论文部分内容阅读
公说公有理，婆说婆有理，信息不对称，心里没有底。当局者迷，旁观者清，谁能帮助我整理出对软件的真正需求、对全程提供客观公正的建设呢?
来自企业的声音
企业战略执行保障体系(SISS)中的IT选型和实施模块，是IT规划完成后的跟随步骤。而这一步也是对专业能力和客观精神要求特别高的一步。现在都讲究利用资源，如果自己没把握做的事，不如交给专业的做。
信息小对称，选型等于赌博
“企业要上ERP，面对市场上各种琳琅满目的ERP软件到底怎么选择?ERP不像买电脑，看看配置就清楚了，也没法像一般简单的软件要个演示版自己跑跑看；让软件供应商来演示以进行海选，结果花费了很多时间，IT人员和业务人员投入很多，到最后大家听的都晕了……”
“企业上了分销系统，当初也是IT人员和业务部门的主管一起投票选择的，但是实施后使用者抱怨声不断，都说系统不好用，甚至提出要重新更换……”
企业的IT人员常常会发出这样的感慨。随着企业信息化的不断发展和推进，越来越多的企业意识到信息化对企业管理提升的重要性，从而加速了信息化建设的步伐，同时市场上也出现了各种各样的信息系统软件。然而由于信息系统的复杂性，如何对信息系统软件进行有效评估从而选择满足企业需求的系统，成为企业IT部门头疼的问题。要么是无法对系统进行清楚的评估，以至无法及时地做出决策，导致信息化建设一拖再拖；要么是跟着感觉走，选择时没有进行仔细的评估，导致系统实施后问题不断。也就是说，要不就是怎么看都没有合适的；要不就是最后发现看中的还是不合适。选型成了赌博，不敢押和押不中几乎成了全部可能。究其原因，企业和软件提供商之间的信息不对称首当其中。
自身需求不清，怎么走都会错
很多企业软件选型失败，首先不能怪别人，要怪自己，因为企业对自身的需求都根本没有弄明白，当然出去和别人也说不明白。“老板，来碗吃的!”要是顾客在饭馆中都这样点菜，可就不能怪端上来的菜不合口味了。因此，没弄明白自己要的是什么，要去哪里，自然一迈步就是错。比如CRM软件的选型，各种不同的企业对客户管理的需求却是不一样的。对于有些企业，客户的关系就是他们的生命线，而另一些企业却看起来没有那么“严重”；有些企业更加关注的是客户决策层的关系，而有些企业则更关注最终的消费者……企业处在纷繁复杂的需求当中，势必也会深陷CRM软件选型的迷雾中而难以抉择。而专业第三方则可以针对不同类型企业客户管理的不同需求，通过对企业产品特性和客户购买决策的分析，总结出企业的业务运作模式。通过分析不同业务运作模式下的企业CRM需求特点，来帮助企业更加理性地驾驭软件选型。
比如，消费品运作模式的企业需要全方位的客户信息和客户发展管理，对于销售的动态管理需要关注销售计划、销售执行、销售结果等一整套管理过程，关注对于企业大量业务人员的管理，还需要特别关注业务人员的业绩薪酬管理。而大客户运作模式的企业则需要比较全面的客户信息管理，并实现从客户获取、客户关怀，到客户消费＼结算、工作协同的一体化管理；需要以客户为中心，通过精细营销的模式量化管理企业大客户发展、销售及服务业务过程，实现员工、业务部门、分支机构及合作伙伴的协同工作，建立企业科学的知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好地获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。界定清楚不同的需求，才能开始有针对性的选型之旅。否则，只能越走越偏，越偏越慌，最后就是慌不择路啦。
需求分析，旁观者清
很多企业，在决定上信息系统时，没有选型经验，只能让IT部门简单地将各个业务部门在日常工作中遇到的问题收集成需求，然后邀请国内外ERP厂家来讲方案。结果听了一轮后，IT人员感觉从厚厚的项目建议书中学习到了很多东西，好像每家产品都有特色，似乎都可以解决企业的需求。于是就从性价比角度考虑，选择了一家国外中型ERP厂家的产品。真正实施上线了以后，才发现企业的业务运营没有改善，业务部门又不停得抱怨系统根本没有满足他们的需求了。IT部门想不通了，当时把你们的需求都收集上来了，选出来的系统也都能满足这些需求，怎么现在又说需求没得到满足呢?
其实，大多数选型失败的首要原因是不了解真正的需求，项目的目标从一开始其实就没有明确。IT部门虽然做了需求分析，但并没有挖掘出能在日后反映出效果的真实需求。
究其原因，IT部门将业务部门的直接“需求”拿来选型，而这些需求大都是要求减轻本部门业务处理量的，我们称之为表层需求。其结果是各部门都会站在本部门立场上提需求，所提需求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成各部门之间自相矛盾。
企业上信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的“手工业务处理的电子化”。这两个层面的管理目标会有一定的冲突，因此，选型时判定需求就一定要站在公司的高度，进行跨部门的思考。“当局者迷，旁观者清”，往往专业第三方作为局外人站在外面，再加上专业的需求分析方法作为垫脚凳，站在高处往里看，看得反而更加清楚呢。
专业第三方帮助企业把控需求，通常将需求分层次，从高到低依次理解需求，从管理需求到业务需求，再到软件需求，逐层推导，以软件需求(特别是核心的业务和软件需求)为选型标准。同时始终坚持以管理需求为根本，以业务需求为依据，用科学的方法分析出企业的真实需求。
让专业第三方成为好参谋
一个好汉三个帮，单枪匹马搞定所有事的海口没有企业敢夸得出来。特别是信息化、软件选型这些非业务领域，企业本来就是外行，再不找个好参谋共同上路，那前路必是无限艰险、危机重重啊。
AMT的一家客户A公司，是一家生产汽车外饰件的中小型制造企业，在同行业中，应该算得上是业内的前辈了。虽然这几年来外部同行竞争越来越激烈，但因其多年来成熟的发展以及现有的价格优势让他们始终处于快速发展期。
然而，这几年，虽然是业务发展上的佼佼者，可是信息化管理水平却像一张白纸，很多工作都是需要手工作业。A公司在早几年前也曾尝试地引入了一些信息系统，如进销存、财务管理软件等，但是这些系统都是一些比较零散的系统，各系统间没有集成，大量的表单重复录入并没有提高企业的效率。信息共享的困难使得企业不得不投入大量的人员做一些生产跟单、单据录入的工作，然而效率却总不见提高。
A公司深深地感到企业管理信息化的迫切需要，准备上马ERP系统，可是，众多ERP供应商对产品的天花乱坠的过度鼓吹，以及业界不断出现的ERP实施失败的案例，让他们决定尽管不再继续观望，也不能盲目抉择，而是通过与专业第三方 合作来达成目标。
在合作过程中，AMT首先帮助A公司明确了当前系统实施的目标：立足现状，寻求重点，关注关键需求。
然后，和各业务部门合作，收集整理出需求，并对各种需求进行分类，列出优先级，并做好规划。
接下来，根据ERP供应商提供的解决方案，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉，其提供的ERP产品适用范围、行业特色和一般价格等，确定了6—8家的备选供应商，进入演示和讲标。
在供应商演示和讲标完成后，由事先确定的来自AMT和A企业的评委对各供应商进行综合评价，最后综合给出各供应商的排名。经过几轮比较，几轮淘汰后，A企业选出了最符合要求的供应商。
整个过程中，AMT不是仅仅利用专业能力独自工作，而是努力和A企业的诸多员工一起参与、一起讨论、一起学习。渐渐的，A企业的参与员工越来越了解自身的信息化目标，越来越清楚相关信息化知识，从聆听者逐渐变成用于提问、用于发言的参与者，主人翁意识越来越强。可以肯定地说，如果没有这个过程，即使最终选出的是最优的供应商，ERP系统后续的实施和应用也会由于企业内部相关认识和水平的不足而走很多弯路。
其实，像A企业的经历一样，目前大部分的企业已经不再受困于ERP上不上的问题。只是由于企业的信息化还处于初级阶段，缺乏相应的信息化人才，IT系统停留在简单的应用阶段，因此企业对IT系统的实施缺乏经验，对于ERP等系统的认识更只是模糊的概念。如何选择符合企业需求的ERP，避免管理信息化过程中的弯路才是大多数企业现实关心的问题。
然而，如果毫无章法的开展选型工作，今天看这家演示，明天看那家演示，面对各ERP供应商的高超推销，企业由于缺乏系统性的分析和评价方法一定会难以决策，以致选型工作一拖再拖。拖到不能拖了，也就凑合选一家了。这一凑合，可能就不仅仅是搭上企业的资金，而是宝贵的“生命”了。
怎样的专业第三方才算合格
1．立足于客户利益最大化
这点是专业第三方首先需要恪守的基本原则，否则客户不就等于引狼入室了吗?专业第三方必须不折不扣地处处为客户着想，不谋私利，以客户需求最终得到满足而不是自身收益为最终目标。说白了，这是基本的游戏规则，如果连按规矩玩游戏这一点都有心挑战，最起码就对不起“专业”这两个字。
2．中立客观，用事实说话
专业第三方在转型中既然主动站在了中立的位置，就应该秉持中立的立场。对客户而言，专业第三方的优势是熟悉很多企业的信息化历程，熟悉信息化市场供求，同时也熟悉招标选型以及后期监理的相关事务。但客户最看中的必定是中立客观，这是信任的基础。因此，作为专业第三方，在对客户介绍各个供应商时，要依据自身获得的公开信息来客观陈述各个供应商的优劣。并且一定要是公开信息，而非小道消息，否则怎么说都说不清，必然会招致非议，无法收场。
对于供应商而言，专业第三方的优势是了解客户的切实需求以及内部各层面人员的真实想法。但是，切实需求必须统一向各供应商公布，而各层人员的想法则绝对不能四处宣扬，否则就是亵渎了客户的信任。
当然，需要注意的是，坚持中立也并非意味着做老好人，对各个供应商互不得罪。专业第三方无法也无需做到让各个供应商与客户以及自身的利益都趋向一致，唯一能做到的只有秉持客观的立场。
总之，合格的专业第三方，项目选型过程中对软件商的任何一个结论，都要有相关的事实依据，用事实说话是评价结论公正的最大保证。
3．谨言慎行，相互尊重
在每个选型的过程中，各种供应商必定会想方设法从专业第三方处获取一些信息。即使已经与客户决策层初步达成一致意向，专业第三方也应对各个供应商保持沉默，只有在定标的时候才能与客户一起公布中标对象。这既是一种专业第三方的自我保护(避免各种关系的介入)，也是体现作为第三方的专业性。
对参与选型的各供应商都应该保持公开、公平、公正的态度，多听取各方的意见，在任何情况下都不能发表带有攻击性的评论。否则，必然向着偏见越走越远。
利用专业第三方规避内部风险
选型中，引入专业第三方可以有效规避内部风险。何为内部风险呢?主要体现在两个方面。
1．赶着IT部门上刀山
前面提到过，企业内的IT部门不可能对所有的IT系统和供应商都知根知底，也不可能花大把时间去钻研比较，因为IT部门的主要职责还是解决内部的IT应用问题。如果把选型的重担完全压在IT部门肩上，可以想象，就像让步兵连去炸碉堡一样，几乎是不可能完成的任务。
让IT部门硬着头皮上?只能有两个结果，一是好好的一群人不堪压力离职而去；二是咬牙干到最后背上了没完成任务的坏名声。还是不要勉为其难吧。
2．内部人吃里扒外
再好的员工，如果让其长期暴露在利益的引诱之下，难免有心理防线崩溃的一天。正所谓人在河边走，哪能不湿鞋。如果没有引入专业第三方，完全让内部员工去完成选型重任，等于是把他们推向了意志的考验场。在各家供应商的猛烈攻势下，心理天平的小小倾斜就会引发最终改变手握裁判权的员工的立场。从一开始的一切为企业着想，到产生动摇，到最后觉得反正选谁都差不多，谁给的好处多就是谁胜出，这样的心理历程要说是人之常情也不为过。企业中出现这种危机，最终对整个企业的士气都将产生长期的不良影响。所以，为了不让员工犯错，还有什么方法比不给他们犯错的机会更好呢。
来自企业的声音
企业战略执行保障体系(SISS)中的IT选型和实施模块，是IT规划完成后的跟随步骤。而这一步也是对专业能力和客观精神要求特别高的一步。现在都讲究利用资源，如果自己没把握做的事，不如交给专业的做。
信息小对称，选型等于赌博
“企业要上ERP，面对市场上各种琳琅满目的ERP软件到底怎么选择?ERP不像买电脑，看看配置就清楚了，也没法像一般简单的软件要个演示版自己跑跑看；让软件供应商来演示以进行海选，结果花费了很多时间，IT人员和业务人员投入很多，到最后大家听的都晕了……”
“企业上了分销系统，当初也是IT人员和业务部门的主管一起投票选择的，但是实施后使用者抱怨声不断，都说系统不好用，甚至提出要重新更换……”
企业的IT人员常常会发出这样的感慨。随着企业信息化的不断发展和推进，越来越多的企业意识到信息化对企业管理提升的重要性，从而加速了信息化建设的步伐，同时市场上也出现了各种各样的信息系统软件。然而由于信息系统的复杂性，如何对信息系统软件进行有效评估从而选择满足企业需求的系统，成为企业IT部门头疼的问题。要么是无法对系统进行清楚的评估，以至无法及时地做出决策，导致信息化建设一拖再拖；要么是跟着感觉走，选择时没有进行仔细的评估，导致系统实施后问题不断。也就是说，要不就是怎么看都没有合适的；要不就是最后发现看中的还是不合适。选型成了赌博，不敢押和押不中几乎成了全部可能。究其原因，企业和软件提供商之间的信息不对称首当其中。
自身需求不清，怎么走都会错
很多企业软件选型失败，首先不能怪别人，要怪自己，因为企业对自身的需求都根本没有弄明白，当然出去和别人也说不明白。“老板，来碗吃的!”要是顾客在饭馆中都这样点菜，可就不能怪端上来的菜不合口味了。因此，没弄明白自己要的是什么，要去哪里，自然一迈步就是错。比如CRM软件的选型，各种不同的企业对客户管理的需求却是不一样的。对于有些企业，客户的关系就是他们的生命线，而另一些企业却看起来没有那么“严重”；有些企业更加关注的是客户决策层的关系，而有些企业则更关注最终的消费者……企业处在纷繁复杂的需求当中，势必也会深陷CRM软件选型的迷雾中而难以抉择。而专业第三方则可以针对不同类型企业客户管理的不同需求，通过对企业产品特性和客户购买决策的分析，总结出企业的业务运作模式。通过分析不同业务运作模式下的企业CRM需求特点，来帮助企业更加理性地驾驭软件选型。
比如，消费品运作模式的企业需要全方位的客户信息和客户发展管理，对于销售的动态管理需要关注销售计划、销售执行、销售结果等一整套管理过程，关注对于企业大量业务人员的管理，还需要特别关注业务人员的业绩薪酬管理。而大客户运作模式的企业则需要比较全面的客户信息管理，并实现从客户获取、客户关怀，到客户消费＼结算、工作协同的一体化管理；需要以客户为中心，通过精细营销的模式量化管理企业大客户发展、销售及服务业务过程，实现员工、业务部门、分支机构及合作伙伴的协同工作，建立企业科学的知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好地获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。界定清楚不同的需求，才能开始有针对性的选型之旅。否则，只能越走越偏，越偏越慌，最后就是慌不择路啦。
需求分析，旁观者清
很多企业，在决定上信息系统时，没有选型经验，只能让IT部门简单地将各个业务部门在日常工作中遇到的问题收集成需求，然后邀请国内外ERP厂家来讲方案。结果听了一轮后，IT人员感觉从厚厚的项目建议书中学习到了很多东西，好像每家产品都有特色，似乎都可以解决企业的需求。于是就从性价比角度考虑，选择了一家国外中型ERP厂家的产品。真正实施上线了以后，才发现企业的业务运营没有改善，业务部门又不停得抱怨系统根本没有满足他们的需求了。IT部门想不通了，当时把你们的需求都收集上来了，选出来的系统也都能满足这些需求，怎么现在又说需求没得到满足呢?
其实，大多数选型失败的首要原因是不了解真正的需求，项目的目标从一开始其实就没有明确。IT部门虽然做了需求分析，但并没有挖掘出能在日后反映出效果的真实需求。
究其原因，IT部门将业务部门的直接“需求”拿来选型，而这些需求大都是要求减轻本部门业务处理量的，我们称之为表层需求。其结果是各部门都会站在本部门立场上提需求，所提需求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成各部门之间自相矛盾。
企业上信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的“手工业务处理的电子化”。这两个层面的管理目标会有一定的冲突，因此，选型时判定需求就一定要站在公司的高度，进行跨部门的思考。“当局者迷，旁观者清”，往往专业第三方作为局外人站在外面，再加上专业的需求分析方法作为垫脚凳，站在高处往里看，看得反而更加清楚呢。
专业第三方帮助企业把控需求，通常将需求分层次，从高到低依次理解需求，从管理需求到业务需求，再到软件需求，逐层推导，以软件需求(特别是核心的业务和软件需求)为选型标准。同时始终坚持以管理需求为根本，以业务需求为依据，用科学的方法分析出企业的真实需求。
让专业第三方成为好参谋
一个好汉三个帮，单枪匹马搞定所有事的海口没有企业敢夸得出来。特别是信息化、软件选型这些非业务领域，企业本来就是外行，再不找个好参谋共同上路，那前路必是无限艰险、危机重重啊。
AMT的一家客户A公司，是一家生产汽车外饰件的中小型制造企业，在同行业中，应该算得上是业内的前辈了。虽然这几年来外部同行竞争越来越激烈，但因其多年来成熟的发展以及现有的价格优势让他们始终处于快速发展期。
然而，这几年，虽然是业务发展上的佼佼者，可是信息化管理水平却像一张白纸，很多工作都是需要手工作业。A公司在早几年前也曾尝试地引入了一些信息系统，如进销存、财务管理软件等，但是这些系统都是一些比较零散的系统，各系统间没有集成，大量的表单重复录入并没有提高企业的效率。信息共享的困难使得企业不得不投入大量的人员做一些生产跟单、单据录入的工作，然而效率却总不见提高。
A公司深深地感到企业管理信息化的迫切需要，准备上马ERP系统，可是，众多ERP供应商对产品的天花乱坠的过度鼓吹，以及业界不断出现的ERP实施失败的案例，让他们决定尽管不再继续观望，也不能盲目抉择，而是通过与专业第三方 合作来达成目标。
在合作过程中，AMT首先帮助A公司明确了当前系统实施的目标：立足现状，寻求重点，关注关键需求。
然后，和各业务部门合作，收集整理出需求，并对各种需求进行分类，列出优先级，并做好规划。
接下来，根据ERP供应商提供的解决方案，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉，其提供的ERP产品适用范围、行业特色和一般价格等，确定了6—8家的备选供应商，进入演示和讲标。
在供应商演示和讲标完成后，由事先确定的来自AMT和A企业的评委对各供应商进行综合评价，最后综合给出各供应商的排名。经过几轮比较，几轮淘汰后，A企业选出了最符合要求的供应商。
整个过程中，AMT不是仅仅利用专业能力独自工作，而是努力和A企业的诸多员工一起参与、一起讨论、一起学习。渐渐的，A企业的参与员工越来越了解自身的信息化目标，越来越清楚相关信息化知识，从聆听者逐渐变成用于提问、用于发言的参与者，主人翁意识越来越强。可以肯定地说，如果没有这个过程，即使最终选出的是最优的供应商，ERP系统后续的实施和应用也会由于企业内部相关认识和水平的不足而走很多弯路。
其实，像A企业的经历一样，目前大部分的企业已经不再受困于ERP上不上的问题。只是由于企业的信息化还处于初级阶段，缺乏相应的信息化人才，IT系统停留在简单的应用阶段，因此企业对IT系统的实施缺乏经验，对于ERP等系统的认识更只是模糊的概念。如何选择符合企业需求的ERP，避免管理信息化过程中的弯路才是大多数企业现实关心的问题。
然而，如果毫无章法的开展选型工作，今天看这家演示，明天看那家演示，面对各ERP供应商的高超推销，企业由于缺乏系统性的分析和评价方法一定会难以决策，以致选型工作一拖再拖。拖到不能拖了，也就凑合选一家了。这一凑合，可能就不仅仅是搭上企业的资金，而是宝贵的“生命”了。
怎样的专业第三方才算合格
1．立足于客户利益最大化
这点是专业第三方首先需要恪守的基本原则，否则客户不就等于引狼入室了吗?专业第三方必须不折不扣地处处为客户着想，不谋私利，以客户需求最终得到满足而不是自身收益为最终目标。说白了，这是基本的游戏规则，如果连按规矩玩游戏这一点都有心挑战，最起码就对不起“专业”这两个字。
2．中立客观，用事实说话
专业第三方在转型中既然主动站在了中立的位置，就应该秉持中立的立场。对客户而言，专业第三方的优势是熟悉很多企业的信息化历程，熟悉信息化市场供求，同时也熟悉招标选型以及后期监理的相关事务。但客户最看中的必定是中立客观，这是信任的基础。因此，作为专业第三方，在对客户介绍各个供应商时，要依据自身获得的公开信息来客观陈述各个供应商的优劣。并且一定要是公开信息，而非小道消息，否则怎么说都说不清，必然会招致非议，无法收场。
对于供应商而言，专业第三方的优势是了解客户的切实需求以及内部各层面人员的真实想法。但是，切实需求必须统一向各供应商公布，而各层人员的想法则绝对不能四处宣扬，否则就是亵渎了客户的信任。
当然，需要注意的是，坚持中立也并非意味着做老好人，对各个供应商互不得罪。专业第三方无法也无需做到让各个供应商与客户以及自身的利益都趋向一致，唯一能做到的只有秉持客观的立场。
总之，合格的专业第三方，项目选型过程中对软件商的任何一个结论，都要有相关的事实依据，用事实说话是评价结论公正的最大保证。
3．谨言慎行，相互尊重
在每个选型的过程中，各种供应商必定会想方设法从专业第三方处获取一些信息。即使已经与客户决策层初步达成一致意向，专业第三方也应对各个供应商保持沉默，只有在定标的时候才能与客户一起公布中标对象。这既是一种专业第三方的自我保护(避免各种关系的介入)，也是体现作为第三方的专业性。
对参与选型的各供应商都应该保持公开、公平、公正的态度，多听取各方的意见，在任何情况下都不能发表带有攻击性的评论。否则，必然向着偏见越走越远。
利用专业第三方规避内部风险
选型中，引入专业第三方可以有效规避内部风险。何为内部风险呢?主要体现在两个方面。
1．赶着IT部门上刀山
前面提到过，企业内的IT部门不可能对所有的IT系统和供应商都知根知底，也不可能花大把时间去钻研比较，因为IT部门的主要职责还是解决内部的IT应用问题。如果把选型的重担完全压在IT部门肩上，可以想象，就像让步兵连去炸碉堡一样，几乎是不可能完成的任务。
让IT部门硬着头皮上?只能有两个结果，一是好好的一群人不堪压力离职而去；二是咬牙干到最后背上了没完成任务的坏名声。还是不要勉为其难吧。
2．内部人吃里扒外
再好的员工，如果让其长期暴露在利益的引诱之下，难免有心理防线崩溃的一天。正所谓人在河边走，哪能不湿鞋。如果没有引入专业第三方，完全让内部员工去完成选型重任，等于是把他们推向了意志的考验场。在各家供应商的猛烈攻势下，心理天平的小小倾斜就会引发最终改变手握裁判权的员工的立场。从一开始的一切为企业着想，到产生动摇，到最后觉得反正选谁都差不多，谁给的好处多就是谁胜出，这样的心理历程要说是人之常情也不为过。企业中出现这种危机，最终对整个企业的士气都将产生长期的不良影响。所以，为了不让员工犯错，还有什么方法比不给他们犯错的机会更好呢。