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摘要：项目管理是企业生产运作的关键部分，对提高企业经济效益具有显著促进作用，也是开拓市场的主要途径。社会进步带动了工程项目的投资规模逐渐扩大，各企业之间的竞争力逐渐增强，企业项目管理逐渐获得了相关人员的关注。本文结合企业项目管理内容和现状等进行了分析，针对其不足之处提出了优化措施，旨在为项目管理工作提供一定的理论借鉴。
关键词：施工企业；项目管理；现状；对策
中图分类号：TU71 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）021-0394-01
一、建筑施工企业项目管理概述
施工企业的项目管理工作中，其主要目标是为了提高工程质量和作业效率，保证整个工程建立在项目经理责任制基础之上，还能结合市场变化、内部需求等进行动态调整和协调控制。科学有效的进行项目管理方可提高材料、机械、人员的合理分配，这是保证项目顺利进行的关键。此外，项目管理必须考虑现代化管理模式的融入，保证企业的经济效益、社会效益等不会受到负面影响。施工中，相关作业人员需要管理措施的构建，保证项目质量、成本、工期等符合系统协调需求。
项目管理包括人力资源、设备、资金和合同方面的管理，企业项目管理是整个建筑行业面对社会的窗口，对构建良好的企业形象具有较大影响。项目管理的主体成员是企业，一般状况下，企业项目管理会对文明施工、施工质量、管理效果等产生直接作用，为此加强企业方面管理任务的优化具有较高现实意义，是企业长远发展的需要。
二、企业项目管理现状问题分析
1.企业与项目关系不清晰
一方面企业和项目管理存在职责混乱、权限不清的问题，整个管理体制的缺陷问题导致企业监管工作、考核管理等仅停留在表面形式，相关配套设备设施极度不完善，限制了企业的发展推广和执行。另一方面，企业和项目的目标定位存在差异，导致实际项目管理可能会与企业最初目标相背离，本位现象严重。企业协调能力不足，无法达到预期经济利益要求，最终容易引起项目不盈利、企业亏损的不利局面。
2.资源管理薄弱
对建筑施工企业而言，其人力资源管理存在力度不足、深度不够的现象，部门企业的人力资源管理仍停留在相关作业人员工资管理方面，专业性差、制度不强。上述薄弱的人力管理行为导致国有施工企业的高端人才逐渐流向私人、民营企业，导致国企团队的综合实力大打折扣。此外，项目经理缺乏系统化常识、专业知识、法律意识等，仅注重表面形式化工作，无法提高整个团队的综合业绩；部分项目经理缺乏团队意识，对权利、金钱等关注度过高，一定程度上降低了相关作业人员的积极性、创造性。再者，部分企业建立了内部租赁机构，对设备、材料等进行内部管理运作，存在材料、设备安全隐患多、超负荷问题严重的状况；有时还会发生周转材料丢失的问题，需引起较高关注。
3.成本控制观念薄弱
当下大部分施工团队了解到成本控制的重要价值，并建立了行之有效的管理体系，但是全过程控制理念仍停留在最初阶段，部分企业经常发生“堵漏洞”状况，如劳务分包、非生产开支的漏洞弥补。未理解到项目成本的影响因素，相关措施不够强硬。其次，企业为将技术革新和企业效益有效连接起来，对施工组织、框架规划、部署行为等重视度差。整个市场经济条件下的经济效益需要引起企业高层的关注。当下国家市场经济体制逐步完善，企业管理已经逐渐提高了市场需求为导向机制的优化，借助市场调节机制可及时提供更高更完善的服务，从而实现良好的社会效益、经济效益。
三、提高企业项目管理水平的优化措施
1.优化企业和项目之间的关系
企业高层管理人员需要及时进行市场规划，结合市场动态、国家政策等进行战略规划，最大程度地进行资源配置，保证企业内部项目管理的有效性、合理性，实现全局统一化管理行为。并非从单个项目的考核业绩出发进行管理，促进企业综合管理实力的提升。为此，必须及时进行市场动态分析，结合企业发展来优化其管理模式，保证企业项目管理权力体系等满足最新要求。一般状况下，企业权利体系是针对经理进行授权，并进行相关行为约束的过程。授权范围小容易引发资源获取有限，无法满足岗位管理要求，授权范围过大又会导致高层人员无法进行统筹、监控等操作，即无法维持企业利益最大化要求。
实践经验表明，企业方面不存在最优化的项目管理模式，仅存在满足当期市场动态最合适的管理体系。需要企业结合市场行情、企业文化等进行规划，坚持“利润为中心、成本控制为基础”的项目管理原则。对相关岗位工作人员进行权责利一体化的管理，保证其劳动报酬和实际岗位贡献、风险等级等有效连接起来。同时积极关注内外环境的变化，避免项目管理与时代发展存在偏差问题。
2.优化组织机构
优化项目管理的组织机构，按照“精化管理岗位、优化劳务阶层、降低项目成本”的原则来推行，保证企业管理、基层作业分开化管理。此外，项目部的岗位需要结合实际状况进行设置，避免部门臃肿或一人多职等现象的发生。保证项目管理质量满足预期要求。根据项目管理目标进行崗位设置，由岗定编，按编制招聘人员，这是保证整个项目部运作效率的必要措施，可快速增加企业经济效益。
3.优化项目生产要素资源的配置
考虑到企业资源是有限的，必须及时进行资源的优化配置，提高资源利用效率、缩减项目成本是当下各大施工企业的主要任务。首先，结合项目规模、特点等进行生产要素计划的编制，保证其满足施工要求；其次，结合管理、工程需求、专业技术等制定相关标准，保证企业资金实力满足国家政策、行业标准；再者，优化人才考核机制，建立企业人才培训考核平台，加强高、精、专人才的撇行业，保证企业团队朝着专业化、懂管理、会经营的方向发展。最后，保证项目在材料采购、劳务招标环节中严格履行企业标准，坚持诚信、共赢的原则来满足项目需求。实现跨地区、跨行业的联合管理，保证各个企业的技术、人才、设备等满足最优配置。
关键词：施工企业；项目管理；现状；对策
中图分类号：TU71 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）021-0394-01
一、建筑施工企业项目管理概述
施工企业的项目管理工作中，其主要目标是为了提高工程质量和作业效率，保证整个工程建立在项目经理责任制基础之上，还能结合市场变化、内部需求等进行动态调整和协调控制。科学有效的进行项目管理方可提高材料、机械、人员的合理分配，这是保证项目顺利进行的关键。此外，项目管理必须考虑现代化管理模式的融入，保证企业的经济效益、社会效益等不会受到负面影响。施工中，相关作业人员需要管理措施的构建，保证项目质量、成本、工期等符合系统协调需求。
项目管理包括人力资源、设备、资金和合同方面的管理，企业项目管理是整个建筑行业面对社会的窗口，对构建良好的企业形象具有较大影响。项目管理的主体成员是企业，一般状况下，企业项目管理会对文明施工、施工质量、管理效果等产生直接作用，为此加强企业方面管理任务的优化具有较高现实意义，是企业长远发展的需要。
二、企业项目管理现状问题分析
1.企业与项目关系不清晰
一方面企业和项目管理存在职责混乱、权限不清的问题，整个管理体制的缺陷问题导致企业监管工作、考核管理等仅停留在表面形式，相关配套设备设施极度不完善，限制了企业的发展推广和执行。另一方面，企业和项目的目标定位存在差异，导致实际项目管理可能会与企业最初目标相背离，本位现象严重。企业协调能力不足，无法达到预期经济利益要求，最终容易引起项目不盈利、企业亏损的不利局面。
2.资源管理薄弱
对建筑施工企业而言，其人力资源管理存在力度不足、深度不够的现象，部门企业的人力资源管理仍停留在相关作业人员工资管理方面，专业性差、制度不强。上述薄弱的人力管理行为导致国有施工企业的高端人才逐渐流向私人、民营企业，导致国企团队的综合实力大打折扣。此外，项目经理缺乏系统化常识、专业知识、法律意识等，仅注重表面形式化工作，无法提高整个团队的综合业绩；部分项目经理缺乏团队意识，对权利、金钱等关注度过高，一定程度上降低了相关作业人员的积极性、创造性。再者，部分企业建立了内部租赁机构，对设备、材料等进行内部管理运作，存在材料、设备安全隐患多、超负荷问题严重的状况；有时还会发生周转材料丢失的问题，需引起较高关注。
3.成本控制观念薄弱
当下大部分施工团队了解到成本控制的重要价值，并建立了行之有效的管理体系，但是全过程控制理念仍停留在最初阶段，部分企业经常发生“堵漏洞”状况，如劳务分包、非生产开支的漏洞弥补。未理解到项目成本的影响因素，相关措施不够强硬。其次，企业为将技术革新和企业效益有效连接起来，对施工组织、框架规划、部署行为等重视度差。整个市场经济条件下的经济效益需要引起企业高层的关注。当下国家市场经济体制逐步完善，企业管理已经逐渐提高了市场需求为导向机制的优化，借助市场调节机制可及时提供更高更完善的服务，从而实现良好的社会效益、经济效益。
三、提高企业项目管理水平的优化措施
1.优化企业和项目之间的关系
企业高层管理人员需要及时进行市场规划，结合市场动态、国家政策等进行战略规划，最大程度地进行资源配置，保证企业内部项目管理的有效性、合理性，实现全局统一化管理行为。并非从单个项目的考核业绩出发进行管理，促进企业综合管理实力的提升。为此，必须及时进行市场动态分析，结合企业发展来优化其管理模式，保证企业项目管理权力体系等满足最新要求。一般状况下，企业权利体系是针对经理进行授权，并进行相关行为约束的过程。授权范围小容易引发资源获取有限，无法满足岗位管理要求，授权范围过大又会导致高层人员无法进行统筹、监控等操作，即无法维持企业利益最大化要求。
实践经验表明，企业方面不存在最优化的项目管理模式，仅存在满足当期市场动态最合适的管理体系。需要企业结合市场行情、企业文化等进行规划，坚持“利润为中心、成本控制为基础”的项目管理原则。对相关岗位工作人员进行权责利一体化的管理，保证其劳动报酬和实际岗位贡献、风险等级等有效连接起来。同时积极关注内外环境的变化，避免项目管理与时代发展存在偏差问题。
2.优化组织机构
优化项目管理的组织机构，按照“精化管理岗位、优化劳务阶层、降低项目成本”的原则来推行，保证企业管理、基层作业分开化管理。此外，项目部的岗位需要结合实际状况进行设置，避免部门臃肿或一人多职等现象的发生。保证项目管理质量满足预期要求。根据项目管理目标进行崗位设置，由岗定编，按编制招聘人员，这是保证整个项目部运作效率的必要措施，可快速增加企业经济效益。
3.优化项目生产要素资源的配置
考虑到企业资源是有限的，必须及时进行资源的优化配置，提高资源利用效率、缩减项目成本是当下各大施工企业的主要任务。首先，结合项目规模、特点等进行生产要素计划的编制，保证其满足施工要求；其次，结合管理、工程需求、专业技术等制定相关标准，保证企业资金实力满足国家政策、行业标准；再者，优化人才考核机制，建立企业人才培训考核平台，加强高、精、专人才的撇行业，保证企业团队朝着专业化、懂管理、会经营的方向发展。最后，保证项目在材料采购、劳务招标环节中严格履行企业标准，坚持诚信、共赢的原则来满足项目需求。实现跨地区、跨行业的联合管理，保证各个企业的技术、人才、设备等满足最优配置。