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摘 要：差异化策略是企业的市行行为之一。在方式多样的差异化策略中，服务业务作为其中之一，包含了丰富的内容，是各企业尤其是跨国公司大力开展的经营策略。本文以参与电力设备制造业市场的跨国公司为例，分析其拓展服务业务，推进产品差别化的经营行为，学习其先进科学的经营手段，为国内企业提供借鉴。
关键词：服务业务；跨国公司；产品差异化
一 基本服务业务
电力设备制造业面对的是大中型电力工程建设，其重要性和社会影响都非常显著，因此，对厂商和设备质量也提出了很高的要求。目前，不论是跨国公司还是国内企业，都已具备完善的售后服务体系和标准流程。具体内容按照是否伴随投资支出，在产品中附加的服务可以分为投资性附加服务和非投资性附加服务两类。投资性附加服务的提供必须进行相应的设施建设、人员配置等方面的投资，主要包括指导安装调试，配备专业的售后服务队伍，限时到达现场的快速反应能力，质量保证期限，建立区域备品库等内容；非投资性附加服务不需要伴随投资性支出，主要包括随机附送备品备件，配备专业工具等方式。
经过长期的市场竞争，基本的服务内容已经标准化、规范化甚至制度化，缺乏上述服务能力的厂商可能最终会被市场排挤出去，因此，各类厂商的服务内容和形式差别不大，只是在工作流程标准化方面和服务人员的技术水平方面，部分厂商尤其是跨国公司更加具有优势。
另外，由于福利待遇和人员素质要求导致的跨国公司人工成本更高，所以在超出免费的质保期后或非设备原因导致的故障，用户承担的服务收费也相对较高。但同时，跨国公司的产品质量可靠性更好，故障几率减少，从而支付的服务收费也会节省。
二 延伸的服务业务
随着市场的成熟和竞争的加剧，传统的售后服务已经成为各厂商必须提供的基本业务内容，也呈现出同质化的趋势。要想在售后服务方面超越对手，难度越来越大。既要提供优质的产品和服务，又无法得到合理的利润空间，这是现阶段各厂商遇到的普遍难题。而延伸的服务业务，似乎是应对这一挑战的良好方法。
本文中的延伸的服务业务，是指除必须为客户提供的售后服务内以外，厂商利用自己在本行业的技术优势，主动向客户提供的有利于使用者安全、高效运行的收费业务。其有两个特征：一是能够为客户的设备运行提供更加有效的帮助，比如节能、降耗、延长设备寿命等；二是以收费为条件，但为客户带来的收益要远远大于该业务的收费价格。
从具体实践上来说，主要有下列几种业务方式：为超出质保期限的运行中设备提供在线检测；为运行中设备提供技术升级；为运行中设备提供维护保养；为用户提供整套改造方案（包括设计、设备供应、安装等）；设备改造及更新。
对于所有厂商来说，以上业务都可以为客户提供，也就是说，无论跨国公司还是国内企业，都可以开展以上的服务业务来推进产品的差异化。即使某些厂商不能首先提出上述服务内容，但作为市场的跟进者，了解到这些新的业务形式并且加以效仿并不存在很大困难。但是，相比较而言，跨国公司在这方面具有更大的优势和动力。这是因为：
首先，具备所有权优势的跨国公司本身具备更高的技术水平和更丰富的管理经验，能够为用户提供全面的技术解决方案；其次，在一般用户的心目中，跨国公司具有更高的信誉度，；第三，作为市场的领导者而不是跟进者，跨国公司有更大的摆脱同质化竞争的冲动；第四，跨国公司作为中国市场的后来者，面临广阔的国内设备的存量市场，升级改造等服务业务相比全部更换新设备，能够为用户节约大量资金，具有很高的性价比，因此更容易为用户所接受。
三 服务业务的优势
服务业务尤其是上述的延伸的服务相比传统的产品销售，有如下明显优势：
（一）避免了产品同质化而带来的价格恶性竞争。
在电力设备制造行业，由于各种国标和行业标准的实施，常规中高压设备越来越趋近于标准化，要在产品性能方面大幅度的超越竞争对手，已经越来越难以做到。并且，现行的招标政策一般较为重视价格比重，这在一定程度上打击了厂商制造优质高价产品的信心，而改为提供满足基本要求的中等档次设备。由此，造成进一步的同质化竞争，价格恶性竞争加剧。而服务业务因形式多样，方案灵活，不易实行标准化，更大程度上体现厂商的先进技术实力，无法单纯以价格来衡量，就避免了通常的价格方面的恶性竞争。
（二） 可以获得更高的利润率。
随着价格竞争的日趋激烈，设备采购价格持续下降。许多厂商为了保持市场占有率，不得不以临近成本价甚至更低的价格参与市场投标，销售利润趋近于零。服务业务则不同，一是技术升级方案难于统一，不同厂商有各自不同特点，价格不能简单衡量；再者，服务业务中的材料成本更低，技术含量更高，可以产生更多的利润；再次，高端设备的升级改造，为保证可靠运行，一般选择原设备制造厂家来提供，从而使厂家在谈判中占据了优势。以上几方面，保证了厂商可以在服务业务中获得更高的利润。
（三）服务业务在创造利润的同时，使厂商更加贴近用户，了解他们的真正所需。
设备的提供，基本上按照双方签订的技术协议来进行，较为明晰简洁，设备制造主要在工厂内部进行，供需双方的交流并不太多。而升级改造等服务业务，主要是在现场进行，需要同用户进行大量的、持续的交流接触，厂商能够更加清晰地了解客户的真实需求，深刻理解竞争各方的优劣势，增强对市场的掌控，还可以对相关的系列产品提供市场机遇。
正是因为有上述优势，在电力设备制造行业，主要跨国公司如西门子、施耐德等都纷纷大力开展服务业务，一方面从自身存量市场进行开拓，另一方面瞄准原有的国内设备升级改造，使服务业务的比重逐步提高，创造出更高的经营利润。
四 服务竞争的社会福利效果
完善的售后服务能带给客户更多的经济效益，保证设备运行的安全、高效。同时，外延的服务业务内容更加丰富，角度不再局限于购买的设备本身，而是扩展至整个生产系统，包含了硬件和软件的全面提升，也使用户有了更多的选择。虽然这部分服务需要用户支付费用，但总体来看，它所产生的价值，包括节省的人工、能源、空间，设备寿命的延长，以及运行可靠性的增加，要远远超过所支付的费用。否则，服务业务就没有市场生命力。因此，服务业务整体上增加了社会的福利。
但需要注意的是，由于同产品销售的竞争相比，服务业务还处于上升期，竞争远没有那样激烈。同时，由于不可能做到完全的通用性和标准化，某些服务业务天然地具有延续性和不可替代性。因此，厂商的边际收益会相对较高。这也是厂商尤其是跨国公司看重服务业务的最主要原因。从这个角度看，过高的利润会损害社会的整体福利。
五 结论和建议
综上所述，作为实施产品差异化的市场行为之一，机电设备行业的跨国公司已经在服务业务领域先行一步，增强了自身竞争力，并获得了较为丰厚的回报。而对于为数众多的国内厂商，要想提高市场占有率，在同跨国公司的竞争中不落败，就要学习跨国公司的经营方式，摆脱单纯依靠价格竞争的模式，积极实行产品差异化策略：一是及早重视服务业务的开展，结合自己的竞争优势，以更加灵活的技术方案，和对本国市场和文化的深刻理解，在服务业务领域创造出自己的竞争特色，二是提高技术研发的核心竞争力。不论是产品制造还是服务业务，最终还是决定于厂商的技术实力和新产品的研发能力。缺乏新技术新产品的研发，升级改造等服务业务就成为了无源之水，失去了持续的竞争力，沦为单纯的劳务提供者。
参考文献：
[1]江小娟.跨国投资、市场结构与外商投资企业的竞争行为[J].经济研究，2002( 9)
[2]臧旭恒、徐向艺、杨蕙馨.《产业经济学》[M].山东：经济科学出版社，2007年版.
[3]张宏.跨国公司与东道国市场结构[M].山东：经济科学出版社，2006年版
[4]蒋殿春.跨国公司与市场结构[M].北京：商务印书馆，1998年版.
[5]蔡秀云、沈宏亮.产业经济学[M].北京：经济日报出版社，2007年版.
关键词：服务业务；跨国公司；产品差异化
一 基本服务业务
电力设备制造业面对的是大中型电力工程建设，其重要性和社会影响都非常显著，因此，对厂商和设备质量也提出了很高的要求。目前，不论是跨国公司还是国内企业，都已具备完善的售后服务体系和标准流程。具体内容按照是否伴随投资支出，在产品中附加的服务可以分为投资性附加服务和非投资性附加服务两类。投资性附加服务的提供必须进行相应的设施建设、人员配置等方面的投资，主要包括指导安装调试，配备专业的售后服务队伍，限时到达现场的快速反应能力，质量保证期限，建立区域备品库等内容；非投资性附加服务不需要伴随投资性支出，主要包括随机附送备品备件，配备专业工具等方式。
经过长期的市场竞争，基本的服务内容已经标准化、规范化甚至制度化，缺乏上述服务能力的厂商可能最终会被市场排挤出去，因此，各类厂商的服务内容和形式差别不大，只是在工作流程标准化方面和服务人员的技术水平方面，部分厂商尤其是跨国公司更加具有优势。
另外，由于福利待遇和人员素质要求导致的跨国公司人工成本更高，所以在超出免费的质保期后或非设备原因导致的故障，用户承担的服务收费也相对较高。但同时，跨国公司的产品质量可靠性更好，故障几率减少，从而支付的服务收费也会节省。
二 延伸的服务业务
随着市场的成熟和竞争的加剧，传统的售后服务已经成为各厂商必须提供的基本业务内容，也呈现出同质化的趋势。要想在售后服务方面超越对手，难度越来越大。既要提供优质的产品和服务，又无法得到合理的利润空间，这是现阶段各厂商遇到的普遍难题。而延伸的服务业务，似乎是应对这一挑战的良好方法。
本文中的延伸的服务业务，是指除必须为客户提供的售后服务内以外，厂商利用自己在本行业的技术优势，主动向客户提供的有利于使用者安全、高效运行的收费业务。其有两个特征：一是能够为客户的设备运行提供更加有效的帮助，比如节能、降耗、延长设备寿命等；二是以收费为条件，但为客户带来的收益要远远大于该业务的收费价格。
从具体实践上来说，主要有下列几种业务方式：为超出质保期限的运行中设备提供在线检测；为运行中设备提供技术升级；为运行中设备提供维护保养；为用户提供整套改造方案（包括设计、设备供应、安装等）；设备改造及更新。
对于所有厂商来说，以上业务都可以为客户提供，也就是说，无论跨国公司还是国内企业，都可以开展以上的服务业务来推进产品的差异化。即使某些厂商不能首先提出上述服务内容，但作为市场的跟进者，了解到这些新的业务形式并且加以效仿并不存在很大困难。但是，相比较而言，跨国公司在这方面具有更大的优势和动力。这是因为：
首先，具备所有权优势的跨国公司本身具备更高的技术水平和更丰富的管理经验，能够为用户提供全面的技术解决方案；其次，在一般用户的心目中，跨国公司具有更高的信誉度，；第三，作为市场的领导者而不是跟进者，跨国公司有更大的摆脱同质化竞争的冲动；第四，跨国公司作为中国市场的后来者，面临广阔的国内设备的存量市场，升级改造等服务业务相比全部更换新设备，能够为用户节约大量资金，具有很高的性价比，因此更容易为用户所接受。
三 服务业务的优势
服务业务尤其是上述的延伸的服务相比传统的产品销售，有如下明显优势：
（一）避免了产品同质化而带来的价格恶性竞争。
在电力设备制造行业，由于各种国标和行业标准的实施，常规中高压设备越来越趋近于标准化，要在产品性能方面大幅度的超越竞争对手，已经越来越难以做到。并且，现行的招标政策一般较为重视价格比重，这在一定程度上打击了厂商制造优质高价产品的信心，而改为提供满足基本要求的中等档次设备。由此，造成进一步的同质化竞争，价格恶性竞争加剧。而服务业务因形式多样，方案灵活，不易实行标准化，更大程度上体现厂商的先进技术实力，无法单纯以价格来衡量，就避免了通常的价格方面的恶性竞争。
（二） 可以获得更高的利润率。
随着价格竞争的日趋激烈，设备采购价格持续下降。许多厂商为了保持市场占有率，不得不以临近成本价甚至更低的价格参与市场投标，销售利润趋近于零。服务业务则不同，一是技术升级方案难于统一，不同厂商有各自不同特点，价格不能简单衡量；再者，服务业务中的材料成本更低，技术含量更高，可以产生更多的利润；再次，高端设备的升级改造，为保证可靠运行，一般选择原设备制造厂家来提供，从而使厂家在谈判中占据了优势。以上几方面，保证了厂商可以在服务业务中获得更高的利润。
（三）服务业务在创造利润的同时，使厂商更加贴近用户，了解他们的真正所需。
设备的提供，基本上按照双方签订的技术协议来进行，较为明晰简洁，设备制造主要在工厂内部进行，供需双方的交流并不太多。而升级改造等服务业务，主要是在现场进行，需要同用户进行大量的、持续的交流接触，厂商能够更加清晰地了解客户的真实需求，深刻理解竞争各方的优劣势，增强对市场的掌控，还可以对相关的系列产品提供市场机遇。
正是因为有上述优势，在电力设备制造行业，主要跨国公司如西门子、施耐德等都纷纷大力开展服务业务，一方面从自身存量市场进行开拓，另一方面瞄准原有的国内设备升级改造，使服务业务的比重逐步提高，创造出更高的经营利润。
四 服务竞争的社会福利效果
完善的售后服务能带给客户更多的经济效益，保证设备运行的安全、高效。同时，外延的服务业务内容更加丰富，角度不再局限于购买的设备本身，而是扩展至整个生产系统，包含了硬件和软件的全面提升，也使用户有了更多的选择。虽然这部分服务需要用户支付费用，但总体来看，它所产生的价值，包括节省的人工、能源、空间，设备寿命的延长，以及运行可靠性的增加，要远远超过所支付的费用。否则，服务业务就没有市场生命力。因此，服务业务整体上增加了社会的福利。
但需要注意的是，由于同产品销售的竞争相比，服务业务还处于上升期，竞争远没有那样激烈。同时，由于不可能做到完全的通用性和标准化，某些服务业务天然地具有延续性和不可替代性。因此，厂商的边际收益会相对较高。这也是厂商尤其是跨国公司看重服务业务的最主要原因。从这个角度看，过高的利润会损害社会的整体福利。
五 结论和建议
综上所述，作为实施产品差异化的市场行为之一，机电设备行业的跨国公司已经在服务业务领域先行一步，增强了自身竞争力，并获得了较为丰厚的回报。而对于为数众多的国内厂商，要想提高市场占有率，在同跨国公司的竞争中不落败，就要学习跨国公司的经营方式，摆脱单纯依靠价格竞争的模式，积极实行产品差异化策略：一是及早重视服务业务的开展，结合自己的竞争优势，以更加灵活的技术方案，和对本国市场和文化的深刻理解，在服务业务领域创造出自己的竞争特色，二是提高技术研发的核心竞争力。不论是产品制造还是服务业务，最终还是决定于厂商的技术实力和新产品的研发能力。缺乏新技术新产品的研发，升级改造等服务业务就成为了无源之水，失去了持续的竞争力，沦为单纯的劳务提供者。
参考文献：
[1]江小娟.跨国投资、市场结构与外商投资企业的竞争行为[J].经济研究，2002( 9)
[2]臧旭恒、徐向艺、杨蕙馨.《产业经济学》[M].山东：经济科学出版社，2007年版.
[3]张宏.跨国公司与东道国市场结构[M].山东：经济科学出版社，2006年版
[4]蒋殿春.跨国公司与市场结构[M].北京：商务印书馆，1998年版.
[5]蔡秀云、沈宏亮.产业经济学[M].北京：经济日报出版社，2007年版.