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摘要：随着电力体制改革的深入推进，电网企业经营形势日趋严峻，探索“核定成本”条件下的成本管理新模式，实现以成本促效益成为电网企业关注的重点。本文引入“项目化”管理理念，以项目全过程管理为主线，以强化成本使用效能、强化执行管理为重点，完善项目储备机制、优化预算下达机制、强化执行跟踪机制、灵活预算调整机制、建立评价总结机制，建成专项成本费用“项目化”闭环管控，为输配电改下电网企业增强公司强化成本使用效能、实现资源精准配置提供参考和借鉴。
关键词：专项成本;业财融合;项目化管理
一般，电网企业输配电成本包括专、项成本、单项控制费用、其他可控费用3类可控成本和输电费、折旧费等不可控成本。专项成本费用指用于满足各部门企业年内偶发或非延续性重点工作开展及单笔大额支出需求的费用，和标准成本同属其他可控费用类目，是电网企业成本重要组成部分。随着电力体制改革的深入推进，电力现货市场建设不断加快，在企业利润增长困难，收益不断减少的背景下，如何优化成本管理，探索“核定成本”条件下的成本管理模式，实现以成本促效益成为电网企业关注的重点，这是适应输配电价改革增强公司强化成本使用效能、实现资源精准配置的必然选择，也是满足成本资金需求增长提升成本预算管理水平的必然要求。
国网甘肃省电力公司（以下简称“甘肃电力”）内部专项成本费用管理目前仍用“一事一议”方式逐项审核安排，仅有最基本的立项流程、执行控制标准，在项目优选准入、时序安排、执行跟踪、效益评价等方面均有所欠缺。通过引人“项目化”管理理念，以项目全过程管理为主线，以强化成本使用效能、强化执行管理为重点，完善项目储备机制、优化预算下达机制，强化执行跟踪机制，灵活预算调整机制，建立评价总结机制，形成专项成本费用全过程闭环管控，实现资源精准配置。
一、规范源头，完善项目储备机制
完善项目储备机制，规范提报、科学评审、按序入库，真正将有限的资金资源用到最薄弱、最需要、最有价值的地方，切实提升项目储备质量。
（1）规范项目提报范围及方式
专项成本费用立项范围紧紧围绕改善电网发展和公司发展薄弱环节，以提升电网质量和公司经营质量为目的，结合输配电价改革背景，向能有效助力公司提质增效的项目倾斜。项目提报由财务部牵头，采用“业财联合”方式，集中组织提报，统一提交材料，经层层评审后纳入储备库。
（2）规范项目评审要点及程序
规范项目评审要点及评审程序，科学开展评审。一是规范项目评审要点，结合输配电价改革监管要求，融入专项成本费用项目评审要点，进一步完善编制《储备项目经济性和财务合规性评审工作指导手册》;二是规范项目评审程序，衔接专项项目评审流程，合理合并优化，形成专项成本费用项目“两级五层”评审体系，一级为基层单位级评审，共两层，重点审查项目前期背景资料、预期成效、资料完整性、财务合规性、后期规划等，二级为省级评审，共三层，全盘考虑储备项目经济性、合规性、必要性、紧迫性等，重点结合公司总控规模、经营形势等进行全省平衡。
二、拆分批次，优化预算下达机制
规范专项成本费用项目预算下达机制，一是合理确定项目预算规模，先由财务部在国网下达可控费用额度内，剔除资本性费用、成本专项项目及单项控制费用，得到其他可控费用总额，再联合投委会考虑公司生产经营计划目标、年度重点工作等因素，科学测算，确定标准成本、专项成本费用、应急费用额度;二是结合项目排序，先确定年度预算批次及各批次金额，并结合各批次金额及储备库中各项目执行时序指数排序情况，确定每批次拟安排项目，形成预算分解方案，提交总经理办公会审议，通过后参照下达。
三、业财联动，强化执行跟踪机制
强化项目进度管理，引入“挣值管理”建立业财联动的双重执行跟踪机制，综合把控业务进度及财务进度，保障项目投资回报效益，并设置执行反馈机制，挂钩当年项目执行情况与次年项目储备。
（1）建立业财联动的双重执行跟踪机制
挣值管理（Earned Value Management， EVM）是一种综合考察项目范围、进度和成本绩效的成本管理手段，通过监控进度绩效指标（SPI）和成本绩效指标（CPI），对财务进度及业务进度进行双重把控。执行过程中，通过将专项成本费用项目纳入综合计划管理进行里程碑管控，获取PV值和EV值，通过财务系统“打标签”分项目归集支出的功能，获取AC值，再计算得到SPI和CPI。
各节点SPI和CPI值开展差异化控制，业务控制采用垂直管理方式，建立“负责制”，令主管业务部门对业务进度负责。财务控制根据成本执行情况设置ABC三挡（A档对应结余或与训划一致，B档对应超支0-10%，C档对应超支10-100%），对本部部门，每月进行档次通报;对基层单位，纳入同业对标进行考核。
（2）挂钩项目执行情况与次年项目储备
建立项目执行反馈机制，设置执行反馈分值，公司每年初赋予各个项目执行部室初始执行反馈分值10分，每月按业务落后和成本超支的百分比扣除执行反馈分，当差额为负时，不作扣分，并关联当年项目执行情况与次年项目储备情况。
四、动态适应，灵活预算调整机制
为保障公司年度预算执行，强化动态适应能力，建立预算调整机制，分定期调整和临时调整两种类型。定期调整指每年10月，公司在国网公司年中预算调整的基础上，结合公司年内经营实际，编制公司年中预算调整方案，经公司党委会审议通过后下达;临时调整指年内突发紧急事项时，通过决策程序后实施，相关预算调整文件随后下发。
五、回溯分析，建立评价总结机制
建立评价总结机制，把好专项成本费用管理“终点关”，形成项目管理闭环。一是开展专项成本费用管理总结，聚焦改进方向，及时总结经验，制定改进措施;二是开展年度项目执行分析，业财联合开展项目执行分析，通过自查与互查，形成纵向划分层级、横向划分专业、全面覆盖的《项目执行典型问题与应对库》，供来年“逆向回顾”可能存在的问题点，规避执行过程典型问题;三是强化投入产出考评机制，将考评重点由任务完成导向转变为效率效益导向，投委会每年从整个供电公司和单个项目投产运行状况两个层面进行考评，将评价结果纳入企业负责人业绩考核与同业对标，并严格兑现，实现投入必有效、低效须问责，引导各单位注重投入产出效益;四是修正次年项目储备库排序，根据项目评价决算情况，统筹修正各单位嘟门执行反馈分值，并及时应用，修正次年项目储备排序。
六、研究结论
本文研究建立的专项成本费用“项目化”闭环管控机制，以项目全过程管理为主线，以强化成本使用效能、强化执行管理为重点，规范源头、完善项目储备机制，拆分批次、優化预算下达机制，业财联动、强化执行跟踪机制，动态适应、灵活预算调整机制，回溯分析、建立评价总结机制，全面强化专项成本费用项目的优选准入、时序安排、执行跟踪、效益评价等过程管控，为输配电改下电网企业增强公司强化成本使用效能、实现资源精准配置提供参考和借鉴。
参考文献
[1]徐帅，孙媛媛，叶泽.输配电价改革背景下省级电网企业财务管理转型[J].中国电力企业管理，2017（7）：40-45.
[2]杨健，唐全科，刘彬.电网项目预算闭环管理“一会六制一平台”体系构建研究[J].财会学习，2018（6）：136-137.
[3]国轼.如何加强电改新形势下输配电成本管理[J].中国电业，2017（1）：32-33.
[4]林云.项目管理在供电企业财务预算中的应用研究[D].华北电力大学（北京），2009.
[5]陈蕾.基于挣值概念的工程财务管理[J].中国经贸，2015（13）：214-215.
关键词：专项成本;业财融合;项目化管理
一般，电网企业输配电成本包括专、项成本、单项控制费用、其他可控费用3类可控成本和输电费、折旧费等不可控成本。专项成本费用指用于满足各部门企业年内偶发或非延续性重点工作开展及单笔大额支出需求的费用，和标准成本同属其他可控费用类目，是电网企业成本重要组成部分。随着电力体制改革的深入推进，电力现货市场建设不断加快，在企业利润增长困难，收益不断减少的背景下，如何优化成本管理，探索“核定成本”条件下的成本管理模式，实现以成本促效益成为电网企业关注的重点，这是适应输配电价改革增强公司强化成本使用效能、实现资源精准配置的必然选择，也是满足成本资金需求增长提升成本预算管理水平的必然要求。
国网甘肃省电力公司（以下简称“甘肃电力”）内部专项成本费用管理目前仍用“一事一议”方式逐项审核安排，仅有最基本的立项流程、执行控制标准，在项目优选准入、时序安排、执行跟踪、效益评价等方面均有所欠缺。通过引人“项目化”管理理念，以项目全过程管理为主线，以强化成本使用效能、强化执行管理为重点，完善项目储备机制、优化预算下达机制，强化执行跟踪机制，灵活预算调整机制，建立评价总结机制，形成专项成本费用全过程闭环管控，实现资源精准配置。
一、规范源头，完善项目储备机制
完善项目储备机制，规范提报、科学评审、按序入库，真正将有限的资金资源用到最薄弱、最需要、最有价值的地方，切实提升项目储备质量。
（1）规范项目提报范围及方式
专项成本费用立项范围紧紧围绕改善电网发展和公司发展薄弱环节，以提升电网质量和公司经营质量为目的，结合输配电价改革背景，向能有效助力公司提质增效的项目倾斜。项目提报由财务部牵头，采用“业财联合”方式，集中组织提报，统一提交材料，经层层评审后纳入储备库。
（2）规范项目评审要点及程序
规范项目评审要点及评审程序，科学开展评审。一是规范项目评审要点，结合输配电价改革监管要求，融入专项成本费用项目评审要点，进一步完善编制《储备项目经济性和财务合规性评审工作指导手册》;二是规范项目评审程序，衔接专项项目评审流程，合理合并优化，形成专项成本费用项目“两级五层”评审体系，一级为基层单位级评审，共两层，重点审查项目前期背景资料、预期成效、资料完整性、财务合规性、后期规划等，二级为省级评审，共三层，全盘考虑储备项目经济性、合规性、必要性、紧迫性等，重点结合公司总控规模、经营形势等进行全省平衡。
二、拆分批次，优化预算下达机制
规范专项成本费用项目预算下达机制，一是合理确定项目预算规模，先由财务部在国网下达可控费用额度内，剔除资本性费用、成本专项项目及单项控制费用，得到其他可控费用总额，再联合投委会考虑公司生产经营计划目标、年度重点工作等因素，科学测算，确定标准成本、专项成本费用、应急费用额度;二是结合项目排序，先确定年度预算批次及各批次金额，并结合各批次金额及储备库中各项目执行时序指数排序情况，确定每批次拟安排项目，形成预算分解方案，提交总经理办公会审议，通过后参照下达。
三、业财联动，强化执行跟踪机制
强化项目进度管理，引入“挣值管理”建立业财联动的双重执行跟踪机制，综合把控业务进度及财务进度，保障项目投资回报效益，并设置执行反馈机制，挂钩当年项目执行情况与次年项目储备。
（1）建立业财联动的双重执行跟踪机制
挣值管理（Earned Value Management， EVM）是一种综合考察项目范围、进度和成本绩效的成本管理手段，通过监控进度绩效指标（SPI）和成本绩效指标（CPI），对财务进度及业务进度进行双重把控。执行过程中，通过将专项成本费用项目纳入综合计划管理进行里程碑管控，获取PV值和EV值，通过财务系统“打标签”分项目归集支出的功能，获取AC值，再计算得到SPI和CPI。
各节点SPI和CPI值开展差异化控制，业务控制采用垂直管理方式，建立“负责制”，令主管业务部门对业务进度负责。财务控制根据成本执行情况设置ABC三挡（A档对应结余或与训划一致，B档对应超支0-10%，C档对应超支10-100%），对本部部门，每月进行档次通报;对基层单位，纳入同业对标进行考核。
（2）挂钩项目执行情况与次年项目储备
建立项目执行反馈机制，设置执行反馈分值，公司每年初赋予各个项目执行部室初始执行反馈分值10分，每月按业务落后和成本超支的百分比扣除执行反馈分，当差额为负时，不作扣分，并关联当年项目执行情况与次年项目储备情况。
四、动态适应，灵活预算调整机制
为保障公司年度预算执行，强化动态适应能力，建立预算调整机制，分定期调整和临时调整两种类型。定期调整指每年10月，公司在国网公司年中预算调整的基础上，结合公司年内经营实际，编制公司年中预算调整方案，经公司党委会审议通过后下达;临时调整指年内突发紧急事项时，通过决策程序后实施，相关预算调整文件随后下发。
五、回溯分析，建立评价总结机制
建立评价总结机制，把好专项成本费用管理“终点关”，形成项目管理闭环。一是开展专项成本费用管理总结，聚焦改进方向，及时总结经验，制定改进措施;二是开展年度项目执行分析，业财联合开展项目执行分析，通过自查与互查，形成纵向划分层级、横向划分专业、全面覆盖的《项目执行典型问题与应对库》，供来年“逆向回顾”可能存在的问题点，规避执行过程典型问题;三是强化投入产出考评机制，将考评重点由任务完成导向转变为效率效益导向，投委会每年从整个供电公司和单个项目投产运行状况两个层面进行考评，将评价结果纳入企业负责人业绩考核与同业对标，并严格兑现，实现投入必有效、低效须问责，引导各单位注重投入产出效益;四是修正次年项目储备库排序，根据项目评价决算情况，统筹修正各单位嘟门执行反馈分值，并及时应用，修正次年项目储备排序。
六、研究结论
本文研究建立的专项成本费用“项目化”闭环管控机制，以项目全过程管理为主线，以强化成本使用效能、强化执行管理为重点，规范源头、完善项目储备机制，拆分批次、優化预算下达机制，业财联动、强化执行跟踪机制，动态适应、灵活预算调整机制，回溯分析、建立评价总结机制，全面强化专项成本费用项目的优选准入、时序安排、执行跟踪、效益评价等过程管控，为输配电改下电网企业增强公司强化成本使用效能、实现资源精准配置提供参考和借鉴。
参考文献
[1]徐帅，孙媛媛，叶泽.输配电价改革背景下省级电网企业财务管理转型[J].中国电力企业管理，2017（7）：40-45.
[2]杨健，唐全科，刘彬.电网项目预算闭环管理“一会六制一平台”体系构建研究[J].财会学习，2018（6）：136-137.
[3]国轼.如何加强电改新形势下输配电成本管理[J].中国电业，2017（1）：32-33.
[4]林云.项目管理在供电企业财务预算中的应用研究[D].华北电力大学（北京），2009.
[5]陈蕾.基于挣值概念的工程财务管理[J].中国经贸，2015（13）：214-215.