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[摘要] 随着母子公司管理体制的逐步确立，文化控制显示出比传统的正式控制更加优越的特征。本文揭示了文化控制的重要性，从企业集团内部和外部两个方面分析影响文化控制的因素，并从外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等方面提出强化文化控制的对策与措施。
[关键词] 母子公司 文化控制 管理控制
随着中国经济体制改革的不断深入，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化发展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进行平衡。制度平台并不难搭建，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目标而努力工作。
一、母子公司文化控制的内涵
母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的结构化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。
从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、授权子公司等方式来实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司相同的价值观、信念和行为模式等，能够积极主动的为达成组织目标而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影响因素
文化控制在实施过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。
1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。
(1)母国与东道国的文化差异程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，如果两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的实施就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。
(2)母子公司的行业特点。母公司在进行文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作；如果行业背景不同,比如母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进行低度统一。
由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。
2.内部因素。(1)领导者。许多研究表明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如IBM的约翰·阿克斯和通用电气公司约翰·韦尔奇等。一般来说，如果集团公司的领导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。
(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。
在实施成本领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发能力、市场营销手段以及内部管理的水平，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营成本的战略，关键是选好战略目标，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。
(3)子公司对母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源成本的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。
子公司与总部或其他子公司之间的交易数量表明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员体现出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和成本，来加强对子公司行为和人员的控制。
三、母子公司文化控制的实现
集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。
1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。
Kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。
2.管理本土化。本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。本土的管理者可以有效避免文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工接受母公司文化。
当然，管理本土化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是本土化基础上的企业文化再造。因此，在挑选本土化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。
3.建立规范的文化管理制度。建立规范的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为规范。
建立规范的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。
4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
5.加强跨文化沟通。跨文化沟通，是文化沟通在不同文化间的延伸，具体指发生在不同文化背景下的人们之间的信息和情感的相互交流的过程。在此过程中，文化因素影响到跨文化沟通的全过程。跨文化沟通的实施，可以将企业的共同的价值观传递给员工，使子公司产生组织认同。加强跨文化沟通已经成为实现文化控制的重要途径。
从总体来看，实现母子公司文化控制的方式大致有以上五种。对于中国的集团公司来说，要想更好地进行文化控制，应该先立足于中国实际，从中国文化的深处出发，找寻适合自己企业的核心价值观；然后学习一下在文化控制方面做得好的企业，如海尔、摩托罗拉、三星等,并根据自己企业的特征,从中选择出合适的方式加以利用。
参考文献:
[1]Ouchi．Organizational Control:Two Functions[J]．Administrative Science Quarterly,1975,(20):559
[2]陈志军:母子公司管理控制研究[M].北京:经济科学出版社，2006.12:112
[3]Baliga & Jaeger.Multinational Corporations:Control Systems and Delegation Issues [J]．Journal of International Business Studies,1984,15(2):29～30
注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词] 母子公司 文化控制 管理控制
随着中国经济体制改革的不断深入，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化发展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进行平衡。制度平台并不难搭建，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目标而努力工作。
一、母子公司文化控制的内涵
母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的结构化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。
从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、授权子公司等方式来实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司相同的价值观、信念和行为模式等，能够积极主动的为达成组织目标而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影响因素
文化控制在实施过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。
1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。
(1)母国与东道国的文化差异程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，如果两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的实施就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。
(2)母子公司的行业特点。母公司在进行文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作；如果行业背景不同,比如母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进行低度统一。
由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。
2.内部因素。(1)领导者。许多研究表明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如IBM的约翰·阿克斯和通用电气公司约翰·韦尔奇等。一般来说，如果集团公司的领导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。
(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。
在实施成本领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发能力、市场营销手段以及内部管理的水平，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营成本的战略，关键是选好战略目标，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。
(3)子公司对母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源成本的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。
子公司与总部或其他子公司之间的交易数量表明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员体现出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和成本，来加强对子公司行为和人员的控制。
三、母子公司文化控制的实现
集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。
1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。
Kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。
2.管理本土化。本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。本土的管理者可以有效避免文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工接受母公司文化。
当然，管理本土化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是本土化基础上的企业文化再造。因此，在挑选本土化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。
3.建立规范的文化管理制度。建立规范的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为规范。
建立规范的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。
4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
5.加强跨文化沟通。跨文化沟通，是文化沟通在不同文化间的延伸，具体指发生在不同文化背景下的人们之间的信息和情感的相互交流的过程。在此过程中，文化因素影响到跨文化沟通的全过程。跨文化沟通的实施，可以将企业的共同的价值观传递给员工，使子公司产生组织认同。加强跨文化沟通已经成为实现文化控制的重要途径。
从总体来看，实现母子公司文化控制的方式大致有以上五种。对于中国的集团公司来说，要想更好地进行文化控制，应该先立足于中国实际，从中国文化的深处出发，找寻适合自己企业的核心价值观；然后学习一下在文化控制方面做得好的企业，如海尔、摩托罗拉、三星等,并根据自己企业的特征,从中选择出合适的方式加以利用。
参考文献:
[1]Ouchi．Organizational Control:Two Functions[J]．Administrative Science Quarterly,1975,(20):559
[2]陈志军:母子公司管理控制研究[M].北京:经济科学出版社，2006.12:112
[3]Baliga & Jaeger.Multinational Corporations:Control Systems and Delegation Issues [J]．Journal of International Business Studies,1984,15(2):29～30
注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。