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同样的方式，来自富士康的消息又一次刺痛了人们的神经。据媒体报道，7月18日，一名富士康男性员工从6楼坠楼，结束了自己年仅21岁的生命。
在此之前，超时加班压榨员工、连续的跳楼事件、成都工厂爆炸等事件的陆续发生，让这个全球第一大代工厂一直处在风口浪尖。而苹果作为富士康最大的品牌商，同样受到了公众的指责——苹果被认为在产业链上赚取品牌的超高利润，限制了代工厂改善员工待遇的空间，富士康为苹果代工产品的利润率微薄，仅为4％左右，因而只能依靠更大规模生产取得更多利润，致使富士康员工工作压力大、待遇低。
对此，苹果公司于今年2月在其官网发布2011年度《供应商责任进展报告》(Supplier R~ponsiblity Progress Report)，做出了回应。报告详细披露了2010年苹果对富士康自杀事件的调查过程。同时也坦承，在2010年审核的127家供应商中，发现有37家厂商存在严重违规行为——这一数字远多于2009年的17家。
时隔半年，面对依然问题不断的富士康以及报告中披露的问题供应商，苹果公司是否有进一步的举措?
本刊记者几经辗转找到苹果中国公关经理的联系方式，但办公室电话一直无人接听，记者发送的邮件，截至发稿也未得到任何回复。
或许有的企业会有疑惑：为什么要帮助我的供应商提高履行企业社会责任的能力?它们又不是我的子公司，它们只为我提供服务，我没有责任和能力去影响其管理与运营。
然而从公众对苹果的质疑中我们可以窥见，在这个责任竞争的时代，企业社会责任已成为供应链竞争力中一个新的目标参数，而且将企业社会责任延伸至整个供应链，为企业带来的是更稳定、持久、高效的竞争优势，也是“中国制造”实现转型升级、在更深程度参与国际竞争的新方向。
社会责任：供应链竞争力的新参数
对于中国的企业来说，最早接触到国际供应链有关社会责任的概念，是国内沿海地区服装、纺织、制鞋等劳动密集型出口企业在上世纪90年代得知那些国际客户要将订单与自己企业的工作环境、员工待遇挂钩，要接受跨国公司频繁的查厂、验厂并要求企业进行社会责任认证。
而这正是当时西方兴起的“企业生产守则运动”的结果。由于多个超大跨国公司先后卷入“血汗工厂”的丑闻，日益关注企业社会责任的西方消费者对这些品牌产品发起了声热浩大的罢买和抵制活动。耐克、阿迪达斯也曾深陷困境中。在被媒体揭露其在亚洲的贴牌工厂恶劣的劳工状况后，耐克等跨国企业最初表现得很无辜：我们只是采购商，对其他企业的行为无能为力。但消费者的持续抵制，对于公司的品牌声誉以及财务表现，都造成了巨大损失。这些品牌商最终不得不开始制定相应的社会责任标准及要求，并付诸行动。
现代企业社会责任运动由此掀开了新的篇章。西方企业界开始意识到：只要贴有该公司的标签或标识，或是销售该品牌的零售商，就必须回答有关生产过程中每一环节的问题。企业社会责任的边界，已从过去的企业内部，延伸到了企业供应链上的各个环节。
全球供应链协会大中华区总监詹斯顿告诉本刊记者，美国很多企业的企业社会责任部门被列在供应链部门之下，对他们来说，只有这样，才能有效衡量、监控、提升对企业越来越重要的供应链竞争力。
本刊提出，企业之间的竞争已经不再局限于最初的价格竞争、质量竞争或服务竞争，而是已经进入责任竞争的时代。供应链也如是。
同一个供应链上的企业是利益与价值的共同体，任何一个环节的责任缺失，都将对整条供应链的产品供应、企业的品牌声誉及至竞争力等造成不可估量的影响。企业利用自身的专业优势或综合实力，通过对供应链社会责任进行有效管理，使供应链在运转过程中履行对社会、环境以及其他利益相关方的责任，可为供应链上的企业带来良好的声誉和长期的友好合作，并获取稳定、持久、高效的竞争优势，进而提升整个供应链的竞争力。
作为全球最大的化工公司，巴斯夫已切实感受到了责任为供应链带来的竞争力。2006年巴斯夫发起了“1+3”CSR项目，即巴斯夫作为“1”(一家企业)，帮助带动其供应链中的“3”(如一家供应商、一家客户、一家物流服务供应商的三家业务合作伙伴)，构建包括职业健康与安全、工艺安全、物流安全、社区意识和紧急响应、产品监管、污染防治在内的责任关怀体系。对巴斯夫来说，通过这个项目不仅增强了内部跨部门的合作而且还打通了上下游的价值链，降低了供应链的风险，让竞争力逐渐强大的供应链成为巴斯夫应对外界冲击的减震器。金融危机期间的巴斯夫借助在中国这个相对稳定的市场中应用这样的加法，迅速完成了战略调整，实现了业绩的稳定。
而三鹿奶粉事件，已经清晰地表明，供应链社会责任缺失，不但会给供应链上的企业带来不同程度的损失，对于企业自身，也是一个危险的信号。
供应链的三个责任维度
生产的复杂化及分工的细化和全球经济一体化等特征使得供应链越来越庞大而复杂。据了解，宝洁公司的全球供应商多达8万家，沃尔玛甚至超过10万家。在中国经营的跨国企业中，几乎每一家的供应商都多达数千家。
除了数字上的庞大，供应链的复杂还体现在，几乎每一个供应商周围都有一个立体的供应网络，越是大的企业，这个网状结构越复杂。而要打造责任供应链，显然是一个更加复杂的课题。
在考察供应链的特质以及企业社会责任融入供应链的历程和来自企业的实践后，我们发现，供应链的责任有其可以考量的维度。
责任是有标准的
自上世纪90年代一家美国服装公司起草了第一份公司社会责任守则之后，越来越多的跨国公司也纷纷制订了各自的行为守则，并且要求其产品供应链上的配套企业和合作伙伴都要遵守这些守则。这些由企业制定并实施的守则一般被称为内部生产守则。
一份“苹果供应商行为准则”显示，苹果公司有着十分详尽的规范体系。虐待工人、提供虚假审计材料、造成严重环境破坏等被苹果公司认定为核心违规行为。从标准制定的意义上，在今年发布的供应商责任调查报告中，苹果公司强调他们要求供应商必须遵循苹果供应商行为准则，并在供应商中推行最高标准的社会责任。
从供应链管理的视角，通过制定、实施绿色采购的制度和标准，开发、选择、评价供应商，推动供应商积极履行社会责任，这是绿色采购的内在要求和延伸。(详见后文《绿色采购：从内部环境管理到绿色供应链管理》)沃尔玛和宝洁正是通过供应商评分卡来追踪整个供应链的可持续发展绩效，评分的指标包括能源利用、废弃物和原材料、劳工和社会等。
据统计，美国财富500强中90％以上的企业已经制定并开始执行一套完整的内部和外部社会责任守则。
所谓外部责任守则主要包括两类，一类是行业生产守则，如环球服装生产社会责任(WRAP)认证、 《电子行业行为准则》(EICC)、国际玩具商协会(ICTI)的商业行为规范、清洁制衣运动(CCC)行为守则等，这些行业内的国际采购商只对取得认证或审核的生产企业下订单；同时，一些非营利组织，如ETI(英国道德贸易组织)、BSCI(商界倡导社会责任协会)等，也对企业在全球进行采购时供应商的劳工与环境表现提出了希望。
数据显示，目前全世界大约有200多个以生产安全、职业健康、保护环境和员工权益保障等为主要内容的企业社会责任生产守则。相应的供应链社会责任标准的建立在客观上为企业履行供应链责任提供了一个可参考的评价体系。
其中尤其值得一提的是SA8000。作为全球首个道德规范国际标准，它适合于供应链体系上的所有成员，从零售商、批发商、代理商、供货商到分包商及其合约工厂，明确了企业必须承担的对社会和利益相关方的责任，对工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等具体问题设定了最低要求。由于它的相对规范化、标准化、具体化，SA8000已是影响较大的外部生产守则。
2004年，SA8000进入国内。尽管在当时这被很多人视为新的贸易壁垒，国内许多企业也的确受到了一定的冲击，但在客观上，这却推动了国内企业社会责任运动。
正是为了摆脱外界对纺织服装行业“血汗工厂”的指责，2005年5月，中国纺织工业协会应140余家纺织服装企业的呼吁，正式发布了CSC9000T中国纺织企业社会责任管理体系，这是我国第一个标准化的合约社会责任管理体系，是我国企业主动完善自我能力和建立国际供应链上公正、协作性的社会责任联动机制的一次有益尝试。
“审核是提高认知挑战和不足的关键工具，但只靠审核，是不可能实现社会责任的自动改变和改善的”，尽管中国已成为BSCI参与者最重要的采购市场，但BSCI执行董事Lorenz Berzau的观点得到了多数人的认同。跨国公司在其供应链中仅仅依靠验厂和认证等手段使得供应商，特别是广大中小型出口企业被动地承担社会责任，常被视为绿色壁垒而遭到种种诟病，同时成效也并不乐观。
接受本刊采访的人士都认为传统的采购商检查供应商的模式应该改变，比如采购商与供应商之间，应该是一种平等对话的关系；采购商、供应商在审核、培训、对话中应有更加积极的配合和改进；除了采购商和供应商外，还应该有更多的主体参与进来，包括政府、工人、工会以及劳工NGO。
同时，众多标准间的不协调甚至冲突、实施机制的繁复与蜕变，造成社会责任体系的信任危机和实施主体的成本与负担，也是不争的事实。加强不同标准体系的合作、融合与互认，尽管很难，但却必要，也是未来的趋势。尤其是在第一个社会责任国际标准ISO 26000正式发布后，尽管国际标准化组织强调这不用于第三方认证，也不是管理体系，但它为企业理解和实施社会责任提供的方法和路径思考，也将对全球企业的供应链社会责任行动带来深远的影响。
责任是有长度的
供应链责任究竟应该延伸到哪里?或许我们可以从EICC标准中找到一些思路，该标准明确指出，“参加者应当主动将本规范用于整个供应链。”但对于复杂的供应链来说，这是一个极具挑战性的难题，因此，该标准要求，“至少，参加者要求它的下一级供货商理解并实施该规范。”而在企业的实践中，我们可以看到他们在力所能及地应对挑战。
作为EICC管理委员会成员，联想一直在提升自己在供应链上的责任。在要求一级供应商全面执行EICC标准，并开展由EICC认可的第三方机构进行的合规审查的同时，联想已开始将EICC标准向二级供应商扩展。2009年，联想(中国)针对五个供应商的现场作业进行了第三方独立EICC核查，核查包括环境、劳工方面的150个关键领域，核查结果表明联想对其供应链实行了高标准的管理。
彪马公司也在探索以更有效的方式，将供应链的责任延伸下去。据彪马中国社会和环境事务经理王学军介绍，2008开始彪马公司的社会责任部门对主要的二级供应商(包括裁剪、针车、洗水、大底、印花及绣花等)开展了审验、监督工作。到2010总共检查了25％的二级供应商。“经过这三年的探索，我们认识到这样做的效果比较有限，因为我们与其没有直接的订单往来。”2011年开始，彪马公司调整策略，由一级供应商主导去监督二级供应商，而彪马公司则进行监督及抽查。“我们在与一级供应商合作的时候就会与之签订相关的协议，要求他们遵守我们的社会责任准则与行为守则，并且要求他们将这些守则与标准同样约束二级供应商，主要的方式也是需要签订相关的协议，并且定期检查、监督，并将检查整改方案定期上报给我们。”
通过加强供应链社会责任管理，对第二层和第三层的供应商来说，能够更加明确供应商的企业社会责任包括哪些方面，并明确采取哪些更好的战略，“有了这样的合作，企业社会责任才能取得更好的进展，供应商也能看到企业社会责任所带来的商业可持续发展的重要意义。”欧洲企业社会责任协会创始人Jan Noterdaeme分享了来自欧洲的经验。
来自巴斯夫“1+3”项目的成果也证实了这一点。该项目所提倡的模式就是，各合作伙伴们继续在自己的供应链上传递企业社会责任最佳实践模式，从而产生“雪球”效应，推动整个供应链的持续壮大。目前该项目已在国内120多家企业中传播。“我们的目标是在未来十年，以化工行业为起点和辐射，力争对十个以上相关行业可持续供应链管理产生积极推动和影响。”巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华充满信心。
在很多时候，重大的环境和社会问题往往存在于更低层次的供应链上，即供应商的供应商，甚至是供应链的终端。比如三鹿奶粉事件，调查组的调研结果是：三鹿奶粉中的三聚氰胺，是不法奶农为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。
如何有效降低这样的风险，将责任尽可能地覆盖至供应链的末端?华润集团在广西百色市捐资建设“希望小镇”的举措提供了一个可参考的方向。利用自身市场优势，华润集团先用保护价解决农民生产出来的农产品问题，通过技术培训、引入附加值较高的品种，帮助农民科学养殖，提高市场适应能力，在提高农民收入并使生产方式更可持续的同时，也有效降低了供应链的风险和成本。
企业供应链责任不仅仅针对上游源头，对下游用户的责任管理，也是一项重要内容。
中化塑料是一家专业经营石化原料的企业，鉴于化工物品的特殊性，为了更好地控制供应链上的风险，在进行有关产品销售时，中化塑料已将HSE(健康、安全和环境)要求拓展至用户，对客户的有关设施、操作规程、应急预案等方面内容进行HSE整体评估，并通过分析指导、培训交流等手段将中化的HSE理念传达给客户，促使客户在 管理上达到供货的HSE要求，有效减少HSE事故对客户造成的危害。
企业所承担的环境责任不会在售出产品后中止，而是延伸到产品的整个生命周期，特别是产品消费后的回收和处置。欧美一些国家的法规明确指出生产者对于产品消费后的回收和处置是一种责任。
联想作为IT行业的环保领先者，在中国全面推出了资产回收服务，帮助客户妥善处理各类品牌的废旧电子产品。2009年，联想提供资金支持或管理的废弃电脑设备处理量超过11547吨。
责任是有价格的
“这里有成本的问题。”
“激烈的市场竞争不允许我推行供应链上的责任。”
……
现实中，很多企业，尤其是中小型的民营企业，总是埋怨：“我们无法选择。”
在人保部国际劳动保障研究所副所长张峻峰看来，由于履行企业社会责任增加的成本应当由供应链上的每个个体共同承担。购买方一再压低采购价格忽视供应商的社会责任成本是很不道德的模式。
2010年发生员工连续自杀事件之后，富士康最终宣布为基层员工加薪30％以上，并推出一系列员工关爱措施。此后有消息称，苹果公司将为富士康代工的苹果产品在原定代工费基础上增加2％的补贴。然而这一被认为“将大大缓解富士康加薪三成所带来的成本压力”的消息最终并未得到苹果公司的证实，在其2011年度《供应商责任进展报告》中也未有明确表述。
“品牌企业和供应商企业都需要有一定的分担。”王学军也明确表示。这种分担，最直接的体现便是一个合理的价格机制。
在采购时，彪马会将社会责任的成本考虑进去。“这在单价上就有所体现。也即是，我们提供给社会责任做得好的供应商的价格往往会比社会责任做得差些的企业的价格要高一些”。
同时，彪马公司内部有专门的报价部门。报价部门会定期根据供应商劳动用工及原材料的上涨状况考虑提高产品单价，每隔半年调整一次。同时工厂也可以将由于劳工成本以及其他原因造成的成本变化定期地反馈给彪马报价部门。根据需要，彪马报价部门会同社会责任部门及其他相关部门核实相应的信息，然后确定调价幅度。“目前已经调整了很多次了。例如新的《劳动合同法》出台之时，考虑到这些企业可能会面临成本增加，我们在价格方面也随即进行了调整”。尽管不愿意透露具体的比例，但王学军表示，这对供应商肯定是有好处的，比如减轻他们的压力，促进更好的合作。
而这种经济上的支持其实还表现在帮助供应链上的企业提升社会责任建设的能力。
2010年，20家彪马主要供应商参与了由彪马社会责任部门及全球报告倡议组织(GRI)共同组织的关于社会责任报告编制的培训。
联合利华中国则通过与公众环境研究中心(IPE)的合作，确保所有联合利华的供应商都符合可持续发展要求。从2010年开始，有35家供应商根据IPE网站提供的信息进行了相应的改善行动，并得到当地环保部门的认可。
对于类似这样的投入，Lorenz Berzau更愿意说成是投资而不是成本，“无论是对企业还是供应商，我们都会传达这样的理念：在社会责任领域方面的投资是一个长期的回报，是可以提高竞争力的，有利于企业的可持续发展”。
作为欧洲买家的供应商，中国纺织服装行业也正是通过几年的行业自律，提升了国际买家对中国制造的信任感以及整个行业在国际供应链中的形象与竞争力。(详见本刊2010年第9期封面《产业责任竞争力——社会责任成为中国纺织工业发展基本参数》)
“通过帮助那些在社会责任方面已做得较好的厂商发布社会责任报告，一方面我们能够更加全面、细致、及时地了解到他们的社会责任实践状况，发现不足之处，督促改善，采取预防性的举措，避免出现一些事故，减少我们的社会责任管理成本，另一方面也帮助他们建立起自己的社会责任管理体系，整合内部的资源，并且及时推动社会责任建设的进展，促进供应商的健康与可持续发展。”王学军接受本刊记者采访时说，这实际是一个双赢的结果。
“在没有严格管控的条件下，你如何确保外包的生产和服务能够符合工作规范?
刚刚在客户和终端消费者身上出现的需求是什么?在你的企业中如何对这种需求做出响应?
对于履行社会责任和环境责任的要求而言，如何重塑你的企业?
你该如何在没有所有权的情况下管理和控制供应链?
你所在的企业如何使用审计、教育培训和其他的方式来确保遵守工作规范?
你如何从更宽泛的视角看待企业，了解企业所在的许多网络(经济、社会和政治等)的运作方式?
如果必须要_肩负整个供应链的责任，你下一步该做什么?”
——这是沃顿商学院教授耶尔曼·杰瑞·温德在《在乎的世界中竞争》一书中对希望参与全球化竞争的企业提出的问题。显然，企业只有在行动中回答好这些问题，构建一个个负责任的供应链，才能更好地在平的世界中竞争。而这还需要更多的探索。
在此之前，超时加班压榨员工、连续的跳楼事件、成都工厂爆炸等事件的陆续发生，让这个全球第一大代工厂一直处在风口浪尖。而苹果作为富士康最大的品牌商，同样受到了公众的指责——苹果被认为在产业链上赚取品牌的超高利润，限制了代工厂改善员工待遇的空间，富士康为苹果代工产品的利润率微薄，仅为4％左右，因而只能依靠更大规模生产取得更多利润，致使富士康员工工作压力大、待遇低。
对此，苹果公司于今年2月在其官网发布2011年度《供应商责任进展报告》(Supplier R~ponsiblity Progress Report)，做出了回应。报告详细披露了2010年苹果对富士康自杀事件的调查过程。同时也坦承，在2010年审核的127家供应商中，发现有37家厂商存在严重违规行为——这一数字远多于2009年的17家。
时隔半年，面对依然问题不断的富士康以及报告中披露的问题供应商，苹果公司是否有进一步的举措?
本刊记者几经辗转找到苹果中国公关经理的联系方式，但办公室电话一直无人接听，记者发送的邮件，截至发稿也未得到任何回复。
或许有的企业会有疑惑：为什么要帮助我的供应商提高履行企业社会责任的能力?它们又不是我的子公司，它们只为我提供服务，我没有责任和能力去影响其管理与运营。
然而从公众对苹果的质疑中我们可以窥见，在这个责任竞争的时代，企业社会责任已成为供应链竞争力中一个新的目标参数，而且将企业社会责任延伸至整个供应链，为企业带来的是更稳定、持久、高效的竞争优势，也是“中国制造”实现转型升级、在更深程度参与国际竞争的新方向。
社会责任：供应链竞争力的新参数
对于中国的企业来说，最早接触到国际供应链有关社会责任的概念，是国内沿海地区服装、纺织、制鞋等劳动密集型出口企业在上世纪90年代得知那些国际客户要将订单与自己企业的工作环境、员工待遇挂钩，要接受跨国公司频繁的查厂、验厂并要求企业进行社会责任认证。
而这正是当时西方兴起的“企业生产守则运动”的结果。由于多个超大跨国公司先后卷入“血汗工厂”的丑闻，日益关注企业社会责任的西方消费者对这些品牌产品发起了声热浩大的罢买和抵制活动。耐克、阿迪达斯也曾深陷困境中。在被媒体揭露其在亚洲的贴牌工厂恶劣的劳工状况后，耐克等跨国企业最初表现得很无辜：我们只是采购商，对其他企业的行为无能为力。但消费者的持续抵制，对于公司的品牌声誉以及财务表现，都造成了巨大损失。这些品牌商最终不得不开始制定相应的社会责任标准及要求，并付诸行动。
现代企业社会责任运动由此掀开了新的篇章。西方企业界开始意识到：只要贴有该公司的标签或标识，或是销售该品牌的零售商，就必须回答有关生产过程中每一环节的问题。企业社会责任的边界，已从过去的企业内部，延伸到了企业供应链上的各个环节。
全球供应链协会大中华区总监詹斯顿告诉本刊记者，美国很多企业的企业社会责任部门被列在供应链部门之下，对他们来说，只有这样，才能有效衡量、监控、提升对企业越来越重要的供应链竞争力。
本刊提出，企业之间的竞争已经不再局限于最初的价格竞争、质量竞争或服务竞争，而是已经进入责任竞争的时代。供应链也如是。
同一个供应链上的企业是利益与价值的共同体，任何一个环节的责任缺失，都将对整条供应链的产品供应、企业的品牌声誉及至竞争力等造成不可估量的影响。企业利用自身的专业优势或综合实力，通过对供应链社会责任进行有效管理，使供应链在运转过程中履行对社会、环境以及其他利益相关方的责任，可为供应链上的企业带来良好的声誉和长期的友好合作，并获取稳定、持久、高效的竞争优势，进而提升整个供应链的竞争力。
作为全球最大的化工公司，巴斯夫已切实感受到了责任为供应链带来的竞争力。2006年巴斯夫发起了“1+3”CSR项目，即巴斯夫作为“1”(一家企业)，帮助带动其供应链中的“3”(如一家供应商、一家客户、一家物流服务供应商的三家业务合作伙伴)，构建包括职业健康与安全、工艺安全、物流安全、社区意识和紧急响应、产品监管、污染防治在内的责任关怀体系。对巴斯夫来说，通过这个项目不仅增强了内部跨部门的合作而且还打通了上下游的价值链，降低了供应链的风险，让竞争力逐渐强大的供应链成为巴斯夫应对外界冲击的减震器。金融危机期间的巴斯夫借助在中国这个相对稳定的市场中应用这样的加法，迅速完成了战略调整，实现了业绩的稳定。
而三鹿奶粉事件，已经清晰地表明，供应链社会责任缺失，不但会给供应链上的企业带来不同程度的损失，对于企业自身，也是一个危险的信号。
供应链的三个责任维度
生产的复杂化及分工的细化和全球经济一体化等特征使得供应链越来越庞大而复杂。据了解，宝洁公司的全球供应商多达8万家，沃尔玛甚至超过10万家。在中国经营的跨国企业中，几乎每一家的供应商都多达数千家。
除了数字上的庞大，供应链的复杂还体现在，几乎每一个供应商周围都有一个立体的供应网络，越是大的企业，这个网状结构越复杂。而要打造责任供应链，显然是一个更加复杂的课题。
在考察供应链的特质以及企业社会责任融入供应链的历程和来自企业的实践后，我们发现，供应链的责任有其可以考量的维度。
责任是有标准的
自上世纪90年代一家美国服装公司起草了第一份公司社会责任守则之后，越来越多的跨国公司也纷纷制订了各自的行为守则，并且要求其产品供应链上的配套企业和合作伙伴都要遵守这些守则。这些由企业制定并实施的守则一般被称为内部生产守则。
一份“苹果供应商行为准则”显示，苹果公司有着十分详尽的规范体系。虐待工人、提供虚假审计材料、造成严重环境破坏等被苹果公司认定为核心违规行为。从标准制定的意义上，在今年发布的供应商责任调查报告中，苹果公司强调他们要求供应商必须遵循苹果供应商行为准则，并在供应商中推行最高标准的社会责任。
从供应链管理的视角，通过制定、实施绿色采购的制度和标准，开发、选择、评价供应商，推动供应商积极履行社会责任，这是绿色采购的内在要求和延伸。(详见后文《绿色采购：从内部环境管理到绿色供应链管理》)沃尔玛和宝洁正是通过供应商评分卡来追踪整个供应链的可持续发展绩效，评分的指标包括能源利用、废弃物和原材料、劳工和社会等。
据统计，美国财富500强中90％以上的企业已经制定并开始执行一套完整的内部和外部社会责任守则。
所谓外部责任守则主要包括两类，一类是行业生产守则，如环球服装生产社会责任(WRAP)认证、 《电子行业行为准则》(EICC)、国际玩具商协会(ICTI)的商业行为规范、清洁制衣运动(CCC)行为守则等，这些行业内的国际采购商只对取得认证或审核的生产企业下订单；同时，一些非营利组织，如ETI(英国道德贸易组织)、BSCI(商界倡导社会责任协会)等，也对企业在全球进行采购时供应商的劳工与环境表现提出了希望。
数据显示，目前全世界大约有200多个以生产安全、职业健康、保护环境和员工权益保障等为主要内容的企业社会责任生产守则。相应的供应链社会责任标准的建立在客观上为企业履行供应链责任提供了一个可参考的评价体系。
其中尤其值得一提的是SA8000。作为全球首个道德规范国际标准，它适合于供应链体系上的所有成员，从零售商、批发商、代理商、供货商到分包商及其合约工厂，明确了企业必须承担的对社会和利益相关方的责任，对工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等具体问题设定了最低要求。由于它的相对规范化、标准化、具体化，SA8000已是影响较大的外部生产守则。
2004年，SA8000进入国内。尽管在当时这被很多人视为新的贸易壁垒，国内许多企业也的确受到了一定的冲击，但在客观上，这却推动了国内企业社会责任运动。
正是为了摆脱外界对纺织服装行业“血汗工厂”的指责，2005年5月，中国纺织工业协会应140余家纺织服装企业的呼吁，正式发布了CSC9000T中国纺织企业社会责任管理体系，这是我国第一个标准化的合约社会责任管理体系，是我国企业主动完善自我能力和建立国际供应链上公正、协作性的社会责任联动机制的一次有益尝试。
“审核是提高认知挑战和不足的关键工具，但只靠审核，是不可能实现社会责任的自动改变和改善的”，尽管中国已成为BSCI参与者最重要的采购市场，但BSCI执行董事Lorenz Berzau的观点得到了多数人的认同。跨国公司在其供应链中仅仅依靠验厂和认证等手段使得供应商，特别是广大中小型出口企业被动地承担社会责任，常被视为绿色壁垒而遭到种种诟病，同时成效也并不乐观。
接受本刊采访的人士都认为传统的采购商检查供应商的模式应该改变，比如采购商与供应商之间，应该是一种平等对话的关系；采购商、供应商在审核、培训、对话中应有更加积极的配合和改进；除了采购商和供应商外，还应该有更多的主体参与进来，包括政府、工人、工会以及劳工NGO。
同时，众多标准间的不协调甚至冲突、实施机制的繁复与蜕变，造成社会责任体系的信任危机和实施主体的成本与负担，也是不争的事实。加强不同标准体系的合作、融合与互认，尽管很难，但却必要，也是未来的趋势。尤其是在第一个社会责任国际标准ISO 26000正式发布后，尽管国际标准化组织强调这不用于第三方认证，也不是管理体系，但它为企业理解和实施社会责任提供的方法和路径思考，也将对全球企业的供应链社会责任行动带来深远的影响。
责任是有长度的
供应链责任究竟应该延伸到哪里?或许我们可以从EICC标准中找到一些思路，该标准明确指出，“参加者应当主动将本规范用于整个供应链。”但对于复杂的供应链来说，这是一个极具挑战性的难题，因此，该标准要求，“至少，参加者要求它的下一级供货商理解并实施该规范。”而在企业的实践中，我们可以看到他们在力所能及地应对挑战。
作为EICC管理委员会成员，联想一直在提升自己在供应链上的责任。在要求一级供应商全面执行EICC标准，并开展由EICC认可的第三方机构进行的合规审查的同时，联想已开始将EICC标准向二级供应商扩展。2009年，联想(中国)针对五个供应商的现场作业进行了第三方独立EICC核查，核查包括环境、劳工方面的150个关键领域，核查结果表明联想对其供应链实行了高标准的管理。
彪马公司也在探索以更有效的方式，将供应链的责任延伸下去。据彪马中国社会和环境事务经理王学军介绍，2008开始彪马公司的社会责任部门对主要的二级供应商(包括裁剪、针车、洗水、大底、印花及绣花等)开展了审验、监督工作。到2010总共检查了25％的二级供应商。“经过这三年的探索，我们认识到这样做的效果比较有限，因为我们与其没有直接的订单往来。”2011年开始，彪马公司调整策略，由一级供应商主导去监督二级供应商，而彪马公司则进行监督及抽查。“我们在与一级供应商合作的时候就会与之签订相关的协议，要求他们遵守我们的社会责任准则与行为守则，并且要求他们将这些守则与标准同样约束二级供应商，主要的方式也是需要签订相关的协议，并且定期检查、监督，并将检查整改方案定期上报给我们。”
通过加强供应链社会责任管理，对第二层和第三层的供应商来说，能够更加明确供应商的企业社会责任包括哪些方面，并明确采取哪些更好的战略，“有了这样的合作，企业社会责任才能取得更好的进展，供应商也能看到企业社会责任所带来的商业可持续发展的重要意义。”欧洲企业社会责任协会创始人Jan Noterdaeme分享了来自欧洲的经验。
来自巴斯夫“1+3”项目的成果也证实了这一点。该项目所提倡的模式就是，各合作伙伴们继续在自己的供应链上传递企业社会责任最佳实践模式，从而产生“雪球”效应，推动整个供应链的持续壮大。目前该项目已在国内120多家企业中传播。“我们的目标是在未来十年，以化工行业为起点和辐射，力争对十个以上相关行业可持续供应链管理产生积极推动和影响。”巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华充满信心。
在很多时候，重大的环境和社会问题往往存在于更低层次的供应链上，即供应商的供应商，甚至是供应链的终端。比如三鹿奶粉事件，调查组的调研结果是：三鹿奶粉中的三聚氰胺，是不法奶农为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。
如何有效降低这样的风险，将责任尽可能地覆盖至供应链的末端?华润集团在广西百色市捐资建设“希望小镇”的举措提供了一个可参考的方向。利用自身市场优势，华润集团先用保护价解决农民生产出来的农产品问题，通过技术培训、引入附加值较高的品种，帮助农民科学养殖，提高市场适应能力，在提高农民收入并使生产方式更可持续的同时，也有效降低了供应链的风险和成本。
企业供应链责任不仅仅针对上游源头，对下游用户的责任管理，也是一项重要内容。
中化塑料是一家专业经营石化原料的企业，鉴于化工物品的特殊性，为了更好地控制供应链上的风险，在进行有关产品销售时，中化塑料已将HSE(健康、安全和环境)要求拓展至用户，对客户的有关设施、操作规程、应急预案等方面内容进行HSE整体评估，并通过分析指导、培训交流等手段将中化的HSE理念传达给客户，促使客户在 管理上达到供货的HSE要求，有效减少HSE事故对客户造成的危害。
企业所承担的环境责任不会在售出产品后中止，而是延伸到产品的整个生命周期，特别是产品消费后的回收和处置。欧美一些国家的法规明确指出生产者对于产品消费后的回收和处置是一种责任。
联想作为IT行业的环保领先者，在中国全面推出了资产回收服务，帮助客户妥善处理各类品牌的废旧电子产品。2009年，联想提供资金支持或管理的废弃电脑设备处理量超过11547吨。
责任是有价格的
“这里有成本的问题。”
“激烈的市场竞争不允许我推行供应链上的责任。”
……
现实中，很多企业，尤其是中小型的民营企业，总是埋怨：“我们无法选择。”
在人保部国际劳动保障研究所副所长张峻峰看来，由于履行企业社会责任增加的成本应当由供应链上的每个个体共同承担。购买方一再压低采购价格忽视供应商的社会责任成本是很不道德的模式。
2010年发生员工连续自杀事件之后，富士康最终宣布为基层员工加薪30％以上，并推出一系列员工关爱措施。此后有消息称，苹果公司将为富士康代工的苹果产品在原定代工费基础上增加2％的补贴。然而这一被认为“将大大缓解富士康加薪三成所带来的成本压力”的消息最终并未得到苹果公司的证实，在其2011年度《供应商责任进展报告》中也未有明确表述。
“品牌企业和供应商企业都需要有一定的分担。”王学军也明确表示。这种分担，最直接的体现便是一个合理的价格机制。
在采购时，彪马会将社会责任的成本考虑进去。“这在单价上就有所体现。也即是，我们提供给社会责任做得好的供应商的价格往往会比社会责任做得差些的企业的价格要高一些”。
同时，彪马公司内部有专门的报价部门。报价部门会定期根据供应商劳动用工及原材料的上涨状况考虑提高产品单价，每隔半年调整一次。同时工厂也可以将由于劳工成本以及其他原因造成的成本变化定期地反馈给彪马报价部门。根据需要，彪马报价部门会同社会责任部门及其他相关部门核实相应的信息，然后确定调价幅度。“目前已经调整了很多次了。例如新的《劳动合同法》出台之时，考虑到这些企业可能会面临成本增加，我们在价格方面也随即进行了调整”。尽管不愿意透露具体的比例，但王学军表示，这对供应商肯定是有好处的，比如减轻他们的压力，促进更好的合作。
而这种经济上的支持其实还表现在帮助供应链上的企业提升社会责任建设的能力。
2010年，20家彪马主要供应商参与了由彪马社会责任部门及全球报告倡议组织(GRI)共同组织的关于社会责任报告编制的培训。
联合利华中国则通过与公众环境研究中心(IPE)的合作，确保所有联合利华的供应商都符合可持续发展要求。从2010年开始，有35家供应商根据IPE网站提供的信息进行了相应的改善行动，并得到当地环保部门的认可。
对于类似这样的投入，Lorenz Berzau更愿意说成是投资而不是成本，“无论是对企业还是供应商，我们都会传达这样的理念：在社会责任领域方面的投资是一个长期的回报，是可以提高竞争力的，有利于企业的可持续发展”。
作为欧洲买家的供应商，中国纺织服装行业也正是通过几年的行业自律，提升了国际买家对中国制造的信任感以及整个行业在国际供应链中的形象与竞争力。(详见本刊2010年第9期封面《产业责任竞争力——社会责任成为中国纺织工业发展基本参数》)
“通过帮助那些在社会责任方面已做得较好的厂商发布社会责任报告，一方面我们能够更加全面、细致、及时地了解到他们的社会责任实践状况，发现不足之处，督促改善，采取预防性的举措，避免出现一些事故，减少我们的社会责任管理成本，另一方面也帮助他们建立起自己的社会责任管理体系，整合内部的资源，并且及时推动社会责任建设的进展，促进供应商的健康与可持续发展。”王学军接受本刊记者采访时说，这实际是一个双赢的结果。
“在没有严格管控的条件下，你如何确保外包的生产和服务能够符合工作规范?
刚刚在客户和终端消费者身上出现的需求是什么?在你的企业中如何对这种需求做出响应?
对于履行社会责任和环境责任的要求而言，如何重塑你的企业?
你该如何在没有所有权的情况下管理和控制供应链?
你所在的企业如何使用审计、教育培训和其他的方式来确保遵守工作规范?
你如何从更宽泛的视角看待企业，了解企业所在的许多网络(经济、社会和政治等)的运作方式?
如果必须要_肩负整个供应链的责任，你下一步该做什么?”
——这是沃顿商学院教授耶尔曼·杰瑞·温德在《在乎的世界中竞争》一书中对希望参与全球化竞争的企业提出的问题。显然，企业只有在行动中回答好这些问题，构建一个个负责任的供应链，才能更好地在平的世界中竞争。而这还需要更多的探索。