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青春期企业具备了一定的实力和规模，也具备了批量引进职业经理人的舞台空间，但在引进职业经理人过程中，棘手的问题有很多。其中一件事就是薪酬问题，即新引进的职业经理人比元老们的薪酬要高很多，甚至比前期引进的经理人薪酬也高。这已是市场上普遍现象，甚至连基层员工都有类似趋势。而这个问题解决不好，会出现经理人和元老全落空的大麻烦。如何解决这样的困局？
6月10日腾讯网购平台正式接入支付宝并上线。在此之前，腾讯自行布局的电商业务一直使用自家的财付通系统。此前的5月18日，酝酿许久的腾讯重组后架构浮出水面，将从原有的业务系统制升级为事业群制，把现有业务重新划分成企业发展、互动娱乐、移动互联网、网络媒体、社交网络事业群，并整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群。
值得注意的是，“没落贵族”气质渐浓的电商业务被单独拆分为腾讯电商控股公司，成为腾讯全资子公司。来自腾讯一封内部邮件中显示，电商控股公司将在管理体系上拥有更加灵活的机制，希望未来可以通过独立上市等资本运作手段，为腾讯集团创造更大价值。
腾讯将为独立运营的腾讯电商控股公司投入10亿美元，集团总裁刘炽平出任腾讯电商控股公司董事长。这意味着，腾讯已把电商摆到公司最高的战略地位。目前，国内已经形成天猫（原淘宝商城）、京东、苏宁易购、亚马逊、当当、国美、QQ网购和凡客等8大电商网站，腾讯电商的强势来袭，意味着电商巨头之间的战火将更加白热化。
“钱潮”消退
虽然群雄逐鹿，但电商生存法则却是以资本导向、流量导向为主。2011年，电商领域仅有淘宝旗下品牌“天猫”实现盈利，其余的财务状况普遍堪忧，是一种典型的烧钱模式。
为什么天猫成了招财猫？天猫的轻资产模式仅需打造好平台，不采购产品，更不用建仓库，不会涉及商品的成本，不用担心商品的牟利，只需控制平台运营和推广成本，收入来源为入驻商户的平台使用费以及广告收入。从成本和收入进行结构分析，轻装上阵的“天猫”更容易实现盈利。
这和京东迥然不同。京东的自营模式，在采购、营销、仓储、物流等诸多环节一点点耗尽其毛利，“京东类”电商走下去的勇气来源于外部资金的注入。而亲睐电商领域的海外基金，选择优异投资标的主看“规模”，这个规模分为两个维度：一个是你做了多少量，是做了十亿还是做到了一百亿；另一个是看你的增速，在身处的领域中，你是第一，还是排名第十？
这种通过融资扩大规模，再融资、再扩大规模的模式以上市为目标，没有把运营放在首位，甚至于在越摊越薄的毛利之下大打价格战。一旦脱离投资，其不追求“盈利”的生存法则将导致持续运营难以为继。
患有“虚胖症”的电子商务在未来一两年内其实是很难扭转现状。京东、凡客已经多年亏损，如果模式不经历重大调整，想要在短期实现盈利，难以实现。
更严酷的现实是，电商领域吸引投资规模相比以往已出现大幅度下降，2011年末是转折点。自那以后，电商融资骤冷收缩，各投资机构掏钱变得格外谨慎。毕竟，前几年投资的项目过多过快，盲目上马者不少，现在VC/PE会冷静下来进行节奏和项目的调整；而且，欧美经济环境、国外资本市场对中概股的质疑，都会影响以美元基金为主的外部资本的去向。
钱潮已经退去，为了不成为裸泳者，诸多电商不得不将运营成本的压缩放在首位。
“满汉全席”
这是最好的时代，也是最坏的时代。有的企业因为资金链越绷越紧而步履蹒跚，但对粮草充沛的苏宁、腾讯、淘宝而言，这却是扩张的黄金时期。因为电商市场现在正处于成熟期，并未完全定型，机会仍很多。
腾讯选择在此时重拾电商，或许有更为深远的考量。腾讯的第一批忠实用户，以80后居多，他们已经走向成熟，消费力将会稳步提升。不仅如此，腾讯最强的业务是社交和休闲游戏，两者带来的电子消费需求将会逐渐发酵。
在拍拍和QQ网购做了很长时间之后，对电商一直虎视眈眈的腾讯去年开始陆续收购一些企业。年初至今，这只企鹅以超乎想象的速度战略入股了数家电子商务企业，包括已对外公布的好乐买、易讯、柯兰钻石以及数宗尚未对外公布的收购案。
腾讯的初步目标是在各个品类的垂直电子商务平台中都选择一家进行投资，构建一个 B2B2C的巨型电商平台。腾讯推崇的大B2C商城，更接近于“升级版淘宝商城”，一个类似亚马逊的B2B2C平台。
腾讯打造的“满汉全席”，期冀将各个品类中的“精英”都收购过来，并加以整合，加上自身流量优势，使其脱颖而出，产生一加一大于二的效果。
对于选择这一模式，腾讯电商线前负责人吴宵光认为，腾讯对电商未来趋势的判断是向多元化、垂直化、专业化发展，消费体验成为新增长点，并且分工日益明晰。简言之，就是没有商业基因、没有线下能力、更没有物流仓储管理经验的腾讯也能“有饭吃”，因为用户体验、互联网平台、流量，全是腾讯的强项。至于产品、价格、服务等精耕细作的工作，则可以交给B2C网站去做。
不过，腾讯电商着力打造的平台模式，必须要能够容纳足够多的商家，足够多的产品，提供足够优秀的服务，他们能够借助腾讯的渠道去做推广，从而实现商品的销售。这在短时间难以掀起波澜，因为腾讯收购的任何一个细分行业“翘楚”，放到电商的大盘子来看，如同沧海一粟。同时，实现这一切得首先将现有的资源整合好，理顺腾讯电商的若干条业务线，确立明确的定位；如果不能分工明确，协调作战，势必将精力陷入無休止的内耗之中。
如何变现
每当技术变革之时，总会有一个企业抓住了这个机会，处于这个浪潮的巅峰，但若干年之后，他会被另外一家企业所取代。比如诺基亚和雅虎，一个被智能机颠覆，一个被搜索引擎击败。在走向没落的过程当中，最突出的一点是公司体量逐渐增大，但没有敏感地发现技术和用户习惯的转移，不能及时把握市场的变化，决策层对战略方向把握错误，导致持续下滑。
有的企业擅长“史无前例”的创新，有的则善于吸收之后再利用，腾讯钟情于后者，虽体积庞大，但它积极关注这个市场的变化，然后修缮自己。正如马化腾所言“模仿是最稳健的创新”，他会被诟病，但他的随机应变使其不会被市场抛弃。
腾讯这台复制机，凭借庞大的用户资源，屡屡通过模仿创新在短期内将竞争对手拉下马，并在“触电”的过程中，顺理成章地采取了大收购方式。腾讯电商此次升级，其中的一个看点，是将网游业务进行了延伸，令旁人眼红地通过新成立的虚拟服务电商部来经营网游道具。那么接下来，它还有什么招数？毕竟，腾讯积累了多年的用户，积累了巨大的流量，下一步他如何将7亿用户带来的巨大流量变现？
百度自建电商平台“倒掉”的例子，说明“给自己倒流量不如给别人倒流量”。不过把流量分享给别人，应该建立起良好的市场定价机制，如果现阶段让类似百度、阿里巴巴、腾讯这样的企业内部自行定价，要想既兼顾效率且够保证成本又可以实现资源最大化，难度相当大。
国内电商很少涉及流量分成的，类似成功的经验应该首推“凡客达人”，这是凡客诚品推出的一个社区化分成营销平台。每个凡客用户都可成为凡客达人，当用户购买产品后，可以上传图片进行宣传与推广，买家只要通过“达人”的店铺或者空间购买凡客产品，“达人”即可以获得凡客10%的销售分成。此种模式对以“沟通”为立命之学的马化腾而言，模仿的步伐或许已箭在弦上。
毫无疑问的是，电商巨头间的激战将愈发白热化。
6月10日腾讯网购平台正式接入支付宝并上线。在此之前，腾讯自行布局的电商业务一直使用自家的财付通系统。此前的5月18日，酝酿许久的腾讯重组后架构浮出水面，将从原有的业务系统制升级为事业群制，把现有业务重新划分成企业发展、互动娱乐、移动互联网、网络媒体、社交网络事业群，并整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群。
值得注意的是，“没落贵族”气质渐浓的电商业务被单独拆分为腾讯电商控股公司，成为腾讯全资子公司。来自腾讯一封内部邮件中显示，电商控股公司将在管理体系上拥有更加灵活的机制，希望未来可以通过独立上市等资本运作手段，为腾讯集团创造更大价值。
腾讯将为独立运营的腾讯电商控股公司投入10亿美元，集团总裁刘炽平出任腾讯电商控股公司董事长。这意味着，腾讯已把电商摆到公司最高的战略地位。目前，国内已经形成天猫（原淘宝商城）、京东、苏宁易购、亚马逊、当当、国美、QQ网购和凡客等8大电商网站，腾讯电商的强势来袭，意味着电商巨头之间的战火将更加白热化。
“钱潮”消退
虽然群雄逐鹿，但电商生存法则却是以资本导向、流量导向为主。2011年，电商领域仅有淘宝旗下品牌“天猫”实现盈利，其余的财务状况普遍堪忧，是一种典型的烧钱模式。
为什么天猫成了招财猫？天猫的轻资产模式仅需打造好平台，不采购产品，更不用建仓库，不会涉及商品的成本，不用担心商品的牟利，只需控制平台运营和推广成本，收入来源为入驻商户的平台使用费以及广告收入。从成本和收入进行结构分析，轻装上阵的“天猫”更容易实现盈利。
这和京东迥然不同。京东的自营模式，在采购、营销、仓储、物流等诸多环节一点点耗尽其毛利，“京东类”电商走下去的勇气来源于外部资金的注入。而亲睐电商领域的海外基金，选择优异投资标的主看“规模”，这个规模分为两个维度：一个是你做了多少量，是做了十亿还是做到了一百亿；另一个是看你的增速，在身处的领域中，你是第一，还是排名第十？
这种通过融资扩大规模，再融资、再扩大规模的模式以上市为目标，没有把运营放在首位，甚至于在越摊越薄的毛利之下大打价格战。一旦脱离投资，其不追求“盈利”的生存法则将导致持续运营难以为继。
患有“虚胖症”的电子商务在未来一两年内其实是很难扭转现状。京东、凡客已经多年亏损，如果模式不经历重大调整，想要在短期实现盈利，难以实现。
更严酷的现实是，电商领域吸引投资规模相比以往已出现大幅度下降，2011年末是转折点。自那以后，电商融资骤冷收缩，各投资机构掏钱变得格外谨慎。毕竟，前几年投资的项目过多过快，盲目上马者不少，现在VC/PE会冷静下来进行节奏和项目的调整；而且，欧美经济环境、国外资本市场对中概股的质疑，都会影响以美元基金为主的外部资本的去向。
钱潮已经退去，为了不成为裸泳者，诸多电商不得不将运营成本的压缩放在首位。
“满汉全席”
这是最好的时代，也是最坏的时代。有的企业因为资金链越绷越紧而步履蹒跚，但对粮草充沛的苏宁、腾讯、淘宝而言，这却是扩张的黄金时期。因为电商市场现在正处于成熟期，并未完全定型，机会仍很多。
腾讯选择在此时重拾电商，或许有更为深远的考量。腾讯的第一批忠实用户，以80后居多，他们已经走向成熟，消费力将会稳步提升。不仅如此，腾讯最强的业务是社交和休闲游戏，两者带来的电子消费需求将会逐渐发酵。
在拍拍和QQ网购做了很长时间之后，对电商一直虎视眈眈的腾讯去年开始陆续收购一些企业。年初至今，这只企鹅以超乎想象的速度战略入股了数家电子商务企业，包括已对外公布的好乐买、易讯、柯兰钻石以及数宗尚未对外公布的收购案。
腾讯的初步目标是在各个品类的垂直电子商务平台中都选择一家进行投资，构建一个 B2B2C的巨型电商平台。腾讯推崇的大B2C商城，更接近于“升级版淘宝商城”，一个类似亚马逊的B2B2C平台。
腾讯打造的“满汉全席”，期冀将各个品类中的“精英”都收购过来，并加以整合，加上自身流量优势，使其脱颖而出，产生一加一大于二的效果。
对于选择这一模式，腾讯电商线前负责人吴宵光认为，腾讯对电商未来趋势的判断是向多元化、垂直化、专业化发展，消费体验成为新增长点，并且分工日益明晰。简言之，就是没有商业基因、没有线下能力、更没有物流仓储管理经验的腾讯也能“有饭吃”，因为用户体验、互联网平台、流量，全是腾讯的强项。至于产品、价格、服务等精耕细作的工作，则可以交给B2C网站去做。
不过，腾讯电商着力打造的平台模式，必须要能够容纳足够多的商家，足够多的产品，提供足够优秀的服务，他们能够借助腾讯的渠道去做推广，从而实现商品的销售。这在短时间难以掀起波澜，因为腾讯收购的任何一个细分行业“翘楚”，放到电商的大盘子来看，如同沧海一粟。同时，实现这一切得首先将现有的资源整合好，理顺腾讯电商的若干条业务线，确立明确的定位；如果不能分工明确，协调作战，势必将精力陷入無休止的内耗之中。
如何变现
每当技术变革之时，总会有一个企业抓住了这个机会，处于这个浪潮的巅峰，但若干年之后，他会被另外一家企业所取代。比如诺基亚和雅虎，一个被智能机颠覆，一个被搜索引擎击败。在走向没落的过程当中，最突出的一点是公司体量逐渐增大，但没有敏感地发现技术和用户习惯的转移，不能及时把握市场的变化，决策层对战略方向把握错误，导致持续下滑。
有的企业擅长“史无前例”的创新，有的则善于吸收之后再利用，腾讯钟情于后者，虽体积庞大，但它积极关注这个市场的变化，然后修缮自己。正如马化腾所言“模仿是最稳健的创新”，他会被诟病，但他的随机应变使其不会被市场抛弃。
腾讯这台复制机，凭借庞大的用户资源，屡屡通过模仿创新在短期内将竞争对手拉下马，并在“触电”的过程中，顺理成章地采取了大收购方式。腾讯电商此次升级，其中的一个看点，是将网游业务进行了延伸，令旁人眼红地通过新成立的虚拟服务电商部来经营网游道具。那么接下来，它还有什么招数？毕竟，腾讯积累了多年的用户，积累了巨大的流量，下一步他如何将7亿用户带来的巨大流量变现？
百度自建电商平台“倒掉”的例子，说明“给自己倒流量不如给别人倒流量”。不过把流量分享给别人，应该建立起良好的市场定价机制，如果现阶段让类似百度、阿里巴巴、腾讯这样的企业内部自行定价，要想既兼顾效率且够保证成本又可以实现资源最大化，难度相当大。
国内电商很少涉及流量分成的，类似成功的经验应该首推“凡客达人”，这是凡客诚品推出的一个社区化分成营销平台。每个凡客用户都可成为凡客达人，当用户购买产品后，可以上传图片进行宣传与推广，买家只要通过“达人”的店铺或者空间购买凡客产品，“达人”即可以获得凡客10%的销售分成。此种模式对以“沟通”为立命之学的马化腾而言，模仿的步伐或许已箭在弦上。
毫无疑问的是，电商巨头间的激战将愈发白热化。