦联体制”过渡，实现营销管理体系扁平化。当企业的营销管理层级不超过2级时，“中央集权”的管理体制高度有效，而那些已实现对全国市场无缝隙覆盖的企业，当其营销管理层级超过3～4级(如“总部→大区经理→省级经理→市级办事处→县级业务员”)时，管理渗透力已经无法传递到基层业务员。对于管理渗透力减弱的问题，企业一般的应对措施是强化管理，这在一定时间内是有效的。然而更长效的措施则是反其道而行之，即弱化总部管理，把管理权下放，让区域经理承担更多的管理权，形成总部与区域经理分权的“联邦体制”。对于一些区域特征明显的行业 (如食品行业)，总的趋势是实现走向“战略区域市场”，实行区域事业部，彻底转向“总部虚拟化”的“邦联体制”，将营销管理权彻底下放到区域事业部。如此，通过营销管理体制的改变实现内部“管理体系扁平化”。
变化之二：当行业变迁从“规模经济”走向“规模不经济”时，企业的应对措施是建立新的“结构经济”，即建立“规模分摊成本，结构产生利润”的新型经营模式。这意味着：第一，企业将适当降低主导产品的比重，增加“小批量产品群”的比重，因为主导产品是竞品的“靶子”，难以产生利润，而“小批量产品群”是利润丰厚的产品；第二，建立适当的产品结构，建立“低端产品产生现金流并分摊成本，中端产品产生利润，高端产品塑造形象”的经营模式，只有针对中高端市场或高中低端市场“通吃”的企业，才能在“规模不经济”时代生存。
变化之三：建立区域市场和分众市场导向的研发体制。这意味着：第一，调整研发队伍结构，增加对区域市场和分众市场熟悉的研发人员，第二，调整研发流程，建立研发人员与区域营销人员“直通”的信息交流体制，第三，在区域市场建立区域研发分支机构；第四，调整研发政策，以前的研发奖励政策可能与新产品的销量挂钩，而在区域市场或分众市场导向的研发体制下，有些产品的上量则可能意味着研发失败。
变化之四：调整业务员组织方式和收入分配政策。由于市场范围的缩小和营销的专业化分工，“跑单帮”的业务员越来越少，“营销英雄”已经没有生存的土壤，“全能业务员”已经敌不过像流水线一样被组织起来的高度专业化的营销团队，成功的真谛不在于拥有更出色的人才，而在于能够让平凡的人做出不平凡的业绩。当业务员的组织方式和承担的职能发生革命性变化时，对业务员的分配模式也发生了变化，曾经被企业奉为法宝的“提成制”已接近终结，代之以“职能制”的收入分配体制。
变化之五：当市场扩张和市场重心下移已经难以带动销量增长时，企业必须寻找新的销量增长空间，一些以往不被我们重视的增长方式将成为未来的主流。第一，通过“战斗产品”或“战斗品牌”进行行业洗牌，实现行业集中，并带动销量增长；第二，通过消费者教育扩大行业市场容量，实现销量增长；第三，在地域性空白市场越来越少的情况下，通过空间型空白市场的开发实现销量增长I第四，通过发现新的分众市场实现销量增长；第五，通过“小批量产品群”实现销量增长；第六，通过“战略区域市场”实现区域市场的深度开发，带动销量增长；第七，通过产品结构的提升实现销量增长，第八，通过新产品投放实现销量增长，第九，通过第二层面新业务的投放实现销量增长，第十，通过对薄弱市场的提升实现销量增长。(详见《销售与市场》 2004年12月营销版封面专题“明年的销量增长从哪里来?”)
变化之六：通过建立有节奏的新业务层面实现企业的可持续增长。一个企业的业务可以分为三个层面：第一业务层面是为现在带来现金流和利润的业务。对于很多企业而言，第一业务层面已经增长乏力，呈强弩之末之势。第二业务层面主要包括正在崛起的业务，这些业务带有快速发展和创业特性，经营概念已经基本形成，并且具有高成长性。第三业务层面主要指明天的业务，更准确j也说是指未来业务发展可供选择的项目。大多数本土企业只有第一业务层而，而缺乏对第二、第三业务层而的培育，这是第一业务层面长期增长带来的后遗症。
变化之七：对系统化营销给予应有的重视。企业发展初期也许可以通过单兵突破发挥优势效应，但企业的持续成功却有赖于规避“木桶理论”所昭示的“短板效应”。当那些运用单一要素竞争的企业左冲右突时，具备系统营销能力的企业却稳如泰山。TCL手机掌门人万明坚《系统战必胜》的面世，也许代表了本土企业营销的新风向。
变化之八：在管理上以“管理力”，“控制力”替代“执行力”。“执行力”的有效性基于三个前提：第一，有效的管理流程；第二，营销队伍具有自我约束的良好品格，第三，对于公司战略、政策和策略的充分理解和领悟。显然，“执行力”是一个很少有人企及的“道德标杆”。营销老总们应该从“执行力”的迷失中醒悟，投身于“竹理力”和“控制力”的构建。所谓营销的“管理力”，就是通过管理者的强力推动，保证各项政策、措施落实到最基层的业务员和经销商。所谓营销的“控制力”，就是当政策和措施没有得到有效贯彻落实时，能够及时发现并得到纠正。研究优秀企业可以发现，我们可以模仿它的产品和策略，但却无法模仿它的管理，这恰恰是优秀企业的核心竞争力。
变化之九：营销老总必须改变“通路业务员围绕通路促销转”和“终端业务员围绕终端促销和终端导购转”的简单化营销倾向。现实已经证明，过度的通路促销和终端销售是一个误区，营销老总必须回归营销的基础工作，并寻求营销各要素之间的均衡，避免对某一营销要素的过度使用。
变化之十：超级终端布局二线市场，将对二线市场的经销商和传统终端重新“洗牌”，生产厂家的二、三线市场营销策略也要随之改变。这通常意味着传统分销商的萎缩或消失，以及超级终端服务商的崛起，同时对在二、三线市场建立专营店的企业也将是致命打击。
2005，区域经理的转型年
区域经理的角色虽然美其名曰“承上启下”，但经常只是总部与基层业务员之间的“传声筒”。夹在老总与业务员之间的区域经理，经常还是“两头受气”的角色——老总抱怨区域经理站在业务员立场说话，业务员却挖苦区域经理与老板“穿一条裤子”。从现在开始，区域经理的角色应该发生变化了，这是市场变化带来的必然结果，当“区域市场”成为近年点击率最高的词汇之时，当“战略区域市场”被广为关注时，区域经理正在摆脱“中间角色”。未来的营销组织架构，将从目前的金字塔结构变为橄榄型结构，这是由叶，同市场的广阔度决定的，没有一个强大的中层，总部“中央集权”的管理体制已经无力应对日益精细化的终端销售的挑战。 转型之一：区域经理要从“业务能手型”向“组织管理型”转变。以往，市场做得好的业务员很容易被提拔为区域经理，区域经理的权力虽然大了点，但仍然扮演着大业务员的角色，部下只是区域经现的业务助手而已。现在，这种情况正在发生变化。变化基于两个背景：第一，当营销管理层级少于3级时，营销管理通常是总部一竿子插到底，而现在的管理层级经常多达4～5级，营销管理与指挥权不能不下放给区域经理。第二，当大众市场趋于饱和时，区域市场受到高度关注，而总部对区域市场的陌生，导致区域经理的发言权和影响力倍增。
当我们要求专业化的业务员像流水线一样被组织起来时，企业最缺乏的人才正是把这些人组织起来的区域经理。今后，市场做得最好的区域经理，也许并不是业务能力最强的人，而是组织管理能力最强的人，因为管理的本质就是“通过其他人使工作得到完成”。
在企业中，老总培训、业务员培训往往已经搞过多轮了，但面向区域经理的培训仍是“被遗忘的角落”。可以预计，面向区域经理的培训将成为未来培训的热点之一。如果区域经理的角色不能从“业务能手型”向“组织管理型”转变，那么当业务员被提拔为区域经理时，就会是“少了一个优秀的业务员，多了一个不称职的区域经理”。
转型之二：区域经理要从“销售型”向“营销型”转变。在大众产品大行其道时，市场调研和产品研发与区域经理无关，区域经理的职能就是把在其他地方畅销的产品在本地市场同样卖好，否则诸如“别的地方能卖，为什么你这里卖不动”的责问就会铺天盖地而来。在区域市场受到关注时，区域化产品将被提上议事日程，产品研发将与区域经理密切相关，对区域市场陌生的总部市场部门和研发部门，势必主动要求区域经理参与市场调研、新产品开发等工作，使区域经理无形中形成从“销售”向“营销”的转变。这种转变对区域经理提出新的要求第一，区域经理必须充分把握区域特征，必须具备市场研究意识，必须主动向总部反馈区域市场信息，第二，区域经理必须承担提出区域化产品概念的重任，并且主动与研发部门沟通，争取研发部门开发更多的适合本地市场的区域化产品。
转型之三：区域经理要从销量导向逐步转向利润导向。区域核算单位通常只是成本中心，公司才是利润中心，这种体制设计正在成为企业无法回避的结构性缺陷。由于区域经理不承担利润责任，因此他们有无限的“上量冲动”，只要能够增加销量，就会不计代价地提出，这也成为区域经理与老总矛盾的焦点。通过无休止的促销、无休止的铺货与导购，以销量为导向的区域经理的业绩增加了，但却牺牲了企业的利益。没有承担利润责任的区域经理，当然不会寻求销量与利润的有效平衡，因此，当“增量不增利”的尴尬累积到一定程度时，企业一定会把盈利的责任，从老总分解到区域经理甚至业务员头上。
转型之四：区域经理将从单纯的“从属”地位，转变为拥有一定的“自主性”。当区域经理管理的市场被称为“片区”时，区域经理的目标只是总部销量目标的简单分解，除此之外没有自己独特的目标，坚定不移地执行总部的政策也就成为对区域经理的不二要求。当区域经理管理的市场被称为“战略区域市场”时，区域市场就要有自己独特的“区域策略”，也将有独立的区域目标，比如区域产品研发、区域竞争策略等，这要求区域经理具有一定的“总部思维”，像以前的营销老总那样思考区域市场的运作。在企业营销体系的“联邦体制”和“邦联体制”之下，区域经理还将被赋予一定的区域决策权。
转型之五：区域经理将从“监工”角色转变成真正的人力资源管理者。以前，区域经理既管不住总部派遣业务员的“帽子”(职务任免)，也管不住“票子”(收入分配)，对人员的管理只是“监督者”的角色。现在，随着业务员的大量“本地化”，区域经理已经拥有了一部分职务任免权。同时，越来越多的企业正在改变“提成制”这种一竿子插到底的分配模式。由于在专业分工协作的状态下，单个业务员不会产生销量，企业的分配模式调整为二次分配——总部对区域实行第一次分配，区域经理对业务员实行第二次分配。这样，区域经理开始掌握对业务员的收入分配权。
转型之六：区域经理要从“开发区域市场”向“经营区域市场”转变。“开发区域市场”的目标相对单一，即产生更大的销量，“经营区域市场”则是把区域市场作为相对独立的经营单元。以前企业在市场中的交锋，是在总部竞争模式下的竞争，未来的交锋将是在区域竞争模式下的竞争，能否建立独特的区域市场并使之成为抵御竞争的堡垒，是比销量更具战略性的目标。2005，业务环境在变化
营销人员面对的现实业务环境可以用八句话来概括，即“时代不同了，市场在进化，区域不再大，业态变复杂，终端优势差，渠道在向下，个人潜力不好挖，今年任务还得加”。
时代不同了
比如，随着时代进步，中国各区域消费者的行为差异增大，业务员要掌握的不仅是表面上的消费环境特征，还要对每个细分市场进行深入把握。
市场在进化
经过25年的市场经济发展，中国各行业呈现出不同的市场化程度，但各行业无论进化快慢，都面临着人世后国际对手的本土竞争，包括营销操作手段上的竞争。这给本土营销人带来的挑战就是如何跟上进化步伐，持续更新业务素质和能力。
区域不再大
业务员只要“跑马圈地”就可以获得销量的局面一去不复返，随着行业和市场的成熟，区域市场不断划小，每个业务员都在一个有限的“农田”里耕作。如何精耕细作、稳产高产，对传统业务员的经验操作是一个挑战。
业态变复杂
目前市场上直供、商超、连锁、百货、加盟、专卖等多种业态并存的状态基本形成，每种业态的价格、折扣、返点、提货量、结算方式、费用分摊、推广资源、关系维护、渠道竹理等标准各不相同，在公司总部也是分届不同的职能管理，但落实到基层的业务员却是“上面千根线，下面一根针”，让营销人感到了“起得比鸡头还早，睡得比小姐还晚，挣得比民工还少，老得比谁都快，听着比谁都好”的无奈。
终端优势差
任何一个厂家在终端都没有绝对的优势，终端促销的价格和赠品利器已经走向末路，随便走入一个大点儿的终端，卖场上空飘荡的 POP都会让人感受到竞争的血雨腥风。这种趋势的发展对营销人员的挑战，就是如何牢牢控制阵地。
渠道在向下
在城市市场趋于饱和的情况下，更多厂家都把眼光投向二、三级市场。对于营销人员来说，如何摆脱城市营销操作模式的束缚，探索和规范二、三级市场的操作，是个迫在眉睫的问题。
个人潜力不好挖
随着同质化竞争时代来临，品牌、文化、形象已经取代了胆量、关系和花招，“打造百年老店”的理念冲击着“短，平、快”的营销近视症，营销个人英雄主义的光环正在散去，“掏空”、“筋疲力尽”成为每次营销例会后营销人的感叹。所以，通过什么方式来挖掘个人潜力，实现成功营销，是全体营销人面对的又一个重要问题。
今年任务还得加
营销人员的任务永远是“只有逗号，没有句号”。首先是销量的增长，其次在市场饱和情况下又有利润的要求。在粗放式市场增长之后，营销人员面临的挑战是如何持续实现盈利增长。
2005，启动职业化营销
启动职业化营销是应对环境挑战的必然选择。与业务环境的变化相适应，营销人员必须向职业化转变，营销操作也必须向职业化营销操作转变。
职业化营销不等于高学历、高经验营销，其含义包括由外而内的三个层次：首先要遵循本行业和本企业特定的营销行为规范和营销行为标准，即高标准营销，其次应掌握相当程度的营销专业技能(很多情况下是一专多能)，即高专业营销：最后应体现出职业营销人的素养，如团队合作、敬业、忠诚等，而不是凭个人兴趣自行其是，即高素质营销。职业化营销与传统营销的区别在于，前者强调战略、团队、规范、专业、操守，而后者更注重战术、精英、变通、经验、关系。传统营销向职业化营销的转型体现在：在营销任务的制订上更考虑细化，在营销方案的操作上更注重长远，在营销对象的选择上更侧重分众，在营销空间的划分上更偏重区隔，在营销资源的管理上更注重整合，在营销竞争的思维上更具理性，在营销工作的执行上更依赖团队，在营销个人的技术上更信赖专业。概括为一句话，职业化营销就是平凡但素质可靠的人依靠公司统一搭建的强大的职业平台，进行规范化的专业营销操作，取得持久的不平凡的市场业绩。
职业化营销操作可以用六句话描述：“标准是个宝，团队最可靠，学习不能少，技能专才好，素质很重要，关键用大脑”。
标准是个宝
执行职业化营销的前提就是要熟悉规范的营销操作标准。营销操作标准的形成有企业制订和个人总结两个途径：一是企业参考同行先进企业特别是国际企业的操作规范和流程；二是营销人自己总结归纳行业和公司内优秀营销人员的操作经验，整理成工作标准文档。营销操作标准的实际体现，就是市场调研流程、客户开发流程、合同签署流程、发货清款流程、售后服务流程、售后服务用语、营销方案执行标准等流程、制度、执行和行为规范类文本。这些往往被看作是繁文缛节的东西，在行业领先企业中就成为非常必要的模板。例如，可口可乐的业务代表都是按照预售制规程进行营销操作的，它是一种由业务代表定期、按区域、按线路拜访客户，先订货后送货的销售方法，其中对分区线路的划分、定人定车定销量、客户管理、客户卡、客户开发程序、开订单、送货等有着详细的规定。销售人员掌握了这套方法，就可以有序地开发客户、有序地建立销售渠道、有序地管理庞大的市场，使铺货、订货、送货、收款有序运转，使可口可乐系列产品随处可见。
团队最可靠
执行职业化营销的核心就是依靠团队作战而不是个人能力，通过营销团队的分工合作实现整体效益最佳。笔者在对一家工业品企业进行营销审计期间，该公司认为销售人员的潜力已经挖掘完了，为实现市场更大的增长，需要引入新人对现有销售人员“大换血”。笔者建议该公司以“团队营销”的做法替代“换人”的做法，按照个人特长将销售队伍划分为三类：一是客户代表，负责客情管理、订单获取等工作I二是销售工程师，负责技术服务、合同技术条款推敲等工作，三是商务代表，负责客户档案管理、合同跟踪执行等工作。然后，按照工作流程分工合作，每个人都是在其他同事的帮助下开展工作。这样实施的结果是，在现有销售人员基本不变的情况下，市场效率和业绩得到了明显提高。《销售与市场》2004年9月营销版中，《走进后业务员时代》专题介绍的 IBM团队营销也是很好的一个例证。
学习不能少
执行职业化营销需要标准牵引、培训推动，所以学习非常重要。学习包括两方面内容：一是对职能性标准流程和规范的学习领会，二是对市场实际操作中发现的先进经验和方法的学习。作为职业营销人，应该抓住公司半年、年度专门培训会议和月会、周会、晨会的机会学习理论和实战技巧，提高自己的营销水平。一般说来，职业营销人的学习应该是“五个一工程”：每年参加一次集中理论学习，每月看一本与营销相关的书籍或杂志，每周写一篇营销心得体会，每天记录一个市场上发现的营销创新现象，每项营销工作整理出一个规范操作表格。
技能专才好
执行职业化营销需要的是专才而不是通才，所以基层营销人员只需要在某个方面成为专家。以前，对业务员的职能理想上的要求是全能型选手，兼顾区域市场调研、策划、经销商开发与管理、终端、促销、回款等，而现在这些职能在一个职业化的营销团队里是由不同的人来承担的。某微波炉厂家在重庆市区的每个商圈里，都埋伏着一个称为“金牌杀手”的促销员，在专门的助销员、内勤人员的服务配合下，她们施展自身促销能力专长，专门与行业排名第一的竞争对手进行终端火并，在高峰期每人每月的销售量都在 1000台左右。
素质很重要
执行职业化营销，要求营销人员具有很高的职业素质。《哈佛商业评论》曾评出了9条职业人应该遵循的职业道德：诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他人、尊重他人、追求卓越、承担责任。宝洁公司要求员工的核心资质要包括以下8条：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。一般说来，跨国公司要求职业化员工养成的8个好的行为习惯分别是：主动进取、友好合作、责任与承诺、服从服务、谦虚低调、主导、过程导向、法制精神。对于职业营销人来说，一个基本的素质反映在对价格谈判、差旅费、市场机动费用等工作的态度上。跨国企业员工对于费用的开支和使用严格遵守职业操守，所以差旅费实报实销；而国内企业由于普遍存在的灰色操作，不得不采取“包干”的办法。
关键用大脑
执行职业化营销在根本上要求营销人员有个职业化的大脑，能够职业化地思考市场问题，进行营销操作。比如，在进行二、三级市场开发和次成熟市场开拓时，能够考虑如何配合总部营销布局和节奏，结合当地市场实际执行企划方案、整合促销资源；在进行微利销售时，能够考虑如何搭配产品结构，实现压缩低档特价产品销售、扩大中高档产品销售的目标，保证销售整体利润最优；在遇到市场突发事件时，作为第一线的营销人员怎样站在公司角度进行应急处理，防止事态扩大等等。这些都是职业化的要求。