论文部分内容阅读
摘 要：近年来，电网进一步加强对标管理，切实发挥“找标杆、学经验、促提升”的作用，促进对标工作的有序运行。本研究立足于人力资源管理对标工作，采用PDCA分析思维，梳理目前电网单位的对标机制，并提出优化建议。
关键词：PDCA;对标;人力资源管理
一、PDCA内涵和适用性
PDCA主要指计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改善（Action）不断循环的过程。同业对标机制的运行过程，实质上就是P-D-C-A四个阶段不断循环往复的过程，即确定指标（Plan）、评价展示（Do）、问题探讨（Check）、优化提升（Action）。采用PDCA分析法，能够梳理对标机制的现状，发现存在的问题，针对性实施改进举措，促进对标机制和人力资源管理向良性循环的方向发展。
二、以PDCA为工具进行对标机制分析
（一）Plan—确定对标主体和对标原则
1.区分对标主体
按照目前执行的同业对标机制，省级同业对标分为三个主体：各网省公司之间对标、满足一定条件的大型供电企业对标、省级专业机构对标。针对三个主体，分别设置不同的对标指标和排名规则。
2.明确对标原则
战略导向。结合国网公司发展战略，运用同业对标指标加强长期引导。
关键简约。在指标设置上围绕当前公司工作重点，突出重点流程、关键环节，尽量保持指标稳定，数量宜少不宜多。
客观科学。取消依赖主观评分的指标、缺乏核查手段的指标，提高指标本身及指标评价的客观性、科学性。
合理优化。提高对标评价的敏感度和针对性，增强指标协同性，避免对单一要素重复评价、指标间导向存在矛盾。
（二）Do——指标评价及标杆展示
1.指标评价方法
按照国网公司对标管理方案，人力资源管理对标指标均采取五分位法或正态分布法进行评价。
（1）五分位法
指標得分统计结束后，同一类对标主体，按照指标得分求出平均值与标准差，平均值为A，方差为B，按照A+B、A+0.3B、A、A-0.3B、A-B分成五段。
（2）正态分布
正态分布适用于分布比较均衡的数据组，将数据分到16%，21%，26%，21%，16%五个区间。
2.标杆展示
（1）标杆选树方式——事前VS事后
现有同业对标机制中，有“事前标杆”和“事后标杆”两种选树方式。
事前标杆：在对标前就选取好业务特点类似、知名度高、有发展潜力和综合实力强的同行业领先企业作为对标企业，其相应指标值作为计算该指标行业先进性的对标基准值。
事后标杆：对标工作开展时，未设定一个确定的标杆单位，各对标单位对对标基准值并不明确。只有在对标指标评价工作结束后，按照指标得分高低排名才能确定出标杆单位。
（2）设置对标维度——横比VS纵比
现有对标分为与标杆比（横比）和与自身比（纵比）两个维度。在不同的标杆选树规则之下，分别采取不同的方式进行对标。
与标杆比采取两种方式进行，在事前标杆选树规则下，各单位与提前选取的对标单位开展对比，横向分析自身与目标单位之间存在的差距并努力追赶，实现追求行业领先、争创行业一流的目的。在事后标杆选树规则下，与标杆比是根据指标体系所确定的业绩对标和管理对标指标及其评价方法、权重，在对标单位之间就指标完成值进行横向对比，定量反映各单位相对其他单位的绝对先进程度。
与自身比同样采取两种方式进行，在事前标杆选树规则下，“与自身比”是以本单位近三年平均值作为对标基准，通过对比历史业绩，分析各单位改进提升情况。在事后标杆选树的规则下，根据指标体系所确定的业绩对标和管理对标指标及其评价方法、权重，对各单位指标完成值计算同比提升幅度指数，定量反映各单位相对自身的纵向提升程度。
（3）设置标杆类型——绝对VS相对
对标从“与标杆比”和“与自身比”两个维度，根据评价结果分别设置“公司标杆”和“进步标杆”。其中，“公司标杆”是衡量各单位在考核指标上绝对水平的优势，“进步标杆”是衡量今年较去年相比各指标提升幅度的比较。
（4）设置标杆否决项——Yes or No
在标杆单位的确定中，设置否决条件。对于合规性或减项指标，如发生安全事件、对公司改革发展造成重大不利影响和指标真实性存在严重问题的单位，实行一票否决，取消其参与标杆单位评选的资格。
（三）Check——机制问题探讨
当前，公司的同业对标机制日益完善，但局部依旧存在可优化提升的空间。
1.评价方式有待进一步优化
现有的对标指标评价标准存在重视绝对值，忽视相对值的问题。目前对标管理主要是对指标绝对值的对标，重点关注指标的当前完成情况，未充分考虑各单位的发展环境和管理基础带来的客观差异，忽视各单位相对进步情况。
2.指标展现形式有待进一步丰富
目前人力资源管理对标指标较多，展示类指标较少，基层单位为了在对标中争优创先，有可能会过多的关注指标完成而忽视了基础管理，与同业对标的初衷背道而驰。
3.标杆选树方式有待进一步拓展
在目前的人力资源对标机制下，不管地域、经济实力的差距，全部省公司、大型供电公司、省级专业机构按照统一指标进行对标。虽然分别有“业绩标杆”和“进步标杆”，但对于经济较为落后、实力较弱的单位而言，各类指标完成情况相对于发达地区的单位而言存在差距，很难争夺“业绩标杆”。
而对经济发达地区、实力较为强劲的单位而言，各项指标已经完成的比较好，上升空间有限，进步的幅度很难与上升空间较大的相对落后地区单位进行比较，因此实力强劲的单位很难争“进步标杆”。
（四）Action——对标机制优化建议
1.提升指标设计全面性
为解决指标过于重视绝对值大小比较，忽视相对值增减的问题，建议在对指标绝对值进行计分的基础上，增加与自身比维度，对指标的改善提升幅度单独计分，指标提升幅度越大，得分越高，有效调动各单位积极性。
2.增设展示类指标
选择部分指标只展示数据，不参与专业标杆计分，有利于减轻基层单位负担，避免部分单位过度关注指标得分和排名，而忽视过程管理和提升。此外，对于部分新设指标，可以先设置为展示指标，成熟后再列为对标指标。
3.完善标杆典型选树
（1）提升标杆选择自主权
将标杆选择权下放，各对标单位可以自行选择与本单位规模、用工、所处区域等相当的单位作为标杆单位，经总部批准后，可以开展对照分析、寻找差距、改进提高工作。先进单位可以选择系统外部优秀单位进行对标。自主选择标杆有助于各单位更切合实际的分析自身差距，开展针对性提升工作，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较。
（2）创立卓越标杆机制
事后标杆的选择机制让各单位在对标工作开展时缺乏明确的比较基准，不利于有目标、有针对性的开展对标工作。建议将连续三年人力资源管理对标第一的企业设为卓越标杆，下一年度对标可直接采用该单位上年度指标完成值作为基准开展工作，有利于其他单位明确目标和努力方向，也能更大程度上激励标杆单位的积极性。
关键词：PDCA;对标;人力资源管理
一、PDCA内涵和适用性
PDCA主要指计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改善（Action）不断循环的过程。同业对标机制的运行过程，实质上就是P-D-C-A四个阶段不断循环往复的过程，即确定指标（Plan）、评价展示（Do）、问题探讨（Check）、优化提升（Action）。采用PDCA分析法，能够梳理对标机制的现状，发现存在的问题，针对性实施改进举措，促进对标机制和人力资源管理向良性循环的方向发展。
二、以PDCA为工具进行对标机制分析
（一）Plan—确定对标主体和对标原则
1.区分对标主体
按照目前执行的同业对标机制，省级同业对标分为三个主体：各网省公司之间对标、满足一定条件的大型供电企业对标、省级专业机构对标。针对三个主体，分别设置不同的对标指标和排名规则。
2.明确对标原则
战略导向。结合国网公司发展战略，运用同业对标指标加强长期引导。
关键简约。在指标设置上围绕当前公司工作重点，突出重点流程、关键环节，尽量保持指标稳定，数量宜少不宜多。
客观科学。取消依赖主观评分的指标、缺乏核查手段的指标，提高指标本身及指标评价的客观性、科学性。
合理优化。提高对标评价的敏感度和针对性，增强指标协同性，避免对单一要素重复评价、指标间导向存在矛盾。
（二）Do——指标评价及标杆展示
1.指标评价方法
按照国网公司对标管理方案，人力资源管理对标指标均采取五分位法或正态分布法进行评价。
（1）五分位法
指標得分统计结束后，同一类对标主体，按照指标得分求出平均值与标准差，平均值为A，方差为B，按照A+B、A+0.3B、A、A-0.3B、A-B分成五段。
（2）正态分布
正态分布适用于分布比较均衡的数据组，将数据分到16%，21%，26%，21%，16%五个区间。
2.标杆展示
（1）标杆选树方式——事前VS事后
现有同业对标机制中，有“事前标杆”和“事后标杆”两种选树方式。
事前标杆：在对标前就选取好业务特点类似、知名度高、有发展潜力和综合实力强的同行业领先企业作为对标企业，其相应指标值作为计算该指标行业先进性的对标基准值。
事后标杆：对标工作开展时，未设定一个确定的标杆单位，各对标单位对对标基准值并不明确。只有在对标指标评价工作结束后，按照指标得分高低排名才能确定出标杆单位。
（2）设置对标维度——横比VS纵比
现有对标分为与标杆比（横比）和与自身比（纵比）两个维度。在不同的标杆选树规则之下，分别采取不同的方式进行对标。
与标杆比采取两种方式进行，在事前标杆选树规则下，各单位与提前选取的对标单位开展对比，横向分析自身与目标单位之间存在的差距并努力追赶，实现追求行业领先、争创行业一流的目的。在事后标杆选树规则下，与标杆比是根据指标体系所确定的业绩对标和管理对标指标及其评价方法、权重，在对标单位之间就指标完成值进行横向对比，定量反映各单位相对其他单位的绝对先进程度。
与自身比同样采取两种方式进行，在事前标杆选树规则下，“与自身比”是以本单位近三年平均值作为对标基准，通过对比历史业绩，分析各单位改进提升情况。在事后标杆选树的规则下，根据指标体系所确定的业绩对标和管理对标指标及其评价方法、权重，对各单位指标完成值计算同比提升幅度指数，定量反映各单位相对自身的纵向提升程度。
（3）设置标杆类型——绝对VS相对
对标从“与标杆比”和“与自身比”两个维度，根据评价结果分别设置“公司标杆”和“进步标杆”。其中，“公司标杆”是衡量各单位在考核指标上绝对水平的优势，“进步标杆”是衡量今年较去年相比各指标提升幅度的比较。
（4）设置标杆否决项——Yes or No
在标杆单位的确定中，设置否决条件。对于合规性或减项指标，如发生安全事件、对公司改革发展造成重大不利影响和指标真实性存在严重问题的单位，实行一票否决，取消其参与标杆单位评选的资格。
（三）Check——机制问题探讨
当前，公司的同业对标机制日益完善，但局部依旧存在可优化提升的空间。
1.评价方式有待进一步优化
现有的对标指标评价标准存在重视绝对值，忽视相对值的问题。目前对标管理主要是对指标绝对值的对标，重点关注指标的当前完成情况，未充分考虑各单位的发展环境和管理基础带来的客观差异，忽视各单位相对进步情况。
2.指标展现形式有待进一步丰富
目前人力资源管理对标指标较多，展示类指标较少，基层单位为了在对标中争优创先，有可能会过多的关注指标完成而忽视了基础管理，与同业对标的初衷背道而驰。
3.标杆选树方式有待进一步拓展
在目前的人力资源对标机制下，不管地域、经济实力的差距，全部省公司、大型供电公司、省级专业机构按照统一指标进行对标。虽然分别有“业绩标杆”和“进步标杆”，但对于经济较为落后、实力较弱的单位而言，各类指标完成情况相对于发达地区的单位而言存在差距，很难争夺“业绩标杆”。
而对经济发达地区、实力较为强劲的单位而言，各项指标已经完成的比较好，上升空间有限，进步的幅度很难与上升空间较大的相对落后地区单位进行比较，因此实力强劲的单位很难争“进步标杆”。
（四）Action——对标机制优化建议
1.提升指标设计全面性
为解决指标过于重视绝对值大小比较，忽视相对值增减的问题，建议在对指标绝对值进行计分的基础上，增加与自身比维度，对指标的改善提升幅度单独计分，指标提升幅度越大，得分越高，有效调动各单位积极性。
2.增设展示类指标
选择部分指标只展示数据，不参与专业标杆计分，有利于减轻基层单位负担，避免部分单位过度关注指标得分和排名，而忽视过程管理和提升。此外，对于部分新设指标，可以先设置为展示指标，成熟后再列为对标指标。
3.完善标杆典型选树
（1）提升标杆选择自主权
将标杆选择权下放，各对标单位可以自行选择与本单位规模、用工、所处区域等相当的单位作为标杆单位，经总部批准后，可以开展对照分析、寻找差距、改进提高工作。先进单位可以选择系统外部优秀单位进行对标。自主选择标杆有助于各单位更切合实际的分析自身差距，开展针对性提升工作，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较。
（2）创立卓越标杆机制
事后标杆的选择机制让各单位在对标工作开展时缺乏明确的比较基准，不利于有目标、有针对性的开展对标工作。建议将连续三年人力资源管理对标第一的企业设为卓越标杆，下一年度对标可直接采用该单位上年度指标完成值作为基准开展工作，有利于其他单位明确目标和努力方向，也能更大程度上激励标杆单位的积极性。