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去年4月，龙岩烟草工业有限责任公司（以下简称龙烟公司）被中国烟草总公司授予“烟草行业卷烟工厂标兵单位（2012—2014年度）”称号。这对于有着64年发展历史的卷烟工厂来说，这一荣誉的取得意味着什么？龙烟人又是如何取得这一成绩的？
“放眼当前的竞争格局，整个烟草行业都在全面深化改革，内外部环境的挑战和要求驱使龙烟人不断寻求改变和突破，我们希望不论产品还是管理或者人才培养等方面，都能做出精品。”谈起创建标兵单位的秘诀，龙烟公司总经理廖材河一语中的，“让企业的方方面面实现系统性的闭环管理，并形成自驱动的持续改进，是实现‘一流’、问鼎‘卓越’的最优路径。”正是在这样的策略和思路指引下，龙烟公司朝着“一流卷烟工厂”一步步扎实迈进。
理想构建 坚定前行
早在2003年，龙岩卷烟厂乘着改革的东风，以易地技改搬迁为契机，全面提升企业管理水平。尤其是在2007年更名改制后的，龙烟公司由全功能型企业转变为专业化生产制造企业，开始以现代企业制度运作，通过深入推行科学管理，龙烟公司取得了不少骄人的成绩，各项指标不断刷新，荣誉接踵而来。在新的管理体制和组织结构下，龙烟人仅用两年多时间，就打造了一条国内一流、国际先进的精品“七匹狼”卷烟专用5A生产线。
面对如此喜人的成绩，龙烟公司并没有停滞不前，而是紧跟国家局和福建中烟的发展步伐，从当前面临的市场压力和发展战略角度出发，开始了“向管理要效益”的探索之路。
2009年，龙烟公司开始全面开展“优秀卷烟工厂”创建活动和行业对标。2010年，在国家局“卷烟上水平”的基本方针和战略任务下，龙烟公司明确了打造“生态型精品卷烟制造基地”的企业愿景，以及“精益生产、精细管理、精英团队、精睿文化”的“四精”发展战略。
纵观龙烟公司“十二五”期间的发展路径及重要举措，通过打造“卓越1.0”管理平台（2015年升级为“精益2.0”管理平台），带动企业管理框架、管理方法和管理工具的深度融合。
近年来，国家局不断加强对卷烟制造企业系统性管理的要求，开展“对标”、“创优”活动，引导卷烟制造企业运用数据提升管理水平，“十二五”末期，更是把精益管理的理念和方法，作为破解行业“三大课题”的重要手段。这也驱使龙烟公司结合企业发展愿景，与时俱进树立新的目标。
“导入卓越绩效、精益管理各种理念和方法，很重要的出发点，就是为了解决成本控制和效率提升的问题。创优对标、精益管理为我们提供了方法指导和理论支撑，接下来要做的就是将问题结合发展实际，加以吸收转化，让精益管理实现落地。”廖材河坚定地指出，只有方向和目标确定了，“向管理要效益”的路才会走得更长远。
全员加盟 开足马力
如何实现现代科学管理落地？龙烟公司给出的答案很明确：用快速改进、系统提升“两条腿”走路。
快速改进，就是最大程度地调动全体职工参与创优改进活动，使企业运行中出现的问题得到及时发现和快速解决。2012年以来，龙烟公司持续开展创优对标及精益改善工作，围绕效率、质量、消耗、库存、生产现场管理五大课题，推进制度建设及引导，充分挖掘指标潜力，积极采取改善措施，使企业主要经济技术指标取得了明显进步，创优13项指标同比大幅提升，12项指标达到创优合格水平，合格率92.31%；卷烟制造企业对标15项指标同比全面提升，提升率100%。创优不是局限于几个部门、几个指标的活动，龙烟公司树立的是全员改善的观念，不管是机台操作人员、维修人员，还是部门管理者、公司领导，都是这创优中的一员。当企业全员加盟创优队伍，集体的智慧和力量带来的便是看得见的生产效益。
针对卷接机组水松纸、盘纸的拼接余量较多现象，卷包车间维修组成员组成降耗组对其拼接装置进行改造，使每盘盘纸拼接比原来平均下降15米，水松纸拼接余量也大幅下降。
制丝车间一区甲班开设节能降耗金点子收集活动，提出了不少合理化建议，光是将照明工具更换成节能环保的节能灯，并硬性规定在工段间隙关闭照明电源这一项，每晚就能为企业节省百余度电。这些只是龙烟公司发动群众，群策群力、全员参与的一个缩影。龙烟公司创造性地构建全员创意管理机制，形成了“全员改善—QC—创新项目”为一体的三级创新体系，持续优化激励机制，调动员工积极性，多部门基于项目的协同创新水平不断提高。自2012年开始创优对标工作以来共收到全员改善提案3304条，QC立项84项，验收通过71项，成果完成率达到85%；科技创新项目立项91项，验收通过44项；管理创新项目立项64项，验收通过38项。
此外，龙烟公司还积极推进专题应用，以制度促规范，使创优对标活动形成常态，2013年底，企业通过安全生产一级达标认证，自主形成一套完整系统的《卓越班组建设手册》和《生产现场“6S”管理制度》。同时，通过提升科学精细的成本控制力和开展能源体系建设，在降本增效方面取得丰硕成果，为企业节约成本1.4亿元以上，这些都推动了龙烟公司创优对标由局部优化向系统最优转变。
精益铺路 系统提升
在总结以往管理经验的基础上，龙烟公司乘着行业推行精益管理的东风，又一次及时更新了思维方式和管理理念，在“向管理要效益”的过程中，对企业管理的薄弱环节和流程开展“号脉问诊”，逐步构建起以信息化集成为基因、具有龙烟特色的“精益屋”。
为了构建这一特色“精益屋”，龙烟公司领导亲自挂帅，把创建工作分成生产物耗组、运行效率组、工艺质量组、库存管理组、现场管理及安全组，共形成了多个研究课题，系统地推进精益管理落地。
实际上，早在行业提出精益管理之前，龙烟公司就创新管理模式，搭建起“卓越1.0”统一管理平台。2012年以来，以“IS-PDCA”系统思维为指导，升级打造“精益2.0”统一管理平台。这便是促管理落地的“另一条腿”——系统提升的切实执行。
作为传导信息与知识的“神经系统”，龙烟公司构建的“情报知识管理平台”，在“合理化建议—日常改善—单点课程”的精益改善主线基础上，开发了“创意园”载体，营造创意“从群众中来，到群众中去”的去中心化环境。
在精益生产方面，龙烟公司构建了“生产绩效测量分析平台”形成管理闭环，通过“三化”（指标细节化、分析模型化、数据关联化），实现对生产短板的快速、精确定位，并及时改进，引导工厂在“优质”基础上实现生产“高效”、“低耗”。对职工来说，生产效率的大大提升意味着实实在在的减负。龙烟公司创新生产组织新模式，提升柔性生产应变力，合理安排生产，优化供应链，减少计划的变动从而提高生产效率和原辅料库存次数，提升生产组织的应变能力，2014年生产工作日同比减少3天。
值得一提的是，龙烟公司聚焦绿色仓储，构建龙烟特色的生态仓储养护体系，至2014年底，应用“气调贮存法”养护的烟叶达到总库存的38%以上，提高了原料质量和养护成本的整体效益，满足市场对产品绿色、安全的需求，践行了“生态型”制造企业的愿景。
龙烟公司坚持“快速改进”、“系统提升”两条腿走路，而文化和队伍建设是提升和改进的助推器。一方面，加强精益团队建设，提升员工队伍凝聚力；另一方面推进精益文化建设，营造企业发展活力。比如精益知识竞赛、日常改善小课堂、精益文化内训师培训等都为改善创新提供了驱动力，多举措也促进了精益文化内化于心、外化于行、固化于制。
改进无止境，提升促发展。未来，龙烟公司将继续主动适应行业经济发展新常态，以“更科学、更精准、上水平”的饱满状态，进一步营造精益氛围，持续精益改善，深挖管理潜力，打造卷烟工厂升级版。
“放眼当前的竞争格局，整个烟草行业都在全面深化改革，内外部环境的挑战和要求驱使龙烟人不断寻求改变和突破，我们希望不论产品还是管理或者人才培养等方面，都能做出精品。”谈起创建标兵单位的秘诀，龙烟公司总经理廖材河一语中的，“让企业的方方面面实现系统性的闭环管理，并形成自驱动的持续改进，是实现‘一流’、问鼎‘卓越’的最优路径。”正是在这样的策略和思路指引下，龙烟公司朝着“一流卷烟工厂”一步步扎实迈进。
理想构建 坚定前行
早在2003年，龙岩卷烟厂乘着改革的东风，以易地技改搬迁为契机，全面提升企业管理水平。尤其是在2007年更名改制后的，龙烟公司由全功能型企业转变为专业化生产制造企业，开始以现代企业制度运作，通过深入推行科学管理，龙烟公司取得了不少骄人的成绩，各项指标不断刷新，荣誉接踵而来。在新的管理体制和组织结构下，龙烟人仅用两年多时间，就打造了一条国内一流、国际先进的精品“七匹狼”卷烟专用5A生产线。
面对如此喜人的成绩，龙烟公司并没有停滞不前，而是紧跟国家局和福建中烟的发展步伐，从当前面临的市场压力和发展战略角度出发，开始了“向管理要效益”的探索之路。
2009年，龙烟公司开始全面开展“优秀卷烟工厂”创建活动和行业对标。2010年，在国家局“卷烟上水平”的基本方针和战略任务下，龙烟公司明确了打造“生态型精品卷烟制造基地”的企业愿景，以及“精益生产、精细管理、精英团队、精睿文化”的“四精”发展战略。
纵观龙烟公司“十二五”期间的发展路径及重要举措，通过打造“卓越1.0”管理平台（2015年升级为“精益2.0”管理平台），带动企业管理框架、管理方法和管理工具的深度融合。
近年来，国家局不断加强对卷烟制造企业系统性管理的要求，开展“对标”、“创优”活动，引导卷烟制造企业运用数据提升管理水平，“十二五”末期，更是把精益管理的理念和方法，作为破解行业“三大课题”的重要手段。这也驱使龙烟公司结合企业发展愿景，与时俱进树立新的目标。
“导入卓越绩效、精益管理各种理念和方法，很重要的出发点，就是为了解决成本控制和效率提升的问题。创优对标、精益管理为我们提供了方法指导和理论支撑，接下来要做的就是将问题结合发展实际，加以吸收转化，让精益管理实现落地。”廖材河坚定地指出，只有方向和目标确定了，“向管理要效益”的路才会走得更长远。
全员加盟 开足马力
如何实现现代科学管理落地？龙烟公司给出的答案很明确：用快速改进、系统提升“两条腿”走路。
快速改进，就是最大程度地调动全体职工参与创优改进活动，使企业运行中出现的问题得到及时发现和快速解决。2012年以来，龙烟公司持续开展创优对标及精益改善工作，围绕效率、质量、消耗、库存、生产现场管理五大课题，推进制度建设及引导，充分挖掘指标潜力，积极采取改善措施，使企业主要经济技术指标取得了明显进步，创优13项指标同比大幅提升，12项指标达到创优合格水平，合格率92.31%；卷烟制造企业对标15项指标同比全面提升，提升率100%。创优不是局限于几个部门、几个指标的活动，龙烟公司树立的是全员改善的观念，不管是机台操作人员、维修人员，还是部门管理者、公司领导，都是这创优中的一员。当企业全员加盟创优队伍，集体的智慧和力量带来的便是看得见的生产效益。
针对卷接机组水松纸、盘纸的拼接余量较多现象，卷包车间维修组成员组成降耗组对其拼接装置进行改造，使每盘盘纸拼接比原来平均下降15米，水松纸拼接余量也大幅下降。
制丝车间一区甲班开设节能降耗金点子收集活动，提出了不少合理化建议，光是将照明工具更换成节能环保的节能灯，并硬性规定在工段间隙关闭照明电源这一项，每晚就能为企业节省百余度电。这些只是龙烟公司发动群众，群策群力、全员参与的一个缩影。龙烟公司创造性地构建全员创意管理机制，形成了“全员改善—QC—创新项目”为一体的三级创新体系，持续优化激励机制，调动员工积极性，多部门基于项目的协同创新水平不断提高。自2012年开始创优对标工作以来共收到全员改善提案3304条，QC立项84项，验收通过71项，成果完成率达到85%；科技创新项目立项91项，验收通过44项；管理创新项目立项64项，验收通过38项。
此外，龙烟公司还积极推进专题应用，以制度促规范，使创优对标活动形成常态，2013年底，企业通过安全生产一级达标认证，自主形成一套完整系统的《卓越班组建设手册》和《生产现场“6S”管理制度》。同时，通过提升科学精细的成本控制力和开展能源体系建设，在降本增效方面取得丰硕成果，为企业节约成本1.4亿元以上，这些都推动了龙烟公司创优对标由局部优化向系统最优转变。
精益铺路 系统提升
在总结以往管理经验的基础上，龙烟公司乘着行业推行精益管理的东风，又一次及时更新了思维方式和管理理念，在“向管理要效益”的过程中，对企业管理的薄弱环节和流程开展“号脉问诊”，逐步构建起以信息化集成为基因、具有龙烟特色的“精益屋”。
为了构建这一特色“精益屋”，龙烟公司领导亲自挂帅，把创建工作分成生产物耗组、运行效率组、工艺质量组、库存管理组、现场管理及安全组，共形成了多个研究课题，系统地推进精益管理落地。
实际上，早在行业提出精益管理之前，龙烟公司就创新管理模式，搭建起“卓越1.0”统一管理平台。2012年以来，以“IS-PDCA”系统思维为指导，升级打造“精益2.0”统一管理平台。这便是促管理落地的“另一条腿”——系统提升的切实执行。
作为传导信息与知识的“神经系统”，龙烟公司构建的“情报知识管理平台”，在“合理化建议—日常改善—单点课程”的精益改善主线基础上，开发了“创意园”载体，营造创意“从群众中来，到群众中去”的去中心化环境。
在精益生产方面，龙烟公司构建了“生产绩效测量分析平台”形成管理闭环，通过“三化”（指标细节化、分析模型化、数据关联化），实现对生产短板的快速、精确定位，并及时改进，引导工厂在“优质”基础上实现生产“高效”、“低耗”。对职工来说，生产效率的大大提升意味着实实在在的减负。龙烟公司创新生产组织新模式，提升柔性生产应变力，合理安排生产，优化供应链，减少计划的变动从而提高生产效率和原辅料库存次数，提升生产组织的应变能力，2014年生产工作日同比减少3天。
值得一提的是，龙烟公司聚焦绿色仓储，构建龙烟特色的生态仓储养护体系，至2014年底，应用“气调贮存法”养护的烟叶达到总库存的38%以上，提高了原料质量和养护成本的整体效益，满足市场对产品绿色、安全的需求，践行了“生态型”制造企业的愿景。
龙烟公司坚持“快速改进”、“系统提升”两条腿走路，而文化和队伍建设是提升和改进的助推器。一方面，加强精益团队建设，提升员工队伍凝聚力；另一方面推进精益文化建设，营造企业发展活力。比如精益知识竞赛、日常改善小课堂、精益文化内训师培训等都为改善创新提供了驱动力，多举措也促进了精益文化内化于心、外化于行、固化于制。
改进无止境，提升促发展。未来，龙烟公司将继续主动适应行业经济发展新常态，以“更科学、更精准、上水平”的饱满状态，进一步营造精益氛围，持续精益改善，深挖管理潜力，打造卷烟工厂升级版。