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让我们一起，回溯过去，领略一位从工厂里走出来的CIO的风采。
1835年7月1日，印刷商卡尔·贝塔斯曼在德国小镇居特斯洛创建了以自己名字命名的图书印刷公司。170多年后，卡尔·贝塔斯曼一定不知道，他曾经创办的公司已经扩展到中国。我和我同事为让中国的读者分享更多的知识和快乐努力着。
从工人到CIO
我和计算机结缘是在1995年，那时我刚毕业，被分配在上海青浦的工厂里面做工人，计算机就是在当工人的那一年里学的。因为我告诉自己不可以做一辈子的工人，当时计算机是很新鲜的东西，相对偏理科一点，刚刚出来有“网络”这个媒体，自己盘算了一下就打算考网络方面的证书，最后经过自己的学习和努力我通过了微软的认证。
那以后我离开工厂，先后去了几家公司，但是一直没有稳定。直到1998年，我到了前东家法国外贸银行，开始做IT，终于我学的派上了用场。
在法国外贸银行我一开始也是个普通职员，刚进银行，就担任了设计并搭建上海分行IT系统。随之而来的是千年虫威胁，保护系统安全成为头等大事，银行实施了“千年虫计划”。在将近一年的时间里，我几乎没有睡过好觉，虽然接触计算机时间已经不短，但是毕竟不是科班出生，很多技术根本没有实际操作过。于是我就开始了疯狂的学习，当1999年的最后一声钟声敲响时，我知道我做到了！
1999年下半年，千年虫计划同步实施的还有另一个重头戏——灾难恢复计划（DRP），整个公司业务的任何一个业务流程都必须提出相应的灾难恢复计划，对于执行者而言，仅仅有IT的知识是不够的，我必须同时对银行所有的流程和业务有着相当的了解，并且有清晰的思路去解决问题。同样，这个计划的确定和实施任务落在了我身上。
当时上海还没有任何一家外资银行和专业IT服务商合作实施过这个计划。如何把握法国总行和中国人行的标准，如何把握外资银行在中国特殊条件下业务和信息系统的整合，如何寻找合适的合作伙伴，等等问题都摆在了我的面前。在对银行所有的业务流程全部摸排之后，我根据所有的标准和规则制定了上海分行内部的安全和内控策略，经过对多家供应商考察之后，当年我选择了当时最合适的合作伙伴，并成功的合作实施了这项计划，上海分行的安全系统从此时起走在了全亚太区的前列。
与此同时，我在IT方面的表现也引起了法国外贸银行亚太区老总Philippe Petitgas的注意。2000年，我被提升为上海分行IT经理，并开始参与整个亚太区的网络建设。也在这一年，亚太区分中心的IT总监Alan Tang给了我一项特殊的任务，建立并整合整个亚太区中心下5个分行和7个代表处的防火墙和因特网，此时我已经非常明确自己今后几年的方向，那就是：网络与安全。
从2000年到2003年，我一直在新加坡和上海两地奔波。经过无数次的网络改造和调试，经过数十个不眠之夜，一个效能、安全大大提高，易扩容，易改造的网络终于完成，而与此同时进行的亚太地区电子邮件系统改造项目圆满完成，也就是在这一年，我成长为上海分行的IT总监，开始了我的CIO生涯。
对于银行来说，安全是第一位的。我没有做过技术，1998年进入法国外贸银行，1999年的时候，我们做了一个BCP(Business ContinuePlanning )业务持续性计划，做出来一个很详细的计划，如电梯停电了，有什么备用方案；某一个位置的员工出了问题，用什么备用方案。最后出来一个几百页的BCP方案。我当时就觉得这是一个很有意思的东西，我就给自己找了一个方向，第一个考出“CIW中国安全专家”，同时学了很多这方面的理论，让我更专业的去管理安全。
打造“动态企业”
不同企业不同体会
在贝塔斯曼做CIO和银行做CIO最大的不同是：银行的系统，尤其是业务系统是非常成熟的，所以在那里我经历的主要是学习的过程。当然由于亚太区和分行领导的支持，加上中国环境的特殊性，我有幸参加并主持了不少系统的改造升级项目，锻炼了自己的能力。但总体来说，银行是最注重安全和稳定的，不可能允许你进行太多的改造和创作，很多想法和主意也只仅仅是想法和主意。而企业的IT系统相对银行来说还是个Baby，加上企业尤其是贝塔斯曼这种企业会对系统要求更多的灵活性，这就给了我一个很大的舞台去实践我在银行6年学到、想到的东西，尤其是在整体系统构架方面。
IT部门在企业运营中的作用
IT部门的职责经历了一个变化，对于传统企业，IT部门最开始的作用就是对财务管理的支持，主要目的就是代替手工记账或是产生报表。随着IT技术的发展，IT逐渐深入到生产、销售等领域，使用IT成熟的比较的早是一些金融机构。因为金融机构没有是实物的产品，他的服务都记录在电脑中，如果没有电脑系统，就没有金融系统，所以说金融机构是最早全面IT化的行业。随后是一些服务性行业、流通行业，这些企业的生命力是基于信息的。然后才是这些传统制造业，因为他们发现了这些IT系统能够提供便利的管理并提高生产的效率，管理也更加精确。如果做个总结，前段时间IT部门是被动的，起到了一个支持的作用，并逐步的代替了人工的工作。到了上世纪九十年代末，随着因特网对IT商业功能的显现，给IT部门带来了一次革命，IT的功能更趋多元化，IT部门的能力也就增强了。
IT部门的位置
IT部门应该找到自己的位置，我想IT部门的支持功能是很必需的，比较技术性的知识并不是每个人都能掌握的。但是IT部门除了要做基本的技术支持，使整个企业运做平稳正常，更进一步来看IT部门更应该致力于打造一个动态的企业，IT部门必须要站在更高的层面，这个需要一步步的培养，首先做IT部门的人应该首先建立起企业为利润存在的意识，利润的增加有两钟方法，一种是增加销售，另一种是减少成本。
一般来说，IT部门是作为一个成本中心而不是一个利润中心存在的，所以IT部门的职责就是通过降低成本来增加利润，所以投资要寻求一个合理的回报，未来可以节省的成本在哪里是个很关键的问题。在降低成本的基础上，IT部门的人员应该逐步的熟悉业务，然后再试图通过IT的手段来提高销售，或是发现新的渠道，因特网是IT发现的最大的渠道，而且应该创造出一个新的渠道为公司的市场和销售带来革命。我想，IT主管只有走到这一步，才能称其为CIO。如果IT主管只知道IT部门是用来降低成本，而不知道IT可以增加销售，那么，对不起，你只是个Staff。
客户满意在于服务
贝塔斯曼直接集团连续两年获得“中国最佳客户关系管理实施”称号，这不是系统带来的，而且是客户对我们的客户服务非常的满意。软件选型并不是最重要的问题，任何软件只要用的好，都是好的软件，只要是和业务相关的软件，用好是关键，不在IT，而是在业务本身。如果我没有使用软件，我只用Excel表格，记录客户的相应信息，这确是很烦琐的事情，但是，我使用大量的人力资源，我们照样把我们的客户服务做的很好，我们刚开始使用自己开发软件，但是后来发现在实践中自己开发的软件效果不好，我们就将原本自主开发的软件更换成由软件供应商提供的CRM软件，而且用的好。那么这样，就可以节省下大量的人力资源，并降低成本。我想说的是，所有的应用系统不是IT部门的，而是属于各个部门的，IT部门只负责相应的维护，各个部门才是各应用系统的使用者和所有者。
如何影响CEO的决策
我们应该清楚IT并不是一个主要的手段，我们不能把 IT抬的太高，这类似于“因特网泡沫”的后遗症，IT并不是万能的，IT永远是为业务服务的。CIO可以建议，CIO也可以推动，但是企业业务管理的决策者是CEO，而不是CIO。CIO不能代替CEO决策，和IT相关的事务是不是符合公司发业务战略是CEO要考虑的问题。我想，CIO和IT部门应该致力于打造一个“动态企业”。
用IT来打造“动态企业”
要实现动态企业，我们应该努力使IT部门的发展向公司的业务战略方向靠近，我们应该预先准备一点点，因为我们在影响着商务战略，我们可以通过和CEO、CMO、CFO等的沟通，把握公司的大方向，尤其是短期的发展方向。我们就应该为这样的方向做好准备，一旦业务上做出了决定，我们马上就可以实施，这样就可以让企业在市场上反应非常迅速。现在的企业如果反应不迅速，那么很可能就走向失败。
直观的说，动态的企业，IT should be a step and only a step advance the business（IT应该领先业务一步，而且仅仅是一步），使得企业业务对市场的反应快，但是也不能太超前，因为市场的变化很迅速，IT走的太超前很可能企业在未来根本就用不上，让更多领先的事情由CEO去做吧。
个人远景规划
我希望在贝塔斯曼之后去制造业，从我的职业轨迹可以看出来，除了第一年在制造业做工人，后面一直在和电子商务打交道，所以有人开玩笑我是“制造业回归”。电子商务世界有三个流，分别是信息流、现金流、物流，在共享数据方面我是和信息流打交道，在法国外贸银行我是和现金流打交道，在贝塔斯曼我是在和物流打交道吧，所有的产品都必须有一个源头，没有产品就谈不上分销，我是很希望了解制造业的IT技术，这样的我的整个电子商务职业生涯就是一个完满的。
本文由本刊编辑张哲、季歆莹根据访谈内容整理成文。
1835年7月1日，印刷商卡尔·贝塔斯曼在德国小镇居特斯洛创建了以自己名字命名的图书印刷公司。170多年后，卡尔·贝塔斯曼一定不知道，他曾经创办的公司已经扩展到中国。我和我同事为让中国的读者分享更多的知识和快乐努力着。
从工人到CIO
我和计算机结缘是在1995年，那时我刚毕业，被分配在上海青浦的工厂里面做工人，计算机就是在当工人的那一年里学的。因为我告诉自己不可以做一辈子的工人，当时计算机是很新鲜的东西，相对偏理科一点，刚刚出来有“网络”这个媒体，自己盘算了一下就打算考网络方面的证书，最后经过自己的学习和努力我通过了微软的认证。
那以后我离开工厂，先后去了几家公司，但是一直没有稳定。直到1998年，我到了前东家法国外贸银行，开始做IT，终于我学的派上了用场。
在法国外贸银行我一开始也是个普通职员，刚进银行，就担任了设计并搭建上海分行IT系统。随之而来的是千年虫威胁，保护系统安全成为头等大事，银行实施了“千年虫计划”。在将近一年的时间里，我几乎没有睡过好觉，虽然接触计算机时间已经不短，但是毕竟不是科班出生，很多技术根本没有实际操作过。于是我就开始了疯狂的学习，当1999年的最后一声钟声敲响时，我知道我做到了！
1999年下半年，千年虫计划同步实施的还有另一个重头戏——灾难恢复计划（DRP），整个公司业务的任何一个业务流程都必须提出相应的灾难恢复计划，对于执行者而言，仅仅有IT的知识是不够的，我必须同时对银行所有的流程和业务有着相当的了解，并且有清晰的思路去解决问题。同样，这个计划的确定和实施任务落在了我身上。
当时上海还没有任何一家外资银行和专业IT服务商合作实施过这个计划。如何把握法国总行和中国人行的标准，如何把握外资银行在中国特殊条件下业务和信息系统的整合，如何寻找合适的合作伙伴，等等问题都摆在了我的面前。在对银行所有的业务流程全部摸排之后，我根据所有的标准和规则制定了上海分行内部的安全和内控策略，经过对多家供应商考察之后，当年我选择了当时最合适的合作伙伴，并成功的合作实施了这项计划，上海分行的安全系统从此时起走在了全亚太区的前列。
与此同时，我在IT方面的表现也引起了法国外贸银行亚太区老总Philippe Petitgas的注意。2000年，我被提升为上海分行IT经理，并开始参与整个亚太区的网络建设。也在这一年，亚太区分中心的IT总监Alan Tang给了我一项特殊的任务，建立并整合整个亚太区中心下5个分行和7个代表处的防火墙和因特网，此时我已经非常明确自己今后几年的方向，那就是：网络与安全。
从2000年到2003年，我一直在新加坡和上海两地奔波。经过无数次的网络改造和调试，经过数十个不眠之夜，一个效能、安全大大提高，易扩容，易改造的网络终于完成，而与此同时进行的亚太地区电子邮件系统改造项目圆满完成，也就是在这一年，我成长为上海分行的IT总监，开始了我的CIO生涯。
对于银行来说，安全是第一位的。我没有做过技术，1998年进入法国外贸银行，1999年的时候，我们做了一个BCP(Business ContinuePlanning )业务持续性计划，做出来一个很详细的计划，如电梯停电了，有什么备用方案；某一个位置的员工出了问题，用什么备用方案。最后出来一个几百页的BCP方案。我当时就觉得这是一个很有意思的东西，我就给自己找了一个方向，第一个考出“CIW中国安全专家”，同时学了很多这方面的理论，让我更专业的去管理安全。
打造“动态企业”
不同企业不同体会
在贝塔斯曼做CIO和银行做CIO最大的不同是：银行的系统，尤其是业务系统是非常成熟的，所以在那里我经历的主要是学习的过程。当然由于亚太区和分行领导的支持，加上中国环境的特殊性，我有幸参加并主持了不少系统的改造升级项目，锻炼了自己的能力。但总体来说，银行是最注重安全和稳定的，不可能允许你进行太多的改造和创作，很多想法和主意也只仅仅是想法和主意。而企业的IT系统相对银行来说还是个Baby，加上企业尤其是贝塔斯曼这种企业会对系统要求更多的灵活性，这就给了我一个很大的舞台去实践我在银行6年学到、想到的东西，尤其是在整体系统构架方面。
IT部门在企业运营中的作用
IT部门的职责经历了一个变化，对于传统企业，IT部门最开始的作用就是对财务管理的支持，主要目的就是代替手工记账或是产生报表。随着IT技术的发展，IT逐渐深入到生产、销售等领域，使用IT成熟的比较的早是一些金融机构。因为金融机构没有是实物的产品，他的服务都记录在电脑中，如果没有电脑系统，就没有金融系统，所以说金融机构是最早全面IT化的行业。随后是一些服务性行业、流通行业，这些企业的生命力是基于信息的。然后才是这些传统制造业，因为他们发现了这些IT系统能够提供便利的管理并提高生产的效率，管理也更加精确。如果做个总结，前段时间IT部门是被动的，起到了一个支持的作用，并逐步的代替了人工的工作。到了上世纪九十年代末，随着因特网对IT商业功能的显现，给IT部门带来了一次革命，IT的功能更趋多元化，IT部门的能力也就增强了。
IT部门的位置
IT部门应该找到自己的位置，我想IT部门的支持功能是很必需的，比较技术性的知识并不是每个人都能掌握的。但是IT部门除了要做基本的技术支持，使整个企业运做平稳正常，更进一步来看IT部门更应该致力于打造一个动态的企业，IT部门必须要站在更高的层面，这个需要一步步的培养，首先做IT部门的人应该首先建立起企业为利润存在的意识，利润的增加有两钟方法，一种是增加销售，另一种是减少成本。
一般来说，IT部门是作为一个成本中心而不是一个利润中心存在的，所以IT部门的职责就是通过降低成本来增加利润，所以投资要寻求一个合理的回报，未来可以节省的成本在哪里是个很关键的问题。在降低成本的基础上，IT部门的人员应该逐步的熟悉业务，然后再试图通过IT的手段来提高销售，或是发现新的渠道，因特网是IT发现的最大的渠道，而且应该创造出一个新的渠道为公司的市场和销售带来革命。我想，IT主管只有走到这一步，才能称其为CIO。如果IT主管只知道IT部门是用来降低成本，而不知道IT可以增加销售，那么，对不起，你只是个Staff。
客户满意在于服务
贝塔斯曼直接集团连续两年获得“中国最佳客户关系管理实施”称号，这不是系统带来的，而且是客户对我们的客户服务非常的满意。软件选型并不是最重要的问题，任何软件只要用的好，都是好的软件，只要是和业务相关的软件，用好是关键，不在IT，而是在业务本身。如果我没有使用软件，我只用Excel表格，记录客户的相应信息，这确是很烦琐的事情，但是，我使用大量的人力资源，我们照样把我们的客户服务做的很好，我们刚开始使用自己开发软件，但是后来发现在实践中自己开发的软件效果不好，我们就将原本自主开发的软件更换成由软件供应商提供的CRM软件，而且用的好。那么这样，就可以节省下大量的人力资源，并降低成本。我想说的是，所有的应用系统不是IT部门的，而是属于各个部门的，IT部门只负责相应的维护，各个部门才是各应用系统的使用者和所有者。
如何影响CEO的决策
我们应该清楚IT并不是一个主要的手段，我们不能把 IT抬的太高，这类似于“因特网泡沫”的后遗症，IT并不是万能的，IT永远是为业务服务的。CIO可以建议，CIO也可以推动，但是企业业务管理的决策者是CEO，而不是CIO。CIO不能代替CEO决策，和IT相关的事务是不是符合公司发业务战略是CEO要考虑的问题。我想，CIO和IT部门应该致力于打造一个“动态企业”。
用IT来打造“动态企业”
要实现动态企业，我们应该努力使IT部门的发展向公司的业务战略方向靠近，我们应该预先准备一点点，因为我们在影响着商务战略，我们可以通过和CEO、CMO、CFO等的沟通，把握公司的大方向，尤其是短期的发展方向。我们就应该为这样的方向做好准备，一旦业务上做出了决定，我们马上就可以实施，这样就可以让企业在市场上反应非常迅速。现在的企业如果反应不迅速，那么很可能就走向失败。
直观的说，动态的企业，IT should be a step and only a step advance the business（IT应该领先业务一步，而且仅仅是一步），使得企业业务对市场的反应快，但是也不能太超前，因为市场的变化很迅速，IT走的太超前很可能企业在未来根本就用不上，让更多领先的事情由CEO去做吧。
个人远景规划
我希望在贝塔斯曼之后去制造业，从我的职业轨迹可以看出来，除了第一年在制造业做工人，后面一直在和电子商务打交道，所以有人开玩笑我是“制造业回归”。电子商务世界有三个流，分别是信息流、现金流、物流，在共享数据方面我是和信息流打交道，在法国外贸银行我是和现金流打交道，在贝塔斯曼我是在和物流打交道吧，所有的产品都必须有一个源头，没有产品就谈不上分销，我是很希望了解制造业的IT技术，这样的我的整个电子商务职业生涯就是一个完满的。
本文由本刊编辑张哲、季歆莹根据访谈内容整理成文。