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摘 要：近年来，互联网金融呈现出日新月异的发展之势，传统金融机构面临着利率市场化、互联网金融和民营银行试点进入竞争加剧等多重冲击，传统银行模式已经不能适应高效、智能化、自动化、成本节约等市场需求，银行开始对网点的价值重新评估、功能重新定位，寻找新形势下网点的有效发展模式。2018年上半年中国银行业协会发布的《2017年中国银行业服务》指出，银行网点的转型正在深入推进，“轻型化、智能化、特色化、社区化”成为发展趋势。
关键词：商业银行;智能轻型化转型;调查
中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.09.053
1 农业银行网点智能轻型化转型现状
推进轻型网点建设尤为目前银行业加速网点转型与提升网点竞争力的主要着力方向。轻型网点通常是指相对传统的银行网点面积较小、智能化程度更高、运营成本较低，经营效能更高的特色金融机构。近几年，农业银行开始探索对低效基础网点进行智能化、轻型化转型，以智能机具代替人工服务，为客户提供自助化、体验式的快捷便利服务，打造全新经营业态的轻型化网点。在此，以农业银行南京某网点为例，对智能轻型化转型前后情况进行对比。
1.1 转型前情况
（1）客群情况。该网点核心客群为周边居民，流量客群多为老旧城区拆迁安置人员和外来务工租户，且区域内有四家同业机构相互竞争（建设银行、紫金农商行、南京银行、华夏银行），网点日均客户流量约110人，日均业务量不及171笔。转型前，该网点基础客户4471户，仅占全市点均基础客户规模的14%，维护贵宾客户247名，为全市点均贵宾客户数量的五分之一，客户基础比较薄弱。
（2）业务情况。转型前，该网点各项存款1.42亿元元，其中个人存款1.01亿元，占比71.5%。各项存款日均余额0.92亿元，其中个人日均存款0.71亿元，占比77.2%，整体业务规模较小，以个人业务为主。
（3）人员情况。转型前，该网点共有8名员工，1名内勤行长兼网点负责人，1名零售副行长，4名高柜柜员，1名大堂经理，1名理财经理，人均业务量约40笔，人均维护贵宾客户31名。贵宾客户重点产品覆盖率不高，信用卡客户、有效收单客户、基金定投客户的增长也比较缓慢，网点服务效率总体偏低。
1.2 转型后成效
由于经营相对低效，发展潜力不大，经过可行性分析，该网点基本符合智能轻型化网点的选取标准，于2017年9中旬完成轻型化改造并正式对外营业。改造后，该网点与同期转型的四家网点开展了为期两个多月的PK赛，从业务发展、产品营销和服务质量三个维度的综合考量，按周进行业绩公示。虽然该网点在四家PK赛网点中业务规模最小，客户基础最薄弱，但通过自身的努力，囊括了每周“营销服务明星”和每月“最佳网点”的全部奖项，转型成效初步显现。
2018年一季度，该网点继续保持了良好的发展势头，实现个人存款日均余额10628万元，比转型前增长3494万元，增幅达到49%。个人资金（存款+理财）日均保有量11955万元，比转型前增长4026万元，增幅达到51%。个人基础客户从4471户增长到5644户，增幅达到26%;贵宾客户从247名增加到382名，增幅达到54.7%，网点借记卡月均发卡241张，比转型前每月多发44张;掌银活跃客户新增925户，平均每月新增142户，比转型前每月多增37户。信用卡有效客户新增760户，平均每月新增117户，比转型前每月增加52户。
1.3 该网点智能轻型化转型主要措施
智能轻型化转型以来，该网点围绕“三个不流失”，即：人员不流失、客户不流失、业务不流失，不断创新与实践，改进智能机具配置，优化劳动组合和服务模式，整合规划现有资源和周边客群，探索出一条贵宾客户分层维护和拓展升级的有效途径，到点客户的体验感和满意度持续提升，业务增长也保持了较为稳健的良好态势。主要是抓好了“四个一”：
（1）选好一个“店长”——配强智能轻型化转型的关键人员。人是生产力中最活跃、最能动的一个因素，发展靠人、管理靠人、转型更要靠人。网点将配好“店长”作为智能轻型化转型的最重要因素，将责任心强、善于思考、业务素质高、敢抓敢管的同志调整到网点负责人岗位上，选优配强“店长”这一关键性人员。该网点负责人入行16年，具备丰富的基层工作经验，该网点开业以来一直担任内勤行长兼网点负责人，熟悉网点业务经营、客群结构和人员分工。担任轻型化网点的店长后，带领员工从思想、业务和宣传上积极探索、创新发展，努力实现网点的成功转型。一是当好“组织者”，组织全员到已转型同业和兄弟行进行现场观摩和学习，引导全员拥抱网点经营形态的转变，树立勇者先行的精神强势。二是当好“协调员”，做好智能器具的调试和到店客户的分流，妥善处理各类突发事件，使厅堂秩序和业务办理有条不紊，促进客户对网点服务轉变的适应和习惯。三是当好“代言人”，通过外拓走进活动和微信朋友圈等渠道，广泛宣传该网点更加智能、更加便捷的新型网点形态，吸引更多客户前来体验感受。
（2）做实一个“细分”——围绕客户分层维护拓展精准营销。轻型化转型后的7个月，该网点虽然从8个人精减到5个人，客户维护效率和收益却大幅提高。平均每人维护贵宾客户64名，较转型前翻了一倍，平均每月创造中收1.95万元，是转型前的8倍。一是深入维护储蓄类客户。重点做好中老年客群维护，落实“芳华行动”拉近客户感情，以增值服务增加客户粘性，以专属产品提升客户收益，努力提升养老金客户的储蓄存款规模，拉动代扣代缴、保险国债、结构性理财等金融产品的销售。二是积极挽留投资类客户。针对前期被他行、财富公司高收益理财吸引而流失的客群，网点广泛宣传人民银行颁布实施的存款保险法，向客户传导存款与理财的区别，讲解金融市场存在的风险，并借助农行“存款+”产品，引导客户健康合理配置个人资产。三是大力拓展经营类客户。依托“智慧系列”线上平台，不断丰富网点线上场景获客模式。通过外拓工作日常化，与周边热门商铺建立合作，搭建农行“微社区”，丰富线上增值服务，拓宽网点服务辐射面;推广缴费平台服务，引导高校客户体验线上服务，有效提升卡网业务的批量营销;持续走进专业市场，借助信用卡、智能POS、E收款、掌银等渠道业务，有效提升个体经营户交易粘性。 （3）突出一个“主题”——以常态化的活动增强客户粘性。该网点立足科技性与智能化，紧密联系周边社区学校，建立社会实践站点，筹备多元化主题活动，吸引广大居民前来体验，延伸客户服务的广度和深度，加快提升网点在周边区域的品牌影响力，实现经营业绩的稳步增长。以每周常态化沙龙活动为平台，重点跟进学校教职工、家长等潜力客群，将“生客”发展为“熟客”，将休眠客户激活为活跃客户，将流失客户挽留为回头客，从而批量引流源头性客户。例如：“小小银行家”系列活动于2018年1月正式上线，截至目前已累计开展24场，形成了一定的品牌效应。活动伊始，通过校行双方共同的揭版仪式，成立“小小银行家”实習体验基地，组织开展师生智能金融体验活动。该活动结合智能轻型化网点智能、贴心、互动性强等特色服务，设计客户体验感强、参与度高的活动环节，让老师、学生和家长感受农行刷脸取款、多票面存款、智能开卡等智慧服务带来的便利，使用农行掌银扫码1分钱喝饮料，领取信用卡优惠券享受满减活动，享受农行全方位的生活服务，从而提升农行的客户宣传力度。目前，“小小银行家”服务客群辐射辖内3家学校，接待学生、家长、老师共计600余人次，新增缴费中心2户;带动网点贵宾客户净增170户，金融资产增加3223万元;贷记卡发卡760张，偏股型基金销售415万元，账户金收入6.4万元，主体业务稳步提升，客户结构逐步优化。
（4）营造一个“氛围”——在激发员工服务潜能上下功夫。一是业务流程化。轻型化转型初期，经过两个月的岗位磨合和业务衔接，网点全员取得BoEing系统与超级柜台的双重操作资格，并利用晨会学习重点零售产品和业务操作流程，要求每位员工都能独立完成到点客户的全流程服务，避免业务办理和产品营销的断层现象。二是营销模板化。网点转型后，业务办理由传统的人工服务转向智能机具，客户的交易习惯被逐步改变，为了确保服务体验不降低，网点将各项产品的营销流程模式化。根据客户的年龄层次、职业特点和初始需求，从客户开卡阶段就有针对性地推荐合适的金融产品。例如掌上银行可以让付款更自如，II类账户给资金多一道防火墙，信用卡绑定掌银享受更多优惠，二维码E收款能够超便捷收款，基金定投有助于资金稳定升值等，将我行产品进行组合销售，既提高了营销效率，又增强了客户粘性。三是服务效率化。网点柜面交易量，由转型前的日均120笔降至当前20笔左右，客户服务流程由转型前的大堂引导识别、柜员办理业务转变为大堂经理“一站式”服务体验，大大提高了客户沟通效率和运营执行效率。例如，以前开立定期存单，大堂经理要先识别客户、指导填单，之后客户排队到柜台办理业务，前后大约需要20-30分钟。如今，大堂经理可以直接引导客户到超级柜台办理，客户不需跑前跑后，业务办理时间也大幅缩短，服务体验感显著提升。
2 对商业银行网点智能轻型化转型的思考
网点智能轻型化转型，利用智能机具配置代替了人工柜台操作，移除重空印章减轻了网点运营风险，面对面的交流更加改善了客户体验，劳动组合优化增强了网点营销功能，经营业绩总体保持了稳定。但仍然存在一些问题和不足，需要在今后的工作中不断加以研究解决。
2.1 进一步强化智能机具的业务替代性
目前，智能机具还无法完全实现卡折销户、挂失换卡、账户重归等复杂业务的办理，而复杂业务往往伴随主管授权，由于网点人数的受限，人工柜台业务量的增加将直接影响网点秩序和服务体验，引致客户不满甚至流失。因此，不断扩充智能机具的业务范围是网点轻型化转型的重要基础。
2.2 进一步强化营销人员的主观能动性
轻型化转型意味着网点所有员工都要从柜员岗、内勤岗转变为营销岗，如何转变工作角色、提升服务能力、增强营销技巧，是每一位员工必须面对的挑战。因此，智能轻型化网点今后的工作重点依然是不断激发每一位员工的主观能动性，进一步增强客户维护和产品营销的能力，在“三个不流失”的前提下争取更大的转型成效。
2.3 进一步强化资源和服务整合的有效性
还需针对网点区域特点，继续以创新智能服务为切入点，以强化厅堂、常态外拓、校园营销为手段，锁定客户的账户和渠道产品，将微信群、朋友圈作为联系纽带，促进各项产品的多维渗透率。同时，积极拓展线上渠道场景，大力推广三微平台渠道，以“微社区”应用为中心，以E收款商户为触手，持续提升线上场景获客能力。
2.4 进一步强化考核和内部管理的激励性
结合上级行的考核PK和网点实际情况，全员参与讨论，制定网点二次考核办法，确定内部岗位职责和目标，摒弃以往“大锅饭”模式，切实落地奖优罚劣、奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得，充分带动优秀员工的积极性。对于在客户维护、产品营销方面表现突出的员工，进行全网点表彰并予以奖励，以激励其他员工共同进步。
参考文献
[1]韩云鹏.互联网金融模式对商业银行盈利性影响研究[J].现代商贸工业，2018，39（06）.
关键词：商业银行;智能轻型化转型;调查
中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.09.053
1 农业银行网点智能轻型化转型现状
推进轻型网点建设尤为目前银行业加速网点转型与提升网点竞争力的主要着力方向。轻型网点通常是指相对传统的银行网点面积较小、智能化程度更高、运营成本较低，经营效能更高的特色金融机构。近几年，农业银行开始探索对低效基础网点进行智能化、轻型化转型，以智能机具代替人工服务，为客户提供自助化、体验式的快捷便利服务，打造全新经营业态的轻型化网点。在此，以农业银行南京某网点为例，对智能轻型化转型前后情况进行对比。
1.1 转型前情况
（1）客群情况。该网点核心客群为周边居民，流量客群多为老旧城区拆迁安置人员和外来务工租户，且区域内有四家同业机构相互竞争（建设银行、紫金农商行、南京银行、华夏银行），网点日均客户流量约110人，日均业务量不及171笔。转型前，该网点基础客户4471户，仅占全市点均基础客户规模的14%，维护贵宾客户247名，为全市点均贵宾客户数量的五分之一，客户基础比较薄弱。
（2）业务情况。转型前，该网点各项存款1.42亿元元，其中个人存款1.01亿元，占比71.5%。各项存款日均余额0.92亿元，其中个人日均存款0.71亿元，占比77.2%，整体业务规模较小，以个人业务为主。
（3）人员情况。转型前，该网点共有8名员工，1名内勤行长兼网点负责人，1名零售副行长，4名高柜柜员，1名大堂经理，1名理财经理，人均业务量约40笔，人均维护贵宾客户31名。贵宾客户重点产品覆盖率不高，信用卡客户、有效收单客户、基金定投客户的增长也比较缓慢，网点服务效率总体偏低。
1.2 转型后成效
由于经营相对低效，发展潜力不大，经过可行性分析，该网点基本符合智能轻型化网点的选取标准，于2017年9中旬完成轻型化改造并正式对外营业。改造后，该网点与同期转型的四家网点开展了为期两个多月的PK赛，从业务发展、产品营销和服务质量三个维度的综合考量，按周进行业绩公示。虽然该网点在四家PK赛网点中业务规模最小，客户基础最薄弱，但通过自身的努力，囊括了每周“营销服务明星”和每月“最佳网点”的全部奖项，转型成效初步显现。
2018年一季度，该网点继续保持了良好的发展势头，实现个人存款日均余额10628万元，比转型前增长3494万元，增幅达到49%。个人资金（存款+理财）日均保有量11955万元，比转型前增长4026万元，增幅达到51%。个人基础客户从4471户增长到5644户，增幅达到26%;贵宾客户从247名增加到382名，增幅达到54.7%，网点借记卡月均发卡241张，比转型前每月多发44张;掌银活跃客户新增925户，平均每月新增142户，比转型前每月多增37户。信用卡有效客户新增760户，平均每月新增117户，比转型前每月增加52户。
1.3 该网点智能轻型化转型主要措施
智能轻型化转型以来，该网点围绕“三个不流失”，即：人员不流失、客户不流失、业务不流失，不断创新与实践，改进智能机具配置，优化劳动组合和服务模式，整合规划现有资源和周边客群，探索出一条贵宾客户分层维护和拓展升级的有效途径，到点客户的体验感和满意度持续提升，业务增长也保持了较为稳健的良好态势。主要是抓好了“四个一”：
（1）选好一个“店长”——配强智能轻型化转型的关键人员。人是生产力中最活跃、最能动的一个因素，发展靠人、管理靠人、转型更要靠人。网点将配好“店长”作为智能轻型化转型的最重要因素，将责任心强、善于思考、业务素质高、敢抓敢管的同志调整到网点负责人岗位上，选优配强“店长”这一关键性人员。该网点负责人入行16年，具备丰富的基层工作经验，该网点开业以来一直担任内勤行长兼网点负责人，熟悉网点业务经营、客群结构和人员分工。担任轻型化网点的店长后，带领员工从思想、业务和宣传上积极探索、创新发展，努力实现网点的成功转型。一是当好“组织者”，组织全员到已转型同业和兄弟行进行现场观摩和学习，引导全员拥抱网点经营形态的转变，树立勇者先行的精神强势。二是当好“协调员”，做好智能器具的调试和到店客户的分流，妥善处理各类突发事件，使厅堂秩序和业务办理有条不紊，促进客户对网点服务轉变的适应和习惯。三是当好“代言人”，通过外拓走进活动和微信朋友圈等渠道，广泛宣传该网点更加智能、更加便捷的新型网点形态，吸引更多客户前来体验感受。
（2）做实一个“细分”——围绕客户分层维护拓展精准营销。轻型化转型后的7个月，该网点虽然从8个人精减到5个人，客户维护效率和收益却大幅提高。平均每人维护贵宾客户64名，较转型前翻了一倍，平均每月创造中收1.95万元，是转型前的8倍。一是深入维护储蓄类客户。重点做好中老年客群维护，落实“芳华行动”拉近客户感情，以增值服务增加客户粘性，以专属产品提升客户收益，努力提升养老金客户的储蓄存款规模，拉动代扣代缴、保险国债、结构性理财等金融产品的销售。二是积极挽留投资类客户。针对前期被他行、财富公司高收益理财吸引而流失的客群，网点广泛宣传人民银行颁布实施的存款保险法，向客户传导存款与理财的区别，讲解金融市场存在的风险，并借助农行“存款+”产品，引导客户健康合理配置个人资产。三是大力拓展经营类客户。依托“智慧系列”线上平台，不断丰富网点线上场景获客模式。通过外拓工作日常化，与周边热门商铺建立合作，搭建农行“微社区”，丰富线上增值服务，拓宽网点服务辐射面;推广缴费平台服务，引导高校客户体验线上服务，有效提升卡网业务的批量营销;持续走进专业市场，借助信用卡、智能POS、E收款、掌银等渠道业务，有效提升个体经营户交易粘性。 （3）突出一个“主题”——以常态化的活动增强客户粘性。该网点立足科技性与智能化，紧密联系周边社区学校，建立社会实践站点，筹备多元化主题活动，吸引广大居民前来体验，延伸客户服务的广度和深度，加快提升网点在周边区域的品牌影响力，实现经营业绩的稳步增长。以每周常态化沙龙活动为平台，重点跟进学校教职工、家长等潜力客群，将“生客”发展为“熟客”，将休眠客户激活为活跃客户，将流失客户挽留为回头客，从而批量引流源头性客户。例如：“小小银行家”系列活动于2018年1月正式上线，截至目前已累计开展24场，形成了一定的品牌效应。活动伊始，通过校行双方共同的揭版仪式，成立“小小银行家”实習体验基地，组织开展师生智能金融体验活动。该活动结合智能轻型化网点智能、贴心、互动性强等特色服务，设计客户体验感强、参与度高的活动环节，让老师、学生和家长感受农行刷脸取款、多票面存款、智能开卡等智慧服务带来的便利，使用农行掌银扫码1分钱喝饮料，领取信用卡优惠券享受满减活动，享受农行全方位的生活服务，从而提升农行的客户宣传力度。目前，“小小银行家”服务客群辐射辖内3家学校，接待学生、家长、老师共计600余人次，新增缴费中心2户;带动网点贵宾客户净增170户，金融资产增加3223万元;贷记卡发卡760张，偏股型基金销售415万元，账户金收入6.4万元，主体业务稳步提升，客户结构逐步优化。
（4）营造一个“氛围”——在激发员工服务潜能上下功夫。一是业务流程化。轻型化转型初期，经过两个月的岗位磨合和业务衔接，网点全员取得BoEing系统与超级柜台的双重操作资格，并利用晨会学习重点零售产品和业务操作流程，要求每位员工都能独立完成到点客户的全流程服务，避免业务办理和产品营销的断层现象。二是营销模板化。网点转型后，业务办理由传统的人工服务转向智能机具，客户的交易习惯被逐步改变，为了确保服务体验不降低，网点将各项产品的营销流程模式化。根据客户的年龄层次、职业特点和初始需求，从客户开卡阶段就有针对性地推荐合适的金融产品。例如掌上银行可以让付款更自如，II类账户给资金多一道防火墙，信用卡绑定掌银享受更多优惠，二维码E收款能够超便捷收款，基金定投有助于资金稳定升值等，将我行产品进行组合销售，既提高了营销效率，又增强了客户粘性。三是服务效率化。网点柜面交易量，由转型前的日均120笔降至当前20笔左右，客户服务流程由转型前的大堂引导识别、柜员办理业务转变为大堂经理“一站式”服务体验，大大提高了客户沟通效率和运营执行效率。例如，以前开立定期存单，大堂经理要先识别客户、指导填单，之后客户排队到柜台办理业务，前后大约需要20-30分钟。如今，大堂经理可以直接引导客户到超级柜台办理，客户不需跑前跑后，业务办理时间也大幅缩短，服务体验感显著提升。
2 对商业银行网点智能轻型化转型的思考
网点智能轻型化转型，利用智能机具配置代替了人工柜台操作，移除重空印章减轻了网点运营风险，面对面的交流更加改善了客户体验，劳动组合优化增强了网点营销功能，经营业绩总体保持了稳定。但仍然存在一些问题和不足，需要在今后的工作中不断加以研究解决。
2.1 进一步强化智能机具的业务替代性
目前，智能机具还无法完全实现卡折销户、挂失换卡、账户重归等复杂业务的办理，而复杂业务往往伴随主管授权，由于网点人数的受限，人工柜台业务量的增加将直接影响网点秩序和服务体验，引致客户不满甚至流失。因此，不断扩充智能机具的业务范围是网点轻型化转型的重要基础。
2.2 进一步强化营销人员的主观能动性
轻型化转型意味着网点所有员工都要从柜员岗、内勤岗转变为营销岗，如何转变工作角色、提升服务能力、增强营销技巧，是每一位员工必须面对的挑战。因此，智能轻型化网点今后的工作重点依然是不断激发每一位员工的主观能动性，进一步增强客户维护和产品营销的能力，在“三个不流失”的前提下争取更大的转型成效。
2.3 进一步强化资源和服务整合的有效性
还需针对网点区域特点，继续以创新智能服务为切入点，以强化厅堂、常态外拓、校园营销为手段，锁定客户的账户和渠道产品，将微信群、朋友圈作为联系纽带，促进各项产品的多维渗透率。同时，积极拓展线上渠道场景，大力推广三微平台渠道，以“微社区”应用为中心，以E收款商户为触手，持续提升线上场景获客能力。
2.4 进一步强化考核和内部管理的激励性
结合上级行的考核PK和网点实际情况，全员参与讨论，制定网点二次考核办法，确定内部岗位职责和目标，摒弃以往“大锅饭”模式，切实落地奖优罚劣、奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得，充分带动优秀员工的积极性。对于在客户维护、产品营销方面表现突出的员工，进行全网点表彰并予以奖励，以激励其他员工共同进步。
参考文献
[1]韩云鹏.互联网金融模式对商业银行盈利性影响研究[J].现代商贸工业，2018，39（06）.