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摘 要：随着中国经济进入新常态，利率市场化、“互联网+”的推进，商业银行竞争形势严峻，而基层网点作为银行最基础的组织形式，其竞争能力强弱决定了商业银行整体竞争能力。网点核心竞争力需要绩效管理的支撑，但由于受经营环境、资源配置等多种因素影响，基层网点在绩效传导上还存在一些诸如机械传导、形式传导等共性问题，只有解决好这些问题，才能充分激发基层网点的经营活力，进一步提升网点核心竞争力。本文从绩效考核的作用、现阶段基层网点在绩效考核方面存在的问题进行了探析，并在此基础上，提出了一些提升综合绩效考核效果的建议。
关键词：基层网点；绩效管理；建议
一、绩效考核的作用
（1）实现商业银行经营目标。银行之所以要对员工进行绩效考核，其初衷就是激励员工对工作的积极性，绩效考核能够在很大程度上促进银行经营目标的达成。阶段考核作为绩效考核的形式之一，能够使管理者及时发现工作中存在的问题并解决，工作效率也能够得到保证。
（2）优化商业银行经营管理。毋庸置疑，科学的绩效考核对银行的发展大有裨益，能够对资源进行再分配，使资源得到优化利用，也能够激发员工对工作的积极性。对基层网点来说，内部激励起到的最直接作用就是对经营业绩形成准确的把握，在此基础上确定银行未来的发展目标。与此同时，在绩效考核的约束下，员工对工作职责也会更为重视，从整体上促进业务管理流程化的进展，保证银行科学高效运转。
（3）提高员工专业素质。基层网点可以通过绩效管理指导所属员工，帮助其明确工作中存在的问题。基层员工可以通过绩效考核实现银行对自己工作价值的认可，同时也能够对个人的长处和短板有清醒的认识，查漏补缺，及时弥补不足，发扬长处，提高专业素质和业务质量，有助于工作效率的提升。
二、营业网点绩效考核存在的问题
（1）考核办法不科学。在当前的发展中，很多网点都有二次考核的规定，但是在实际执行中有诸多问题，难以落实到位，造成员工对分解到个人的任务目标比较模糊。不少网点的考核办法中只有定量的考核条款，没有定性的考核举措，只有业务指标，没有内部管理指标，对个人任务完成情况和网点综合绩效之间的联系认识不足，个人对考核指标敏
感度不高，参与度不够，目标性不强，考核结果不能做到奖优罚劣、奖勤罚懒。基层网点的二次考核方案没有能发挥绩效考核“指挥棒”应有的作用，进而对绩效考核这个重要的管理手段丧失了不断修订完善的信心、优化改进的动力，更难制定出一个科学的有操作性的考核办法来。
（2）考核传导不力。商业银行所采用的绩效考核办法大多不能结合自身实际情况而制定，只是以总行制定的办法为基础，经过开会探讨制定出基层银行的绩效考核办法，在不同层级的政策传达中，基层网点的绩效考核指标一再简化，让员工对相关指标一目了然。对于银行来说，该操作方式有其存在的必要性，但其不足之处就是基层网点的考核指标太细，员工和基层网点承担的考核压力过大，所以不知怎么妥善应对，这与综合绩效考核激励员工的初衷是背道而驰的。
（3）考核效果不佳。这可以从两个方面进行论述，其一是考核的政策稳定性差。为了更好地达到制定的经营目标，总行每年都会结合市场发展趋势，制定出新的绩效考核办法，为了保证考核办法的全面性和指导性，政策制定者往往要把很多因素考虑在内，以指导银行接下来一年的发展。但是政策制定之后，落实到基层网点就难以保证其初衷，这主要是因为基层网点的人员难以对绩效考核形成准确的认识，其制定的办法只是根据上级行的办法“依葫芦画瓢”，做简单修改。很显然，这种方式很难经受住实践的严格检验，如果考核结果不能和预期相符，后期的考核方式也会立即改变。考核政策的不稳定性会大大影响管理的固定性，考核的初衷也会大打折扣，员工也会对频繁改变的考核方式难以建立起信任感，不积极应对。其二是尚未建立起科学的奖励机制。在当前商业银行的绩效考核中，支行的利益是最为重要的指标，考核指标与网点业绩及其管理者的业绩息息相关，但是对于效益的实际参与员工却关注不够，员工获得的奖励较为有限，日积月累，员工对工作的积极性难以维系，这对基层网点的发展是极为不利的。
（4）薪酬未实现信息系统管理，缺乏工具辅助考核。对于网点来说，进行业绩统计是一件费时费力的事情，很多指标难以通过数据进行准确考量，所以网点管理者往往会采用绩效平均的方式对绩效进行统计。
三、营业网点绩效管理实施推进建议
（1）基层网点制定考核办法时，要坚持简单、明确、操作性强的原则，以解决银行发展中存在的问题为终极目标，避免为了考核而考核，不考虑发展的实际情况，制定过多的考核指标，使考核失去其意义。要切实考虑到网点发展的实际，与网点关系不大的指标可以精简，以突出网点的经营方向为导向，使网点的业绩考核指标易于理解。首先，考核体系要最大程度避免同质化。对网点的特色和资源等因素进行充分考量之后，制定出适合自身实际的考核指标。其二是考核指标体系要确保前瞻性和指导性，相关指标在制定时既要考虑到操作的可行性，又要确保全面科学，以切实促进银行内部风险防范能力的提高，形成具有可操作性的考核办法，防止眉毛胡子一把抓。三是建立岗位考核体系，将员工绩效考核按岗位序列进行分类，确定各岗位的重点目标和具体要求举措，对岗位和职责以及报酬等进行确定。与此同时，对员工个人的考核要与网点的考核建立起密切的联系，以使员工建立起集体荣誉感，以促进员工个人和集体的共同进步。
（2）优化目标传导。变“单一性”传达指标为优化管理过程。绩效辅导在绩效考核中作用很大，能够使员工对绩效考核的目标和内容有全面的认识，尤其是对非营销岗位的员工。绩效辅导的方法有很多，主要有两种，一是进行面对面的指导，辅导人员组成专业的小组，对员工进行现场讲解。在讲解的过程中，根据网点自身实际情况制定出网点的“专属”考核办法。二是树立典型，对考核中表现优异的员工，银行要积极给予表扬，分享相关的经验，增强其自信心。三是要积极监督，给予必要的指导。基层网点在进行考核后，要对结果进行分析和解读，正面解决银行在发展中存在的问题，为下一步的工作提供有益的指导，综合绩效考核才能发挥其最大作用。
（3）保持全年考核方案的稳定，确保阶段性政策的相对稳定。如此一来，员工能够对考核的侧重点有所了解，在确定了目标之后，能够群策群力，发挥集体的智慧，以使经營目标更高效地完成；除此之外，可以在很大程度上提高企业的地位，使员工形成对企业的认同感，增强凝聚力，企业的核心文化也得到了增强。所以，在绩效考核时，基层网点要切实解读总的考核政策，在确保符合总体原则的前提下，制定出适合自身实际情况的考核办法；二要因地制宜，围绕上级行的考核政策，结合网点自身实际和区域特点为网点的全年经营计划提出合理的建议，形成最终方案。
（4）强化结果应用。商业银行的管理在逐渐向着集约、整体的趋势发展，基层网点要顺应这个发展潮流，为了充分调动员工的工作热情，不断对绩效考核的方式进行优化，就要重视考核的结果，使其与员工的收益直接建立联系，并且成为员工职位晋升、荣誉授予的重要标准，有针对性地进行奖励和惩罚，才能最大限度地发挥绩效考核的作用。首先，银行在制定绩效考核指标时，要确定明确的目标，指标要具有可行性，建立起明确的奖励和惩罚机制，以使绩效考核的作用得以实现。其次，绩效考核结果出来后，要切实运用到资源配置中，使其起到指导作用，以使资源得到最大限度地利用。
（5）利用新技术，积极研发绩效考核的辅助工具。这一举措的优势是显而易见的，除了减轻绩效考核人员的统计负担，减少工作失误，还能使绩效考核更为公平公正，员工对绩效考核的结果也会更为信服。
四、结语
在实际的发展中，基层银行的发展还面临着诸多瓶颈，要进行绩效管理并不能一蹴而就，很多网点在绩效考核方面还没有积累起成熟的经验，面临的问题层出不穷。所以，基层网点要不断对自我发展的长处和不足进行反思，积极学习绩效管理的经验，夯实自身健康发展的基础。
参考文献
[1]齐丽梅.商业银行基层支行绩效管理的思路[J].财税金融，2013（424）：47
[2]江小华.我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略[J].上海金融，2008（10）
作者简介：何歆（1975—），女，汉族，籍贯：天津，单位：河北银行股份有限公司天津分行，研究方向：商业银行绩效管理
关键词：基层网点；绩效管理；建议
一、绩效考核的作用
（1）实现商业银行经营目标。银行之所以要对员工进行绩效考核，其初衷就是激励员工对工作的积极性，绩效考核能够在很大程度上促进银行经营目标的达成。阶段考核作为绩效考核的形式之一，能够使管理者及时发现工作中存在的问题并解决，工作效率也能够得到保证。
（2）优化商业银行经营管理。毋庸置疑，科学的绩效考核对银行的发展大有裨益，能够对资源进行再分配，使资源得到优化利用，也能够激发员工对工作的积极性。对基层网点来说，内部激励起到的最直接作用就是对经营业绩形成准确的把握，在此基础上确定银行未来的发展目标。与此同时，在绩效考核的约束下，员工对工作职责也会更为重视，从整体上促进业务管理流程化的进展，保证银行科学高效运转。
（3）提高员工专业素质。基层网点可以通过绩效管理指导所属员工，帮助其明确工作中存在的问题。基层员工可以通过绩效考核实现银行对自己工作价值的认可，同时也能够对个人的长处和短板有清醒的认识，查漏补缺，及时弥补不足，发扬长处，提高专业素质和业务质量，有助于工作效率的提升。
二、营业网点绩效考核存在的问题
（1）考核办法不科学。在当前的发展中，很多网点都有二次考核的规定，但是在实际执行中有诸多问题，难以落实到位，造成员工对分解到个人的任务目标比较模糊。不少网点的考核办法中只有定量的考核条款，没有定性的考核举措，只有业务指标，没有内部管理指标，对个人任务完成情况和网点综合绩效之间的联系认识不足，个人对考核指标敏
感度不高，参与度不够，目标性不强，考核结果不能做到奖优罚劣、奖勤罚懒。基层网点的二次考核方案没有能发挥绩效考核“指挥棒”应有的作用，进而对绩效考核这个重要的管理手段丧失了不断修订完善的信心、优化改进的动力，更难制定出一个科学的有操作性的考核办法来。
（2）考核传导不力。商业银行所采用的绩效考核办法大多不能结合自身实际情况而制定，只是以总行制定的办法为基础，经过开会探讨制定出基层银行的绩效考核办法，在不同层级的政策传达中，基层网点的绩效考核指标一再简化，让员工对相关指标一目了然。对于银行来说，该操作方式有其存在的必要性，但其不足之处就是基层网点的考核指标太细，员工和基层网点承担的考核压力过大，所以不知怎么妥善应对，这与综合绩效考核激励员工的初衷是背道而驰的。
（3）考核效果不佳。这可以从两个方面进行论述，其一是考核的政策稳定性差。为了更好地达到制定的经营目标，总行每年都会结合市场发展趋势，制定出新的绩效考核办法，为了保证考核办法的全面性和指导性，政策制定者往往要把很多因素考虑在内，以指导银行接下来一年的发展。但是政策制定之后，落实到基层网点就难以保证其初衷，这主要是因为基层网点的人员难以对绩效考核形成准确的认识，其制定的办法只是根据上级行的办法“依葫芦画瓢”，做简单修改。很显然，这种方式很难经受住实践的严格检验，如果考核结果不能和预期相符，后期的考核方式也会立即改变。考核政策的不稳定性会大大影响管理的固定性，考核的初衷也会大打折扣，员工也会对频繁改变的考核方式难以建立起信任感，不积极应对。其二是尚未建立起科学的奖励机制。在当前商业银行的绩效考核中，支行的利益是最为重要的指标，考核指标与网点业绩及其管理者的业绩息息相关，但是对于效益的实际参与员工却关注不够，员工获得的奖励较为有限，日积月累，员工对工作的积极性难以维系，这对基层网点的发展是极为不利的。
（4）薪酬未实现信息系统管理，缺乏工具辅助考核。对于网点来说，进行业绩统计是一件费时费力的事情，很多指标难以通过数据进行准确考量，所以网点管理者往往会采用绩效平均的方式对绩效进行统计。
三、营业网点绩效管理实施推进建议
（1）基层网点制定考核办法时，要坚持简单、明确、操作性强的原则，以解决银行发展中存在的问题为终极目标，避免为了考核而考核，不考虑发展的实际情况，制定过多的考核指标，使考核失去其意义。要切实考虑到网点发展的实际，与网点关系不大的指标可以精简，以突出网点的经营方向为导向，使网点的业绩考核指标易于理解。首先，考核体系要最大程度避免同质化。对网点的特色和资源等因素进行充分考量之后，制定出适合自身实际的考核指标。其二是考核指标体系要确保前瞻性和指导性，相关指标在制定时既要考虑到操作的可行性，又要确保全面科学，以切实促进银行内部风险防范能力的提高，形成具有可操作性的考核办法，防止眉毛胡子一把抓。三是建立岗位考核体系，将员工绩效考核按岗位序列进行分类，确定各岗位的重点目标和具体要求举措，对岗位和职责以及报酬等进行确定。与此同时，对员工个人的考核要与网点的考核建立起密切的联系，以使员工建立起集体荣誉感，以促进员工个人和集体的共同进步。
（2）优化目标传导。变“单一性”传达指标为优化管理过程。绩效辅导在绩效考核中作用很大，能够使员工对绩效考核的目标和内容有全面的认识，尤其是对非营销岗位的员工。绩效辅导的方法有很多，主要有两种，一是进行面对面的指导，辅导人员组成专业的小组，对员工进行现场讲解。在讲解的过程中，根据网点自身实际情况制定出网点的“专属”考核办法。二是树立典型，对考核中表现优异的员工，银行要积极给予表扬，分享相关的经验，增强其自信心。三是要积极监督，给予必要的指导。基层网点在进行考核后，要对结果进行分析和解读，正面解决银行在发展中存在的问题，为下一步的工作提供有益的指导，综合绩效考核才能发挥其最大作用。
（3）保持全年考核方案的稳定，确保阶段性政策的相对稳定。如此一来，员工能够对考核的侧重点有所了解，在确定了目标之后，能够群策群力，发挥集体的智慧，以使经營目标更高效地完成；除此之外，可以在很大程度上提高企业的地位，使员工形成对企业的认同感，增强凝聚力，企业的核心文化也得到了增强。所以，在绩效考核时，基层网点要切实解读总的考核政策，在确保符合总体原则的前提下，制定出适合自身实际情况的考核办法；二要因地制宜，围绕上级行的考核政策，结合网点自身实际和区域特点为网点的全年经营计划提出合理的建议，形成最终方案。
（4）强化结果应用。商业银行的管理在逐渐向着集约、整体的趋势发展，基层网点要顺应这个发展潮流，为了充分调动员工的工作热情，不断对绩效考核的方式进行优化，就要重视考核的结果，使其与员工的收益直接建立联系，并且成为员工职位晋升、荣誉授予的重要标准，有针对性地进行奖励和惩罚，才能最大限度地发挥绩效考核的作用。首先，银行在制定绩效考核指标时，要确定明确的目标，指标要具有可行性，建立起明确的奖励和惩罚机制，以使绩效考核的作用得以实现。其次，绩效考核结果出来后，要切实运用到资源配置中，使其起到指导作用，以使资源得到最大限度地利用。
（5）利用新技术，积极研发绩效考核的辅助工具。这一举措的优势是显而易见的，除了减轻绩效考核人员的统计负担，减少工作失误，还能使绩效考核更为公平公正，员工对绩效考核的结果也会更为信服。
四、结语
在实际的发展中，基层银行的发展还面临着诸多瓶颈，要进行绩效管理并不能一蹴而就，很多网点在绩效考核方面还没有积累起成熟的经验，面临的问题层出不穷。所以，基层网点要不断对自我发展的长处和不足进行反思，积极学习绩效管理的经验，夯实自身健康发展的基础。
参考文献
[1]齐丽梅.商业银行基层支行绩效管理的思路[J].财税金融，2013（424）：47
[2]江小华.我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略[J].上海金融，2008（10）
作者简介：何歆（1975—），女，汉族，籍贯：天津，单位：河北银行股份有限公司天津分行，研究方向：商业银行绩效管理