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【摘 要】 近年来，移动互联网与出租车行业结合，提高了旅行效率、方便了出行，但是对传统的出租车行业形成冲击，行业矛盾进一步凸显。网约车的发展不仅在业态上对传统出租车公司造成冲击，也激发出租车公司进一步完善绩效管理等内部管理，提高自身竞争力。本文以L出租车公司为例，分析了该公司在人力资源管理方面存在的问题，并从改进绩效管理的角度提出了合理化建议，以期对国内出租车公司在绩效管理方面提供借鉴。
【关键词】 绩效管理 绩效考核 出租车企业
一、行业背景及出租车企业绩效考核情况
出租汽车行业是一个交通运输业，但是又是一种特殊的交通运输业，它运输的不是货物，而是人。而这其中就涉及到了人与人之间的交流，涉及到了运输过程中的服务，驾驶员如何服务就要靠公司的日常管理及培训。企业如果想要盈利，想要在行业中立于不败之地，就要管理好驾驶员，做好公司的考核制度。
然而做好公司的考核制度一方面是为了管理好驾驶员，使企业在行业中处于佼佼者的地位，另一方面，在现今的社会，想要留住人才并不是一件简单的事情，只有有一套行之有效的绩效考核方案，合理的进行薪酬分配，赏罚分明，才能做到公平、公正的原则，才能留住人才，使企业更好地发展。因此，制定一套行之有效、赏罚分明的绩效考核方案对于企业在行业间的地位以及留住企业内部人才、吸引更多人才为企业效力，是非常有必要的。
出租车企业的起点、发展路径都不相同，国内不同地区在运营模式、经营权转让方式以及政府管理方式等方面也不一样，主要是由于各地城市规模、政府重视程度、发展水平存在差异。
由于各地城市规模、政府重视程度、发展水平的不同，导致各地在政府管理方式、经营权转让方式和行业运营模式等方面的做法也不相同，从而导致各地各出租车企业内部绩效考核方式也不尽相同。
对于出租车企业的绩效考核体系的研究，我国目前无法形成一个统一的体系，本文涉及的L公司，在北京市属于比较有代表性的大型出租车企业，L公司运用的绩效考核方法则为关键绩效指标法（KPI），基于公司全年总体目标，对公司每月应完成的绩效指标进行考核，将考核结果作为发放奖金及绩效的依据。
二、L公司在人力资源管理方面存在的问题
L公司历经了多年发展，期间不断地寻求解决自身问题的方法，但是随着社会的进步、政策的变迁、人员的变更，L公司的内部不断涌现出新的问题。
1、骨干人员流失严重
骨干员工是实现业务目标的基础力量，他们经常影响或参与决策。这些人离开企业，一般不会对企业造成致命的影响，但是一定程度上会产生不良影响，如果过于频繁（即过度流动）或过多，也会导致员工团队的情绪和行为波动。
骨干员工的流失将产生以下影响：
客户来源的损失。骨干员工在公司期间享有大量的资源信息。公司的骨干离开公司后，经常带走这部分客户，使公司造成的损失巨大，而且难以弥补。如果他跳到对手的公司，更有可能造成公司的损失，有时对公司是一个致命的威胁。
带领公司内部的其他员工进行跳槽。公司的一些骨干受欢迎程度较高，或者其声望较高，经常在找到一家新公司后，带走公司的一部分同事，可能会出现团体性或者间歇性員工辞职现象。
公司为其培训花费的财力资源和物资形成浪费，而且容易对其他员工产生心理不平衡的影响。公司的骨干由于其出色的业绩表现，常常获得更多的机会进一步学习，一旦离职，不但给公司造成了培训资金的损失，更是由于占用了宝贵的学习机会，对其他员工产生不公平。
其空缺位置在短时间内难以有效地找到候选人，给公司造成连续性的损失。公司的骨干一旦离开，空位就需要很长时间来适应，是由于他们一般握有优良的资源或技术。
2、高学历员工较少
L出租公司管理人员学历结构偏低。低学历的员工主要有以下不足：
（1）个人素质不高
学历低，经历的教育过程短，接触到的人员相对素质不高，进入社会时人生观价值观都尚未完全形成，而且相对的家庭条件都不是很好，整体素质不高，从而导致孩子的个人素质也不会很高。这一部分人进入企业以后，由于接触的驾驶员的整体素质也偏低，所以之间很容易发生冲突，造成驾驶员的流失，给公司带来不必要的损失。
（2）价值观不同
马斯洛的需求层次理论将人们的需求分为五个层次，从低到高，即生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现。在这五个需求中，前三个需求，即生理需求、安全需求和社会需求作为缺乏需求，只有满足这些需求，人们才能感觉基本舒服。后两个需求，即尊重需求和自我实现，可以被称为成长型需求，因为它们主要是为了个人的成长和发展。
缺乏需求几乎每个人都有，而成长型需求不是每个人都有。特别是自我实现的需要，相当一部分人是没有的。而学历相对较低的这部分人群，他们的需求主要集中在缺乏型需求上，对于成长型需求则可有可无，甚至有些人根本不会有这种需求，他们追求的就是吃饱穿暖、家庭幸福、工资足够一家人的开销等，对于实现个人的自我价值等需求则要求不高。
（3）接受新事物的能力较差
学历低的人一般学习能力都比较差，他们对于新鲜事物的接受能力也会相对较差。L公司内，相对学历低的管理人员基本上都是40岁以上，他们已经形成了自己的一套生活工作方式，有自己的思维方式及处事方式，对于新鲜事物，他们会持有保留态度，不愿意触碰也不愿意接受新事物，使得公司内部的整改和提高受到制约。
3、在职员工高龄化严重
L公司40岁以上的管理人员占总人数的一半，而这一半中，大部分人的职位都是比较高的，这个年龄段的人对于现状持满足态度，不愿意创新、改变，他们墨守成规，认为改变会对他们的切身利益造成威胁，这就造成企业革新不能彻底执行，甚至根本无法执行，使企业得不到提升和改善。现阶段社会主力军为80后，新生力量为90后，这两个阶段的人都有自己独特的行事风格和思维方式，而30-39岁人员，大部分为80后，他们有着对生活的向往，对新鲜事物的追求，人生观价值观形成，有一定的生活和工作经验，使得他们提出创新建议的时候是经过深思熟虑的，并不像年轻人那样仅凭着一股冲劲就行动。但是在L公司，最需要的30-39岁的管理人员则只占总人数的35%。 4、缺乏有效的激励机制
有效的激励机制是调节员工积极性的主要手段，有效激励体制的确立，可以更有效地促进企业实现人力资源开发的功能，可大大激发员工的积极性和创造性。从马斯洛需求层次学说乃至更多的组织行为理论来看：不同学历、级别、职位的员工在不同的职业阶段都处于自己特定的需求层次上，而且他们具有从一个初级的层级向更高层级发展的自身需求趋势，他们会从满足自身的一些物质需要层级向实现自己的价值、得到社会的尊重层级发展，但也会由于一些不确定的原因而放弃这种需求。面对这样的情况，企业就必须要针对性的开展激励工作，对职工的各项需求进行引导，从而实现企业与员工的共同发展。
三、L公司管理人员绩效考核问题方案设计建议
L公司主要运用关键绩效指标法（KPI）对公司管理人员进行绩效考核，绩效考核的依据是L公司全年的业绩指标，依据公司全年业绩指标，对各公司进行按月分配指标，并根据每月指标完成情况对公司管理人员进行绩效考核，从而进行绩效及奖金的分配。
出租汽车公司的管理人员管理的是驾驶员和驾驶员手中的车辆，每天面临的是如何管理好驾驶员、如何快速处理交通事故、如何避免各类交通事故的发生、在驾驶员遭遇到不测的时候如何处理。因此对管理人员的考核要做到能够适应现状、及时调整、及时反馈，这样才能随时总结、指导公司管理人员的日常工作。
1、 合理制定绩效考核指标
制订一套切实可行的、符合现状的绩效考核制度，首先最重要的环节就是制定合理的绩效考核指标，只有拥有一套合理的绩效考核指标，才能够确保绩效考核制度的正常运行，使考核有据可依，让被考核者感受到公平、公正，从而运用绩效考核指标来规范自己的工作方式以及方法。
当企业在制定绩效考核指标时，要注意几个方面：
绩效考核的指标要与企业战略目标一致。绩效考核指标在制定的时候，企业的战略目标应该最先进行分解，使企业内的每个职位、每个员工都要有具体的职责。企业的整体绩效得到改善的条件之一则是员工工作方向和企业战略目标一致，绩效考核是实施战略目标的有效工具。
绩效考核的指标一定要突出重点。指标都是相互关联的，要想将员工的行为向组织的目标方向进行引导，从而使绩效指标指导员工的行为，一定要抓关键的绩效指标。
绩效考核的指标重在适用。绩效考核的指标具有个性化的特定。当企业处于不同的行业、战略背景、发展阶段时，绩效考核的目的、结果、手段都不同。绩效考核指标想达到预期效果，关键在于适用，而不在于考核方案好与不好。但是现在适用，不等于将来永远适用，必须在企业的发展、企业所处环境现状和企业战略规划要求基础上，对绩效考核指标适时做出相应调整，才能永远适用。
针对L公司管理人员绩效考核当中存在的问题以及产生这些问题的原因，设计对L公司目前实行的公司管理人员绩效考核指标作如下调整：
（1） 适当降低偏高指标
L公司现行的公司管理人员绩效考核指标当中，有一些指标设计的偏高，在实际运行过程中有些公司反应很难达成。
在绩效考核指标中存在一项“月度交通违法率”的考核，但是这项月度交通违法率在绩效考核制度实际运行过程中，并没有充分考虑公司之间的差异，即各公司所管辖的车辆数和驾驶员数目是不同的；亦没有考虑每月新增可以造成交通违法率提升的各种因素，例如新增摄像头、新设立交通指示标志、新增加公交专用道、公交专用道的使用时间发生变化等。因此应在实行过程中对高于实际情况的月度交通违法率进行降低，充分考虑公司之间的差异性以及新增可以造成交通违法率提升的因素，使公司认可这些变化，并觉得公平公正，从而激发公司经理及队长的工作积极性，保证稳定控制公司的月度交通违法率，不至于因为属于管控而造成的大面积或者严重的交通事故。
（2） 适当提高偏低指标以达到考核目的
L公司现行的公司管理人员绩效考核指标中，有些指标设计的偏低，本就是公司应该达成的指标，却将这些指标设计的偏低，使公司很轻松就能达成，没有达到绩效考核的目的。
在L公司的公司管理人员绩效考核中有一项“商业三者险覆盖率”的考核，商业三者险对于出租车来讲是一项非常重要的险种，发生事故时能够有效避免因为有第三方的伤亡而产生的损失。公司有权要求或者协助驾驶员购买这一险种，对发生事故时有效避免第三方的伤亡有很大帮助，但是由于L公司对这一项的考核标准制定的过低，无法完全避免在出租汽车发生事故时因为有第三方的伤亡而产生的损失，因此，要对这一指标进行相应的提高，况且经过了一年的积累，公司的商业三者险覆盖率已经大幅度提高，很有必要进行适时地调整。
2、 取消绩效考核中的主观因素
绩效考核是反映员工工作状态的一种客观的手段。通过考核结果，对本次考核周期内被考核人的工作进行考核、分析、总结，从而得出被考核人在该考核周期内的工作状态及工作成果，找出被考核人在工作上的不足之处，并对其及时进行调整，以便能够将工作质量和工作效率进行提升，进而使企业战略目得以实现。而不应该作为绩效、奖金的分配工具。
目前L公司的公司管理人员绩效考核制度相当于奖金分配制度，绩效考核僅仅是为了奖金的分配，非常清楚地规定没有完成某项工作要扣除的奖金金额等惩罚措施，奖金较少，使员工的工作注意力不是集中在如何提高工作效率上，而是全部集中在如何避免受到惩罚上。
绩效考核要有客观指标和主观指标，但是主观指标不应该存在于绩效考核指标内，应该是存在于对考核结果的分析当中，客观指标设计的时候不应该有人为可操作的机会存在。
因此在L公司的公司管理人员绩效考核当中，对于收款率这一指标，则存在很大的人为可操作的机会，公司利用克扣驾驶员承包金来弥补每月未达标的收款率，这对被克扣承包金的驾驶员是一种不公平待遇，而对未交车份的驾驶员来说又是一种纵容，对公司是一种欺瞒行为，应该取消这种可操作性。 车份虽然是公司盈利的主要来源，但是现今传统出租汽车行业被滴滴快滴等新兴的网络车冲击，造成许多驾驶员反应无法正常运营，往往无法达到预期的盈利效果，从而也就不能正常缴纳车份；而有的驾驶员家里困难，再遇到一些天灾人祸都是在所难免，这时候公司就要适当地对其进行人道主义关怀，而不能苛求其按时缴纳车份。
3、 绩效考核及时反馈并结合现实情况及时调整绩效考核指标
绩效管理的重要组成部分是绩效反馈。它主要是通过考核者和被考核者在考核周期内进行沟通面谈，对被考核者的成绩进行肯定，找出被考核者工作当中的不足，从而设计出改进方案。让员工认识到他们在绩效周期中的工作是否达到目标，以便员工和管理者对评估结果达成共识是绩效反馈的目的。而绩效管理中起着及其重要作用的则是有效的绩效反馈。绩效考核工作最后也是最关键的部分则是绩效反馈，绩效考核能够达到预期，取决于绩效反馈能否顺利实现。
L公司绩效评价不反馈、不公开，增加了员工对人事部门的不信任和不满心理，减少了绩效考核对的教育指导作用。在企业员工对绩效管理体系缺乏了解的情况下，绩效考核如何进行、如何进行考核指标的设定、绩效考核的结果是什么、绩效考核到底有什么用等均不被员工所熟知。对于他们的工作存在什么问题，而造成这些问题的原因是什么，如何对这些不足进行改进等更是没有办法知道的。
故将原绩效考核增加一个考核结果分析环节，由人力资源部主持，结合运营部、财务部、运营管理中心、安全部每个月给出的绩效考核指标数据，对考核结果会同公司进行整理分析，让公司经理以及队长明确了解自己工作的优点及缺陷，根据绩效考核结果，对自己公司的工作进行总结，并用于指导以后的工作。這样就能使公司队长工作起来更具有针对性，能更加清楚的认识到自己的不足，并通过人力资源部及公司经理的分析，认识到引起这些不足的原因，改进起来也有针对性，从而更具有工作积极性。
【参考文献】
[1] 尤力. 大数据环境下无锡出租车行业运营绩效评估与发展对策[D].东南大学，2016.
[2] 张宜民，王天舟.基于层次分析的出租车驾驶员绩效考核评价指标体系研究[J].武汉交通职业学院学报，2016，18（03）：21-24.
[3] 田定远. 出租车行业制度变迁及利益主体绩效变化研究[D].浙江工商大学，2012.
【关键词】 绩效管理 绩效考核 出租车企业
一、行业背景及出租车企业绩效考核情况
出租汽车行业是一个交通运输业，但是又是一种特殊的交通运输业，它运输的不是货物，而是人。而这其中就涉及到了人与人之间的交流，涉及到了运输过程中的服务，驾驶员如何服务就要靠公司的日常管理及培训。企业如果想要盈利，想要在行业中立于不败之地，就要管理好驾驶员，做好公司的考核制度。
然而做好公司的考核制度一方面是为了管理好驾驶员，使企业在行业中处于佼佼者的地位，另一方面，在现今的社会，想要留住人才并不是一件简单的事情，只有有一套行之有效的绩效考核方案，合理的进行薪酬分配，赏罚分明，才能做到公平、公正的原则，才能留住人才，使企业更好地发展。因此，制定一套行之有效、赏罚分明的绩效考核方案对于企业在行业间的地位以及留住企业内部人才、吸引更多人才为企业效力，是非常有必要的。
出租车企业的起点、发展路径都不相同，国内不同地区在运营模式、经营权转让方式以及政府管理方式等方面也不一样，主要是由于各地城市规模、政府重视程度、发展水平存在差异。
由于各地城市规模、政府重视程度、发展水平的不同，导致各地在政府管理方式、经营权转让方式和行业运营模式等方面的做法也不相同，从而导致各地各出租车企业内部绩效考核方式也不尽相同。
对于出租车企业的绩效考核体系的研究，我国目前无法形成一个统一的体系，本文涉及的L公司，在北京市属于比较有代表性的大型出租车企业，L公司运用的绩效考核方法则为关键绩效指标法（KPI），基于公司全年总体目标，对公司每月应完成的绩效指标进行考核，将考核结果作为发放奖金及绩效的依据。
二、L公司在人力资源管理方面存在的问题
L公司历经了多年发展，期间不断地寻求解决自身问题的方法，但是随着社会的进步、政策的变迁、人员的变更，L公司的内部不断涌现出新的问题。
1、骨干人员流失严重
骨干员工是实现业务目标的基础力量，他们经常影响或参与决策。这些人离开企业，一般不会对企业造成致命的影响，但是一定程度上会产生不良影响，如果过于频繁（即过度流动）或过多，也会导致员工团队的情绪和行为波动。
骨干员工的流失将产生以下影响：
客户来源的损失。骨干员工在公司期间享有大量的资源信息。公司的骨干离开公司后，经常带走这部分客户，使公司造成的损失巨大，而且难以弥补。如果他跳到对手的公司，更有可能造成公司的损失，有时对公司是一个致命的威胁。
带领公司内部的其他员工进行跳槽。公司的一些骨干受欢迎程度较高，或者其声望较高，经常在找到一家新公司后，带走公司的一部分同事，可能会出现团体性或者间歇性員工辞职现象。
公司为其培训花费的财力资源和物资形成浪费，而且容易对其他员工产生心理不平衡的影响。公司的骨干由于其出色的业绩表现，常常获得更多的机会进一步学习，一旦离职，不但给公司造成了培训资金的损失，更是由于占用了宝贵的学习机会，对其他员工产生不公平。
其空缺位置在短时间内难以有效地找到候选人，给公司造成连续性的损失。公司的骨干一旦离开，空位就需要很长时间来适应，是由于他们一般握有优良的资源或技术。
2、高学历员工较少
L出租公司管理人员学历结构偏低。低学历的员工主要有以下不足：
（1）个人素质不高
学历低，经历的教育过程短，接触到的人员相对素质不高，进入社会时人生观价值观都尚未完全形成，而且相对的家庭条件都不是很好，整体素质不高，从而导致孩子的个人素质也不会很高。这一部分人进入企业以后，由于接触的驾驶员的整体素质也偏低，所以之间很容易发生冲突，造成驾驶员的流失，给公司带来不必要的损失。
（2）价值观不同
马斯洛的需求层次理论将人们的需求分为五个层次，从低到高，即生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现。在这五个需求中，前三个需求，即生理需求、安全需求和社会需求作为缺乏需求，只有满足这些需求，人们才能感觉基本舒服。后两个需求，即尊重需求和自我实现，可以被称为成长型需求，因为它们主要是为了个人的成长和发展。
缺乏需求几乎每个人都有，而成长型需求不是每个人都有。特别是自我实现的需要，相当一部分人是没有的。而学历相对较低的这部分人群，他们的需求主要集中在缺乏型需求上，对于成长型需求则可有可无，甚至有些人根本不会有这种需求，他们追求的就是吃饱穿暖、家庭幸福、工资足够一家人的开销等，对于实现个人的自我价值等需求则要求不高。
（3）接受新事物的能力较差
学历低的人一般学习能力都比较差，他们对于新鲜事物的接受能力也会相对较差。L公司内，相对学历低的管理人员基本上都是40岁以上，他们已经形成了自己的一套生活工作方式，有自己的思维方式及处事方式，对于新鲜事物，他们会持有保留态度，不愿意触碰也不愿意接受新事物，使得公司内部的整改和提高受到制约。
3、在职员工高龄化严重
L公司40岁以上的管理人员占总人数的一半，而这一半中，大部分人的职位都是比较高的，这个年龄段的人对于现状持满足态度，不愿意创新、改变，他们墨守成规，认为改变会对他们的切身利益造成威胁，这就造成企业革新不能彻底执行，甚至根本无法执行，使企业得不到提升和改善。现阶段社会主力军为80后，新生力量为90后，这两个阶段的人都有自己独特的行事风格和思维方式，而30-39岁人员，大部分为80后，他们有着对生活的向往，对新鲜事物的追求，人生观价值观形成，有一定的生活和工作经验，使得他们提出创新建议的时候是经过深思熟虑的，并不像年轻人那样仅凭着一股冲劲就行动。但是在L公司，最需要的30-39岁的管理人员则只占总人数的35%。 4、缺乏有效的激励机制
有效的激励机制是调节员工积极性的主要手段，有效激励体制的确立，可以更有效地促进企业实现人力资源开发的功能，可大大激发员工的积极性和创造性。从马斯洛需求层次学说乃至更多的组织行为理论来看：不同学历、级别、职位的员工在不同的职业阶段都处于自己特定的需求层次上，而且他们具有从一个初级的层级向更高层级发展的自身需求趋势，他们会从满足自身的一些物质需要层级向实现自己的价值、得到社会的尊重层级发展，但也会由于一些不确定的原因而放弃这种需求。面对这样的情况，企业就必须要针对性的开展激励工作，对职工的各项需求进行引导，从而实现企业与员工的共同发展。
三、L公司管理人员绩效考核问题方案设计建议
L公司主要运用关键绩效指标法（KPI）对公司管理人员进行绩效考核，绩效考核的依据是L公司全年的业绩指标，依据公司全年业绩指标，对各公司进行按月分配指标，并根据每月指标完成情况对公司管理人员进行绩效考核，从而进行绩效及奖金的分配。
出租汽车公司的管理人员管理的是驾驶员和驾驶员手中的车辆，每天面临的是如何管理好驾驶员、如何快速处理交通事故、如何避免各类交通事故的发生、在驾驶员遭遇到不测的时候如何处理。因此对管理人员的考核要做到能够适应现状、及时调整、及时反馈，这样才能随时总结、指导公司管理人员的日常工作。
1、 合理制定绩效考核指标
制订一套切实可行的、符合现状的绩效考核制度，首先最重要的环节就是制定合理的绩效考核指标，只有拥有一套合理的绩效考核指标，才能够确保绩效考核制度的正常运行，使考核有据可依，让被考核者感受到公平、公正，从而运用绩效考核指标来规范自己的工作方式以及方法。
当企业在制定绩效考核指标时，要注意几个方面：
绩效考核的指标要与企业战略目标一致。绩效考核指标在制定的时候，企业的战略目标应该最先进行分解，使企业内的每个职位、每个员工都要有具体的职责。企业的整体绩效得到改善的条件之一则是员工工作方向和企业战略目标一致，绩效考核是实施战略目标的有效工具。
绩效考核的指标一定要突出重点。指标都是相互关联的，要想将员工的行为向组织的目标方向进行引导，从而使绩效指标指导员工的行为，一定要抓关键的绩效指标。
绩效考核的指标重在适用。绩效考核的指标具有个性化的特定。当企业处于不同的行业、战略背景、发展阶段时，绩效考核的目的、结果、手段都不同。绩效考核指标想达到预期效果，关键在于适用，而不在于考核方案好与不好。但是现在适用，不等于将来永远适用，必须在企业的发展、企业所处环境现状和企业战略规划要求基础上，对绩效考核指标适时做出相应调整，才能永远适用。
针对L公司管理人员绩效考核当中存在的问题以及产生这些问题的原因，设计对L公司目前实行的公司管理人员绩效考核指标作如下调整：
（1） 适当降低偏高指标
L公司现行的公司管理人员绩效考核指标当中，有一些指标设计的偏高，在实际运行过程中有些公司反应很难达成。
在绩效考核指标中存在一项“月度交通违法率”的考核，但是这项月度交通违法率在绩效考核制度实际运行过程中，并没有充分考虑公司之间的差异，即各公司所管辖的车辆数和驾驶员数目是不同的；亦没有考虑每月新增可以造成交通违法率提升的各种因素，例如新增摄像头、新设立交通指示标志、新增加公交专用道、公交专用道的使用时间发生变化等。因此应在实行过程中对高于实际情况的月度交通违法率进行降低，充分考虑公司之间的差异性以及新增可以造成交通违法率提升的因素，使公司认可这些变化，并觉得公平公正，从而激发公司经理及队长的工作积极性，保证稳定控制公司的月度交通违法率，不至于因为属于管控而造成的大面积或者严重的交通事故。
（2） 适当提高偏低指标以达到考核目的
L公司现行的公司管理人员绩效考核指标中，有些指标设计的偏低，本就是公司应该达成的指标，却将这些指标设计的偏低，使公司很轻松就能达成，没有达到绩效考核的目的。
在L公司的公司管理人员绩效考核中有一项“商业三者险覆盖率”的考核，商业三者险对于出租车来讲是一项非常重要的险种，发生事故时能够有效避免因为有第三方的伤亡而产生的损失。公司有权要求或者协助驾驶员购买这一险种，对发生事故时有效避免第三方的伤亡有很大帮助，但是由于L公司对这一项的考核标准制定的过低，无法完全避免在出租汽车发生事故时因为有第三方的伤亡而产生的损失，因此，要对这一指标进行相应的提高，况且经过了一年的积累，公司的商业三者险覆盖率已经大幅度提高，很有必要进行适时地调整。
2、 取消绩效考核中的主观因素
绩效考核是反映员工工作状态的一种客观的手段。通过考核结果，对本次考核周期内被考核人的工作进行考核、分析、总结，从而得出被考核人在该考核周期内的工作状态及工作成果，找出被考核人在工作上的不足之处，并对其及时进行调整，以便能够将工作质量和工作效率进行提升，进而使企业战略目得以实现。而不应该作为绩效、奖金的分配工具。
目前L公司的公司管理人员绩效考核制度相当于奖金分配制度，绩效考核僅仅是为了奖金的分配，非常清楚地规定没有完成某项工作要扣除的奖金金额等惩罚措施，奖金较少，使员工的工作注意力不是集中在如何提高工作效率上，而是全部集中在如何避免受到惩罚上。
绩效考核要有客观指标和主观指标，但是主观指标不应该存在于绩效考核指标内，应该是存在于对考核结果的分析当中，客观指标设计的时候不应该有人为可操作的机会存在。
因此在L公司的公司管理人员绩效考核当中，对于收款率这一指标，则存在很大的人为可操作的机会，公司利用克扣驾驶员承包金来弥补每月未达标的收款率，这对被克扣承包金的驾驶员是一种不公平待遇，而对未交车份的驾驶员来说又是一种纵容，对公司是一种欺瞒行为，应该取消这种可操作性。 车份虽然是公司盈利的主要来源，但是现今传统出租汽车行业被滴滴快滴等新兴的网络车冲击，造成许多驾驶员反应无法正常运营，往往无法达到预期的盈利效果，从而也就不能正常缴纳车份；而有的驾驶员家里困难，再遇到一些天灾人祸都是在所难免，这时候公司就要适当地对其进行人道主义关怀，而不能苛求其按时缴纳车份。
3、 绩效考核及时反馈并结合现实情况及时调整绩效考核指标
绩效管理的重要组成部分是绩效反馈。它主要是通过考核者和被考核者在考核周期内进行沟通面谈，对被考核者的成绩进行肯定，找出被考核者工作当中的不足，从而设计出改进方案。让员工认识到他们在绩效周期中的工作是否达到目标，以便员工和管理者对评估结果达成共识是绩效反馈的目的。而绩效管理中起着及其重要作用的则是有效的绩效反馈。绩效考核工作最后也是最关键的部分则是绩效反馈，绩效考核能够达到预期，取决于绩效反馈能否顺利实现。
L公司绩效评价不反馈、不公开，增加了员工对人事部门的不信任和不满心理，减少了绩效考核对的教育指导作用。在企业员工对绩效管理体系缺乏了解的情况下，绩效考核如何进行、如何进行考核指标的设定、绩效考核的结果是什么、绩效考核到底有什么用等均不被员工所熟知。对于他们的工作存在什么问题，而造成这些问题的原因是什么，如何对这些不足进行改进等更是没有办法知道的。
故将原绩效考核增加一个考核结果分析环节，由人力资源部主持，结合运营部、财务部、运营管理中心、安全部每个月给出的绩效考核指标数据，对考核结果会同公司进行整理分析，让公司经理以及队长明确了解自己工作的优点及缺陷，根据绩效考核结果，对自己公司的工作进行总结，并用于指导以后的工作。這样就能使公司队长工作起来更具有针对性，能更加清楚的认识到自己的不足，并通过人力资源部及公司经理的分析，认识到引起这些不足的原因，改进起来也有针对性，从而更具有工作积极性。
【参考文献】
[1] 尤力. 大数据环境下无锡出租车行业运营绩效评估与发展对策[D].东南大学，2016.
[2] 张宜民，王天舟.基于层次分析的出租车驾驶员绩效考核评价指标体系研究[J].武汉交通职业学院学报，2016，18（03）：21-24.
[3] 田定远. 出租车行业制度变迁及利益主体绩效变化研究[D].浙江工商大学，2012.