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5年来，盛屯矿业集团股份有限公司总股本扩大了20倍，净资产从负数转为35亿元，年利润从亏损到1个亿，这背后是公司近年来转换主业，从新科技转入有色金属采选进而延伸至金属产业链金融的结果。秉承创业心态，职业经理人陈东任董事长以来，资本运作在拯救公司中起到重要作用。不过，这在他看来只是 “第二个层面”的事务，他认为，董事长的首要职责是做好顶层设计，核心是公司治理。
行业低谷是并购的好时期
《董事会》：近年来盛屯矿业资本运作次数较多、力度较大。2007年至今做了3次定增、1次重大并购，公司2014年12月公告定增28.8亿元，延伸到做金属产业链金融。公司如何定位资本运作？
陈东：我们认为，资本运作是重要的手段，不是目的。特别是对上市公司来说，是一个行之有效的发展手段。这个手段万变不离其宗，就是围绕我们的主营业务来做。通过并购矿山，我们开始切入有色金属行业，进一步通过定增做矿山资源综合利用、矿山资源的整合、延伸上下游产业链包括金属金融服务，公司发展的路线图是很明晰的。2006年决定转型到有色金属行业，这些年主业没有摇摆过，这个基础上，我们使用了比较多、频繁的资本运作来尽快做强做大，尽快使我们在同行上市公司里成为最具特色、最具持续发展能力的。这种情况下，我们对资本运作是高度重视的。
《董事会》：但这几年有色行业不太景气，这么做会否有风险？
陈东：资本运作和产品经营是有机结合的。通过这几年的发展，公司的资产结构、业务、销售收入、利润、团队都发生了非常积极的变化，其中销售收入每年平均增长超过30%。经营指标如果用柱状图来显示，应该是一个让人非常骄傲的走势。在这个行业，我们一步一个脚印，走得非常实在。
有色金属行业不是很景气，至少近3年是在低谷。这是我们积蓄力量、并购的好时期，这个阶段资本运作会比较炫目。这几年也能看到我们的成长，但更多是积累力量，矿山资源、人才的积累，为了厚积薄发。这些积累，使得我们接下来可能有跨越式发展。未来，我们依然会采取更多的方式，进行持续、有效的资本运作。我们也有很强的愿意为股东带来持续的回报。
董事会良性博弈带来正能量
《董事会》：身处外部环境变化剧烈的行业，公司董事会是如何科学决策、确保战略有效施行的？
陈东：我拿去年12月公告的定增为例。2013年年底，在原有的供应链金融的基础上，管理层提出做商业保理，这是个创新。基于我们懂有色金融行业、有相当的客户沉淀，想法得到了董事会的认可，于是投资2亿成立了上海盛屯商业保理公司。同时，董事会比较慎重，要求做好风控。保理是类金融的，跟以前我们对投资项目的风控不一样。
我们一方面拓展业务、引进人才、建立机制，另一方面着力建风控。去年11月，成立了董事会风险控制委员会。接着，我们想打造一个金控的概念，后来定义为金属产业链金融。我提出，宏观角度来看，金融作为高端服务业，在中国产业结构调整升级的过程中可以得到大大的发展，最重要的趋势是专业化和互联网化，我们要牢牢把握好这个趋势，做这个事要有方向感、做出方向来，而不是增加一点业务的问题。以什么样的方式造出方向来？最有效的是做一个大的增发。正好赶上国际矿业大会、矿业设备大会等几个大型会议，我们都去发表了演讲，发现市场反应很激烈，这是个金融缺失的领域，我们完全有机会做大。在我们国家，金属产业链金融服务行业处在发展初期，行业内企业以商业银行融资为主，金融服务机构普遍缺乏金属产业投资和经营经验，风险资产处置能力不足。我们马上形成一个计划，跟主要的股东沟通，得到了他们的认可，而且参与认购。所以说，有效决策需要充分酝酿，对内充分沟通，确保方案成熟。
《董事会》：盛屯矿业的大股东不在上市公司任职。重大决策中，董事会如何处理好同股东的关系？
陈东：公司这几年摆脱了一股独大，其他几大股东是增发进来的，股权结构上形成了比较有利的局面。在这个股权结构基础上，董事会的组成、运行达到了历史最好的水平，董事会的作用真正得到了发挥。大股东的意志通过其委派的董事得到体现。遇到大事比如资本运作，董事会和大股东的沟通渠道很畅通，是非常良性的关系。而董事会、高管层已经形成了职业化特征很明显的团队，运作越来越娴熟。
伟大的公司，一定会在董事会、企业家和股东之间的博弈方面率先突破。博弈是个中性词，是个常态。博弈不是对抗，变成对抗可能两败俱伤。很多公司在这方面没有拿捏好，大好局面就丧失、甚至万劫不复了。资本的意志怎么反映到决策层，这是公司特别是董事会要花大力气去琢磨的。增发进来的20家股东，都多少有能力影响我们。随着公司的发展，公司股权会更趋于分散。不同的资本之间的博弈，只要拿捏得好，会在董事会里形成一个正能量。
重大资本运作，跟股东的沟通也会有非常艰难的时候。2009年，公司增发补充流动资金，引进5个股东，当时大股东没有参与，一下子股权比例下降很大。停牌后，我们、控股股东、准备参与认购的股东在厦门关门会谈，包括董事会是否改组、公司下一步走向、每家的股权比例等，谈了10天。这是个非常艰难的博弈过程。如果最终议案推不出来，董事会可能面临改组。那次增发导致公司的股权结构、治理结构一个深刻的变化。后来，超过20家参与增发的股东都参与到公司的治理、发展中来。再也没有出现2009年这么难受的沟通。
我们一年开好几次的股东恳谈会，让权重大的股东明白，管理层是很阳光的，是经受大家检验、接受大家监督的。资本的目标不是为了简单控制企业，目标是为了获取更大的收益。我们做的事情，能让他们觉得安全、放心，未来的收益会很大，主要股东对资本运作包括持股比例下降就必须有开放的心态。这是观念的很大突破。一旦认识到了、尝到了甜头，股东、董事会之间的互动会越来越愉快。
我认为，公司强，首先要董事会强。我们见到太多经验教训了。
顶层设计不好企业走不远 《董事会》：作为董事长，你发挥怎样的作用？
陈东：董事长无疑是公司最重要的角色。资本运作，其实是我第二个层面的工作。我的第一个层面工作是做好顶层设计，包括两件事。一是优化股权结构、让公司摆脱单一股东的单一控制，大力推进公司治理的职业化。包括充分利用独立董事制度，把聘请独董、发挥独董作用做好，这样就保证了公司的合法合规性，冲击股东对公司的直接控制。我们请的都是资历到位、经验丰富、个性鲜明的独董。第二，做好高管以及骨干团队建设、激励约束机制，高管团队职业化，建立开放、民主的氛围。这几年，我们引进了很多的专业人才。大胆提拔、大胆任用，二级公司老总有的是坐着火箭往上升的。下一步我们会搞股权激励、管理层持股。我把这两件事作为非常重要的工作，是顶层设计。第二层面才是搞资本运作、战略等。顶层设计没有做好的话，企业很容易碰到天花板，走不远。
《董事会》：这些年公司主要在做积累，给股东一个好的回报可能需要很长时间，你压力大不大？
陈东：我觉得压力还是在正常范围内。在行业里，我们资产结构、负债率、流动性比较好，有发展的压力，没有生存的压力。这几年，有色金属板块，我们处于中等偏上的良性发展水平。我们是讲科学规律的，不会太激进。股东利益当然高，但我们要给股东持续、稳定、健康的回报，而不是一味迎合资本的要求。
这些年做董事长，挑战非常大。这个挑战和煎熬，就是我成长的过程。2007年转型，2008年做董事长开始我就做了思想准备来接受这种挑战。公司在当时的情况下，是按部就班发展，还是跨越式发展？如果跨越式发展，股东要接受冲击、管理层要再造。聘请资历到位、经验丰富、个性鲜明的独董，实际上是自己找压力，跟这样的独董打交道，意味着我们自身要脱两层皮。因为我选择了公司是个事业的平台，可以让它做得更大、走得更远。有了这种事业心，就会主动给自己压力，不逃避。最近引进的常务副总、董事，曾经在省级建行当一把手，后来做PE投资很成功，我们请他做顾问，现在加盟。我们是通过跟有智慧、经验、个性的人共事，让自己吸收营养，不停地学习、提高。这几年虽然压力大，能力提升也明显。
从个人风格来说，我还是很坚毅的，这包括持久、耐力。第二，开放的心态。对人、对事、观念，敢于颠覆、洗脑。
《董事会》：作为职业经理人，你感觉做事情最重要的是什么？
陈东：一定要有创业的心态。对我来说，这是一个事业的平台，不是打工的地方。创业的心态包括：大家一起找起点、一起拼搏努力、一起享受成果。凝聚智慧、凝聚人才，形成合力、正能量，让大家共建共享，这是我的理想。
我预计2017年公司净利润会达到现在的几倍，金属产业链金融业务的利润会超过其他业务，那时企业会达到真正比较健康、成熟的状况：答卷就交出来了。
行业低谷是并购的好时期
《董事会》：近年来盛屯矿业资本运作次数较多、力度较大。2007年至今做了3次定增、1次重大并购，公司2014年12月公告定增28.8亿元，延伸到做金属产业链金融。公司如何定位资本运作？
陈东：我们认为，资本运作是重要的手段，不是目的。特别是对上市公司来说，是一个行之有效的发展手段。这个手段万变不离其宗，就是围绕我们的主营业务来做。通过并购矿山，我们开始切入有色金属行业，进一步通过定增做矿山资源综合利用、矿山资源的整合、延伸上下游产业链包括金属金融服务，公司发展的路线图是很明晰的。2006年决定转型到有色金属行业，这些年主业没有摇摆过，这个基础上，我们使用了比较多、频繁的资本运作来尽快做强做大，尽快使我们在同行上市公司里成为最具特色、最具持续发展能力的。这种情况下，我们对资本运作是高度重视的。
《董事会》：但这几年有色行业不太景气，这么做会否有风险？
陈东：资本运作和产品经营是有机结合的。通过这几年的发展，公司的资产结构、业务、销售收入、利润、团队都发生了非常积极的变化，其中销售收入每年平均增长超过30%。经营指标如果用柱状图来显示，应该是一个让人非常骄傲的走势。在这个行业，我们一步一个脚印，走得非常实在。
有色金属行业不是很景气，至少近3年是在低谷。这是我们积蓄力量、并购的好时期，这个阶段资本运作会比较炫目。这几年也能看到我们的成长，但更多是积累力量，矿山资源、人才的积累，为了厚积薄发。这些积累，使得我们接下来可能有跨越式发展。未来，我们依然会采取更多的方式，进行持续、有效的资本运作。我们也有很强的愿意为股东带来持续的回报。
董事会良性博弈带来正能量
《董事会》：身处外部环境变化剧烈的行业，公司董事会是如何科学决策、确保战略有效施行的？
陈东：我拿去年12月公告的定增为例。2013年年底，在原有的供应链金融的基础上，管理层提出做商业保理，这是个创新。基于我们懂有色金融行业、有相当的客户沉淀，想法得到了董事会的认可，于是投资2亿成立了上海盛屯商业保理公司。同时，董事会比较慎重，要求做好风控。保理是类金融的，跟以前我们对投资项目的风控不一样。
我们一方面拓展业务、引进人才、建立机制，另一方面着力建风控。去年11月，成立了董事会风险控制委员会。接着，我们想打造一个金控的概念，后来定义为金属产业链金融。我提出，宏观角度来看，金融作为高端服务业，在中国产业结构调整升级的过程中可以得到大大的发展，最重要的趋势是专业化和互联网化，我们要牢牢把握好这个趋势，做这个事要有方向感、做出方向来，而不是增加一点业务的问题。以什么样的方式造出方向来？最有效的是做一个大的增发。正好赶上国际矿业大会、矿业设备大会等几个大型会议，我们都去发表了演讲，发现市场反应很激烈，这是个金融缺失的领域，我们完全有机会做大。在我们国家，金属产业链金融服务行业处在发展初期，行业内企业以商业银行融资为主，金融服务机构普遍缺乏金属产业投资和经营经验，风险资产处置能力不足。我们马上形成一个计划，跟主要的股东沟通，得到了他们的认可，而且参与认购。所以说，有效决策需要充分酝酿，对内充分沟通，确保方案成熟。
《董事会》：盛屯矿业的大股东不在上市公司任职。重大决策中，董事会如何处理好同股东的关系？
陈东：公司这几年摆脱了一股独大，其他几大股东是增发进来的，股权结构上形成了比较有利的局面。在这个股权结构基础上，董事会的组成、运行达到了历史最好的水平，董事会的作用真正得到了发挥。大股东的意志通过其委派的董事得到体现。遇到大事比如资本运作，董事会和大股东的沟通渠道很畅通，是非常良性的关系。而董事会、高管层已经形成了职业化特征很明显的团队，运作越来越娴熟。
伟大的公司，一定会在董事会、企业家和股东之间的博弈方面率先突破。博弈是个中性词，是个常态。博弈不是对抗，变成对抗可能两败俱伤。很多公司在这方面没有拿捏好，大好局面就丧失、甚至万劫不复了。资本的意志怎么反映到决策层，这是公司特别是董事会要花大力气去琢磨的。增发进来的20家股东，都多少有能力影响我们。随着公司的发展，公司股权会更趋于分散。不同的资本之间的博弈，只要拿捏得好，会在董事会里形成一个正能量。
重大资本运作，跟股东的沟通也会有非常艰难的时候。2009年，公司增发补充流动资金，引进5个股东，当时大股东没有参与，一下子股权比例下降很大。停牌后，我们、控股股东、准备参与认购的股东在厦门关门会谈，包括董事会是否改组、公司下一步走向、每家的股权比例等，谈了10天。这是个非常艰难的博弈过程。如果最终议案推不出来，董事会可能面临改组。那次增发导致公司的股权结构、治理结构一个深刻的变化。后来，超过20家参与增发的股东都参与到公司的治理、发展中来。再也没有出现2009年这么难受的沟通。
我们一年开好几次的股东恳谈会，让权重大的股东明白，管理层是很阳光的，是经受大家检验、接受大家监督的。资本的目标不是为了简单控制企业，目标是为了获取更大的收益。我们做的事情，能让他们觉得安全、放心，未来的收益会很大，主要股东对资本运作包括持股比例下降就必须有开放的心态。这是观念的很大突破。一旦认识到了、尝到了甜头，股东、董事会之间的互动会越来越愉快。
我认为，公司强，首先要董事会强。我们见到太多经验教训了。
顶层设计不好企业走不远 《董事会》：作为董事长，你发挥怎样的作用？
陈东：董事长无疑是公司最重要的角色。资本运作，其实是我第二个层面的工作。我的第一个层面工作是做好顶层设计，包括两件事。一是优化股权结构、让公司摆脱单一股东的单一控制，大力推进公司治理的职业化。包括充分利用独立董事制度，把聘请独董、发挥独董作用做好，这样就保证了公司的合法合规性，冲击股东对公司的直接控制。我们请的都是资历到位、经验丰富、个性鲜明的独董。第二，做好高管以及骨干团队建设、激励约束机制，高管团队职业化，建立开放、民主的氛围。这几年，我们引进了很多的专业人才。大胆提拔、大胆任用，二级公司老总有的是坐着火箭往上升的。下一步我们会搞股权激励、管理层持股。我把这两件事作为非常重要的工作，是顶层设计。第二层面才是搞资本运作、战略等。顶层设计没有做好的话，企业很容易碰到天花板，走不远。
《董事会》：这些年公司主要在做积累，给股东一个好的回报可能需要很长时间，你压力大不大？
陈东：我觉得压力还是在正常范围内。在行业里，我们资产结构、负债率、流动性比较好，有发展的压力，没有生存的压力。这几年，有色金属板块，我们处于中等偏上的良性发展水平。我们是讲科学规律的，不会太激进。股东利益当然高，但我们要给股东持续、稳定、健康的回报，而不是一味迎合资本的要求。
这些年做董事长，挑战非常大。这个挑战和煎熬，就是我成长的过程。2007年转型，2008年做董事长开始我就做了思想准备来接受这种挑战。公司在当时的情况下，是按部就班发展，还是跨越式发展？如果跨越式发展，股东要接受冲击、管理层要再造。聘请资历到位、经验丰富、个性鲜明的独董，实际上是自己找压力，跟这样的独董打交道，意味着我们自身要脱两层皮。因为我选择了公司是个事业的平台，可以让它做得更大、走得更远。有了这种事业心，就会主动给自己压力，不逃避。最近引进的常务副总、董事，曾经在省级建行当一把手，后来做PE投资很成功，我们请他做顾问，现在加盟。我们是通过跟有智慧、经验、个性的人共事，让自己吸收营养，不停地学习、提高。这几年虽然压力大，能力提升也明显。
从个人风格来说，我还是很坚毅的，这包括持久、耐力。第二，开放的心态。对人、对事、观念，敢于颠覆、洗脑。
《董事会》：作为职业经理人，你感觉做事情最重要的是什么？
陈东：一定要有创业的心态。对我来说，这是一个事业的平台，不是打工的地方。创业的心态包括：大家一起找起点、一起拼搏努力、一起享受成果。凝聚智慧、凝聚人才，形成合力、正能量，让大家共建共享，这是我的理想。
我预计2017年公司净利润会达到现在的几倍，金属产业链金融业务的利润会超过其他业务，那时企业会达到真正比较健康、成熟的状况：答卷就交出来了。