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[摘 要]进入21世纪，由于市场竞争日趋激烈以及DL自身的一些问题，近年来，DL公司在一些区域市场的销售额开始下滑，如何尽快扭转不利局面、恢复市场地位、获取利润成为DL公司面临的重要问题。本文对DL公司现有市场营销活动暴露出的一些问题做了分析，并提出了一些改进的建议。
[关键词]DL电脑；直销；问题；建议
[中图分类号]F23 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)45-0049-03
近年来，随着全球电脑市场竞争日益加剧，DL的生存空间正不断受到挤压。据IDC统计：2008年一季度，DL在全球的市场份额下跌至18.1%，首度出现下滑。另外，2008年第一季度全球电脑出货量增长12.9%，而DL仅增加10.2%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。
在业绩下滑之下，DL的股价已由2007年七八月份的40美元左右下跌到近日的25美元左右，降幅达37.5%。与此同时，DL面临着巨大的盈利压力。根据财报：2008年第一财季DL盈利为7.62亿美元，相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。DL还表示：二季度的业绩将和一季度持平。事实上，DL遭遇这一利润下滑的原因既有直销模式方面的，也有管理方面的。下面以中国市场为例分别从两个方面来分析。
1DL电脑公司直销面临的问题及建议
1.1直销面临的问题
1.1.1直销的生存环境要求
直销对生存环境的要求相当苛刻，并不是随地撒种就能生根发芽。从硬环境看，完备的配送系统和服务体系是必不可少的，售中和售后哪个环节出现问题，直销都无以为继。从软环境看，完善的信用制度和成熟的消费文化也是不可或缺的条件，而令人遗憾的是，中国没有像联邦快递那样运作成熟的配送网络，买卖双方不见面就成交也未呈蔚然成风之势。
1.1.2直销产品的特点要求
零库存是直销的生命线，但零库存并不是对每一种产品都有同样的价值。产品价格弹性越大，零库存对降低运作成本的意义越大；价格弹性越小，零库存在实际应用中的价值就越有限。CPU和内存都属价格变化快、降幅大的产品，二者在电脑总体成本中占有相当大的比重，零库存在电脑销售过程中发挥着举足轻重的作用，直销能在电脑市场获得成功也就不足为奇。但相当多IT产品和绝大多数非IT产品的价格弹性不大，零库存在整合营销中的作用甚微，直销并不适于所有的产品。
1.1.3直销的成本如何降低
直销并非像人们想象的那样“低成本”。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度；另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但直销公司为维护其庞大的数据库、复杂的通信网络、免费的800服务电话需要大量成本；同时，还需建立起一支庞大、高效的销售、服务队伍，又需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切的投入都不是一笔小数目。
1.1.4渐趋完善的中国分销体制
中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。
1.1.5直销模式并不难模仿
惠普、联想和宏基等竞争对手通过对DL直销模式的模仿，采取更灵活的销售方式，已经将供应链缩短至两周，从而使得DL在库存方面的优势遭到削弱。此外，用户希望亲临零售店体验产品的要求，也凸显了直销模式的不 足。
1.1.6个性化设计增加了成本
虽然从理论上讲，直销可以大大降低搜集顾客需求信息、分析市场变化趋势的费用，但根据顾客需求进行个性产品设计、生产与销售是以成本的上升为代价的，它必须在配送与增值服务等环节消化这一代价。
1.1.7网络直销会受到种种限制
第一，要在技术上进行大量投入，必须采取多种营销策略增加网站的客流量，在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用很高。第二，DL的网上订购、先行付款的直销方式还未为多数中国人接受。中国现有网民数量还是比较有限的，并集中于北京、上海、广州等大城市，且多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多是尝试猎奇心理，购买重复程度低。
在中国，用户多是拨打DL的800服务电话。用户通过电话交流，将自己电脑存在的问题描述给DL，只有电话确认无法解决时，才会有人登门，但如若涉及质量问题，维修都要收费的。对此消费者意见不小。除此以外，虽然DL表示十分看好中国二、三级城市和农村市场的发展，但其直销模式无疑给配送出了个难题，服务网络的覆盖则是另一个难题。
1.2对DL电脑公司直销模式的几点建议
销售方式是次要的，关键之处在于产品是否适合直销和怎样去建立一套独具特色的管理模式来配合它。因此，要想建立一个成功的直销模式，下面两点尤其值得注意：
1.2.1判断产品是适合直销还是分销
首先，不同厂家的产品技术特点不相同，高端产品由于消费者较少，销售量也很少，对技术支持能力要求很高，显然是直销的首选产品。这种销售方式也适用于一定的培训包和服务包等，比如大型专业软件、高端计算机系统等。其次是价格较高，需求量较大，同时消费者又比较熟悉的产品。对于这类产品，消费者更信赖厂家的知名度，而直销又能够降低成本和价格。最后就是价格弹性大的商品，这样的商品使零库存在实际运作中的价值更大。而对于那些技术含量不高、利润不大、单价较低、销量巨大的产品，显然在目前阶段还不适合直销。
1.2.2建立一套独具特色的管理模式
一家企业是否经营成功，不仅取决于其采取的销售模式，而是隐藏在销售模式背后的管理方法。迈克尔先生喜欢用“直线模式”四个字来描述DL公司的运作。在他看来，DL公司的成功决不在于“直销”这一表象，而是取决于“直线模式”所蕴涵的“黄金三定律”原则以及其独具特色的市场细分、严格的财务控制、强大的在线支持、先进的电话中心服务及卓越的管理等因素。
2管理面临的问题及建议
2.1DL的企业文化存在问题及建议
大多数人在提到企业文化时，都会想到IBM。的确，IBM凭借其著名的三原则“尊重个人、给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”，创建了今天的电脑帝国，是有明确原则和坚定信念的公司。这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。这些准则一直牢记在公司每个员工的心中，每个员工的任何一个行动及公司的所有政策都直接受到这三条准则的影响。
但是如果让DL公司的员工来谈谈什么是DL公司的企业文化的话，答案都不大一样，用得较多的几个词是“团队精神”“以客为尊”“创新”“质量”“追求数字化的表现”“进取”等。员工也没有在任何公众的场合或任何内部书刊上听到或看到对此权威标准的解释。
DL公司可以从以下四个方面进行改进：
2.1.1简单、明确地描述DL公司的企业文化
在公司重要的文件上、内部网站上、公司入口处、会议室等地方张贴企业文化宣言，使所有的员工耳熟能详，使其精髓深入人心。
2.1.2加强部门之间、员工之间的沟通
据了解，DL公司的普通职员，除了参加部门内部会议外，几乎很少参加各种形式的全公司活动。员工对公司的运作很难有深入的了解。据此，DL公司可以多举行由全体员工参加的文体活动，以增进员工之间的感情；或者部门之间开一些座谈会，加深相互的理解，避免工作中的相互推诿；对于一些管理人员，可适当地进行一些岗位轮换，一方面提高员工的积极性，另一方面又能为公司培养出一些具有全局观念的储备干部。
2.1.3合理地调整薪资结构
在DL公司，雇员的薪资水平主要取决于应聘时与用人部门协商的结果，这种“量身定做”的做法虽说适应了雇员的不同情况，但却造成了相对的不公平。对此，可以采取岗位工资加区域差异、工作表现、教育背景等薪资评定办法来代替简单的“面试薪资”，从而做到既缩小薪资待遇的巨大差异，又能奖勤罚懒。
2.1.4为员工设计出合理的职业生涯规划
针对人员流动频繁的情况，可以设计员工保留计划，将较高的员工流动率降低到一个合理的水平，让员工有归属感、有积极性。
2.2直销管理存在的问题及建议
直销虽然是DL公司的“黄金三定律”之一，是DL公司经过深刻的教训得出来的。但是在中国，直销模式同样经历了多次的质疑，可见，人们并没有引以为鉴，每一届管理人员都曾对直销产生动摇，但都因此屡屡受挫，要想根本解决由“分销”带来的销售停滞、利润下滑、品牌形象受损等严重问题，DL中国公司必须从管理高层下定决心打击“分销”，因此就不能片面以追求短期的利润考核管理层。
2.3客户细分存在的问题及建议
针对中国电脑市场尚不发达的特点，进行合理的细分。将整个市场划分为大客户部、小型商业用户部和个人用户部。大客户部主要负责银行、电信、政府、教育、电力、油田、保险、跨国公司及国家大中型企业；小型商业用户部主要负责除大客户部点名以外的全部商业用户，考虑到该市场有限的特点，可以按区域划分，减少冲突；个人用户部则顾名思义，负责个人购买。这样划分当然不能完全杜绝销售小组之间的冲突，为了在引发冲突时能够快速合理解决，三个销售部应该统一隶属于销售总经理，而不是三个部门各自为政，分别向自己亚太区总部汇报，从而淡化部门之间的界限，便于问题的协调解决。
2.4让客户真正感受到“以客为尊”
DL公司将“以客为尊”作为其使命宣言之一，可见其对此的重视程度。为了让客户真正感受到这一点，DL电脑公司要走的路还很长：首先，加强对员工的职业教育，建立健康的企业文化，让“以客为尊”的观念深入人心。其次，在设计购买程序、服务程序时，贯穿“以客为尊”的观念，而不要处处将DL公司的利益放在首位，犯大企业病。最后，可以在网站上设立“以客为尊”专栏，接受客户的建议及投诉。“以客为尊”是DL企业文化的一部分，它的建立，决非一朝一夕之功，需要公司的长期努力。
2.5建立相对稳定的政策
政策的频繁变动使大部分的员工无所适从，更令公司的各项工作难以为继，因此，保持相对的政策稳定非常必要。非到万不得已，不要随便更换管理层。
当然，IT行业的变动非常之快，正所谓“唯一不变的就是变”，因此，培训员工如何应对变化就显得很重要。以上几点，仅是笔者一己之见，如何将DL中国公司的管理提到一个更高的水平，不是凭几句话、几个想法就能做到的，它需要管理层和全体员工长期不懈的努力。
参考文献：
[1]菲利普•科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002:10.
[2]王静.DL模式的中国启示录[J].经贸世界,2003(42):74-76.
[3]刘红强.DL营销[M].北京:经济科学出版社,2003:47,43-45.
[4]许强.解密DL王朝[M].北京:中国对外翻译出版社，2000:154-155.
[5]朱怀江.联想15年[M].北京:中国民航出版社,2000:32-34.
[关键词]DL电脑；直销；问题；建议
[中图分类号]F23 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)45-0049-03
近年来，随着全球电脑市场竞争日益加剧，DL的生存空间正不断受到挤压。据IDC统计：2008年一季度，DL在全球的市场份额下跌至18.1%，首度出现下滑。另外，2008年第一季度全球电脑出货量增长12.9%，而DL仅增加10.2%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。
在业绩下滑之下，DL的股价已由2007年七八月份的40美元左右下跌到近日的25美元左右，降幅达37.5%。与此同时，DL面临着巨大的盈利压力。根据财报：2008年第一财季DL盈利为7.62亿美元，相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。DL还表示：二季度的业绩将和一季度持平。事实上，DL遭遇这一利润下滑的原因既有直销模式方面的，也有管理方面的。下面以中国市场为例分别从两个方面来分析。
1DL电脑公司直销面临的问题及建议
1.1直销面临的问题
1.1.1直销的生存环境要求
直销对生存环境的要求相当苛刻，并不是随地撒种就能生根发芽。从硬环境看，完备的配送系统和服务体系是必不可少的，售中和售后哪个环节出现问题，直销都无以为继。从软环境看，完善的信用制度和成熟的消费文化也是不可或缺的条件，而令人遗憾的是，中国没有像联邦快递那样运作成熟的配送网络，买卖双方不见面就成交也未呈蔚然成风之势。
1.1.2直销产品的特点要求
零库存是直销的生命线，但零库存并不是对每一种产品都有同样的价值。产品价格弹性越大，零库存对降低运作成本的意义越大；价格弹性越小，零库存在实际应用中的价值就越有限。CPU和内存都属价格变化快、降幅大的产品，二者在电脑总体成本中占有相当大的比重，零库存在电脑销售过程中发挥着举足轻重的作用，直销能在电脑市场获得成功也就不足为奇。但相当多IT产品和绝大多数非IT产品的价格弹性不大，零库存在整合营销中的作用甚微，直销并不适于所有的产品。
1.1.3直销的成本如何降低
直销并非像人们想象的那样“低成本”。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度；另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但直销公司为维护其庞大的数据库、复杂的通信网络、免费的800服务电话需要大量成本；同时，还需建立起一支庞大、高效的销售、服务队伍，又需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切的投入都不是一笔小数目。
1.1.4渐趋完善的中国分销体制
中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。
1.1.5直销模式并不难模仿
惠普、联想和宏基等竞争对手通过对DL直销模式的模仿，采取更灵活的销售方式，已经将供应链缩短至两周，从而使得DL在库存方面的优势遭到削弱。此外，用户希望亲临零售店体验产品的要求，也凸显了直销模式的不 足。
1.1.6个性化设计增加了成本
虽然从理论上讲，直销可以大大降低搜集顾客需求信息、分析市场变化趋势的费用，但根据顾客需求进行个性产品设计、生产与销售是以成本的上升为代价的，它必须在配送与增值服务等环节消化这一代价。
1.1.7网络直销会受到种种限制
第一，要在技术上进行大量投入，必须采取多种营销策略增加网站的客流量，在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用很高。第二，DL的网上订购、先行付款的直销方式还未为多数中国人接受。中国现有网民数量还是比较有限的，并集中于北京、上海、广州等大城市，且多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多是尝试猎奇心理，购买重复程度低。
在中国，用户多是拨打DL的800服务电话。用户通过电话交流，将自己电脑存在的问题描述给DL，只有电话确认无法解决时，才会有人登门，但如若涉及质量问题，维修都要收费的。对此消费者意见不小。除此以外，虽然DL表示十分看好中国二、三级城市和农村市场的发展，但其直销模式无疑给配送出了个难题，服务网络的覆盖则是另一个难题。
1.2对DL电脑公司直销模式的几点建议
销售方式是次要的，关键之处在于产品是否适合直销和怎样去建立一套独具特色的管理模式来配合它。因此，要想建立一个成功的直销模式，下面两点尤其值得注意：
1.2.1判断产品是适合直销还是分销
首先，不同厂家的产品技术特点不相同，高端产品由于消费者较少，销售量也很少，对技术支持能力要求很高，显然是直销的首选产品。这种销售方式也适用于一定的培训包和服务包等，比如大型专业软件、高端计算机系统等。其次是价格较高，需求量较大，同时消费者又比较熟悉的产品。对于这类产品，消费者更信赖厂家的知名度，而直销又能够降低成本和价格。最后就是价格弹性大的商品，这样的商品使零库存在实际运作中的价值更大。而对于那些技术含量不高、利润不大、单价较低、销量巨大的产品，显然在目前阶段还不适合直销。
1.2.2建立一套独具特色的管理模式
一家企业是否经营成功，不仅取决于其采取的销售模式，而是隐藏在销售模式背后的管理方法。迈克尔先生喜欢用“直线模式”四个字来描述DL公司的运作。在他看来，DL公司的成功决不在于“直销”这一表象，而是取决于“直线模式”所蕴涵的“黄金三定律”原则以及其独具特色的市场细分、严格的财务控制、强大的在线支持、先进的电话中心服务及卓越的管理等因素。
2管理面临的问题及建议
2.1DL的企业文化存在问题及建议
大多数人在提到企业文化时，都会想到IBM。的确，IBM凭借其著名的三原则“尊重个人、给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”，创建了今天的电脑帝国，是有明确原则和坚定信念的公司。这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。这些准则一直牢记在公司每个员工的心中，每个员工的任何一个行动及公司的所有政策都直接受到这三条准则的影响。
但是如果让DL公司的员工来谈谈什么是DL公司的企业文化的话，答案都不大一样，用得较多的几个词是“团队精神”“以客为尊”“创新”“质量”“追求数字化的表现”“进取”等。员工也没有在任何公众的场合或任何内部书刊上听到或看到对此权威标准的解释。
DL公司可以从以下四个方面进行改进：
2.1.1简单、明确地描述DL公司的企业文化
在公司重要的文件上、内部网站上、公司入口处、会议室等地方张贴企业文化宣言，使所有的员工耳熟能详，使其精髓深入人心。
2.1.2加强部门之间、员工之间的沟通
据了解，DL公司的普通职员，除了参加部门内部会议外，几乎很少参加各种形式的全公司活动。员工对公司的运作很难有深入的了解。据此，DL公司可以多举行由全体员工参加的文体活动，以增进员工之间的感情；或者部门之间开一些座谈会，加深相互的理解，避免工作中的相互推诿；对于一些管理人员，可适当地进行一些岗位轮换，一方面提高员工的积极性，另一方面又能为公司培养出一些具有全局观念的储备干部。
2.1.3合理地调整薪资结构
在DL公司，雇员的薪资水平主要取决于应聘时与用人部门协商的结果，这种“量身定做”的做法虽说适应了雇员的不同情况，但却造成了相对的不公平。对此，可以采取岗位工资加区域差异、工作表现、教育背景等薪资评定办法来代替简单的“面试薪资”，从而做到既缩小薪资待遇的巨大差异，又能奖勤罚懒。
2.1.4为员工设计出合理的职业生涯规划
针对人员流动频繁的情况，可以设计员工保留计划，将较高的员工流动率降低到一个合理的水平，让员工有归属感、有积极性。
2.2直销管理存在的问题及建议
直销虽然是DL公司的“黄金三定律”之一，是DL公司经过深刻的教训得出来的。但是在中国，直销模式同样经历了多次的质疑，可见，人们并没有引以为鉴，每一届管理人员都曾对直销产生动摇，但都因此屡屡受挫，要想根本解决由“分销”带来的销售停滞、利润下滑、品牌形象受损等严重问题，DL中国公司必须从管理高层下定决心打击“分销”，因此就不能片面以追求短期的利润考核管理层。
2.3客户细分存在的问题及建议
针对中国电脑市场尚不发达的特点，进行合理的细分。将整个市场划分为大客户部、小型商业用户部和个人用户部。大客户部主要负责银行、电信、政府、教育、电力、油田、保险、跨国公司及国家大中型企业；小型商业用户部主要负责除大客户部点名以外的全部商业用户，考虑到该市场有限的特点，可以按区域划分，减少冲突；个人用户部则顾名思义，负责个人购买。这样划分当然不能完全杜绝销售小组之间的冲突，为了在引发冲突时能够快速合理解决，三个销售部应该统一隶属于销售总经理，而不是三个部门各自为政，分别向自己亚太区总部汇报，从而淡化部门之间的界限，便于问题的协调解决。
2.4让客户真正感受到“以客为尊”
DL公司将“以客为尊”作为其使命宣言之一，可见其对此的重视程度。为了让客户真正感受到这一点，DL电脑公司要走的路还很长：首先，加强对员工的职业教育，建立健康的企业文化，让“以客为尊”的观念深入人心。其次，在设计购买程序、服务程序时，贯穿“以客为尊”的观念，而不要处处将DL公司的利益放在首位，犯大企业病。最后，可以在网站上设立“以客为尊”专栏，接受客户的建议及投诉。“以客为尊”是DL企业文化的一部分，它的建立，决非一朝一夕之功，需要公司的长期努力。
2.5建立相对稳定的政策
政策的频繁变动使大部分的员工无所适从，更令公司的各项工作难以为继，因此，保持相对的政策稳定非常必要。非到万不得已，不要随便更换管理层。
当然，IT行业的变动非常之快，正所谓“唯一不变的就是变”，因此，培训员工如何应对变化就显得很重要。以上几点，仅是笔者一己之见，如何将DL中国公司的管理提到一个更高的水平，不是凭几句话、几个想法就能做到的，它需要管理层和全体员工长期不懈的努力。
参考文献：
[1]菲利普•科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002:10.
[2]王静.DL模式的中国启示录[J].经贸世界,2003(42):74-76.
[3]刘红强.DL营销[M].北京:经济科学出版社,2003:47,43-45.
[4]许强.解密DL王朝[M].北京:中国对外翻译出版社，2000:154-155.
[5]朱怀江.联想15年[M].北京:中国民航出版社,2000:32-34.