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组织链条冗长、业务复杂度加剧、市场化管理机制缺位、风险管理覆盖范围不足……种种弊端，导致在银行经营中，监管部门的政策导向和总行的发展战略在分支机构传导与执行时，时有失灵。
2014年，银监会在其年初会议中提出，要继续深化银行业治理体系改革，完善公司治理体系，加强集团并表全面风险管理，同时推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系。这些措施若能执行到位，将有效修正上述弊端。
一位接近监管部门的人士表示，下一步银行组织架构改造的重点将是在前中后台分设的基础上，着力完善子公司管理制度、事业部制度、专营部门制度。根据实际情况，推动私人银行、信用卡、理财等业务条线实现事业部制管理，同业、投资等条线以专营部门管理，信托、租赁、基金等完善子公司管理机制。
“扁平化、垂直化将是未来银行组织架构改造的方向。”交通银行金融研究中心研究员许文兵认为。
多位业内人士表示，尽管商业银行的组织架构体系也在不断完善和优化，从总体上来讲还是职能部门型和单线汇报的层级式总分行制。这种架构模式，具有浓厚的行政色彩，业务流程分割严重，越来越不适应形势的发展，表现出明显的弊端。
“在商业银行现行的快快分割、行政分权式的总分行模式下，银行被分割成无数独立的利益板块，分支机构的准法人性质突出，是实际上的利润中心和利益主体，分支行在经营管理时只考虑部门局部的利益最大化，有自身的经营目标，通常与总行的经营目标存在偏离和冲突。”某大型银行高管如是说。
而多家银行尝试设立的专营机构以及单独事业部由于实行专业化、垂直化管理，提高了业务专业化程度，使过去实现多元化目标的制度安排趋于单一化目标，提高了内部控制的有效程度，有效减少了“内部人控制”、“操作风险”等问题。
目前，进行事业部改革较早的民生银行和兴业银行，改革的红利已经开始显现。但对更多银行来说，如何平衡事业部与各分行之间的“争利”问题还没有得到很好解决。“分行与事业部的利益关系问题、中后台的协作问题，需要继续探讨更好的制度安排。”许文兵认为。
分析人士表示，由于表外融资扩张迅猛，下一步银行风险管理框架的重点是建立覆盖表内外、本外币、境内外、母子公司的全口径风管体系。
“重点是要把表外风险管住。”许文兵说。
自2010年以来，表外融资在为地方政府项目、房地产开发和经济体内其他高风险部门提供融资方面发挥着重要作用。但是，与银行表内信贷相比，表外融资由于更容易规避监管，蕴含的风险也更大，因此对银行风险的管理要把目光更多的放在表外融资上。
“我国商业银行目前对一些表外业务的风险控制是纳入客户统一授信管理中的，但目前并不是所有的表外业务都纳入了统一的授信管理，在未来表外业务风险管理中，应努力做到统一授信管理对于表内为业务的全覆盖，将贷款承诺、某些金融衍生品也纳入统一授信管理。”许文兵认为。
目前我国商业银行在损失准备计提时，未包括表外业务。只有当某些表外业务发生垫款时，例如信用证或保函，银行才将这些业务转入表内参照表内业务的五级分类体系计提相应的损失准备。为此，有业内专家建议，银行应在大量表外业务数据积累的基础上，对各项表外业务进行预期损失预测。
此外，从监管的角度看，亦有业内专家建议，监管部门应该对商业银行开展表外业务进行资格认证和准入管制。根据各家商业银行的资产情况、业务复杂程度、系统重要性和风险控制能力等实际情况，给予开展对应业务的权限，实行有限牌照管理。
近年来，商业银行公司治理已经成为我国银行监管的一项重要内容，我国监管部门采取了多种措施提升商业银行的公司治理水平。
2013年7月，银监会下发了《商业银行公司治理指引》，进一步明确今后银行业金融机构公司治理的发展方向和路径。新《指引》大幅提升了资本管理重要性，要求主要股东作出书面资本补充长期承诺，更加突出银行公司治理应履行对存款人、商业银行雇员等利益相关者的权利保护责任。同时，增加了对风险管理与内部控制的具体规定，对建立科学的激励机制、有效的问责机制和透明度建设提出明确要求等。
“今年的主要任务应该在细化和落实新《指引》。”接近监管层的分析人士认为。
对银行经营管理者的激励和约束是银行公司治理很重要的方面，它直接影响所有者和经营者分离后产生的委托代理问题。在绩效考核中，当前较受关注的是“绩效薪酬延期支付”和“追索扣回制度”如何执行。
“应建立长短期结合的激励机制，特别是后评价体系要完善。现在某些地方为最大化当期利益，拼命做大资产规模，对长期的风险考量较少，不关心银行的长期健康发展，因此在考核指标的设置上要把发展的质量和效益平衡好。管理层的收入可以考虑将工资、奖金和股票期权组合成适当的薪酬结构，使长短期利益结合起来，除此之外，还可以引入道德激励等其他激励机制配合薪酬激励。”上述大型银行高管认为。
2014年，银监会在其年初会议中提出，要继续深化银行业治理体系改革，完善公司治理体系，加强集团并表全面风险管理，同时推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系。这些措施若能执行到位，将有效修正上述弊端。
一位接近监管部门的人士表示，下一步银行组织架构改造的重点将是在前中后台分设的基础上，着力完善子公司管理制度、事业部制度、专营部门制度。根据实际情况，推动私人银行、信用卡、理财等业务条线实现事业部制管理，同业、投资等条线以专营部门管理，信托、租赁、基金等完善子公司管理机制。
“扁平化、垂直化将是未来银行组织架构改造的方向。”交通银行金融研究中心研究员许文兵认为。
多位业内人士表示，尽管商业银行的组织架构体系也在不断完善和优化，从总体上来讲还是职能部门型和单线汇报的层级式总分行制。这种架构模式，具有浓厚的行政色彩，业务流程分割严重，越来越不适应形势的发展，表现出明显的弊端。
“在商业银行现行的快快分割、行政分权式的总分行模式下，银行被分割成无数独立的利益板块，分支机构的准法人性质突出，是实际上的利润中心和利益主体，分支行在经营管理时只考虑部门局部的利益最大化，有自身的经营目标，通常与总行的经营目标存在偏离和冲突。”某大型银行高管如是说。
而多家银行尝试设立的专营机构以及单独事业部由于实行专业化、垂直化管理，提高了业务专业化程度，使过去实现多元化目标的制度安排趋于单一化目标，提高了内部控制的有效程度，有效减少了“内部人控制”、“操作风险”等问题。
目前，进行事业部改革较早的民生银行和兴业银行，改革的红利已经开始显现。但对更多银行来说，如何平衡事业部与各分行之间的“争利”问题还没有得到很好解决。“分行与事业部的利益关系问题、中后台的协作问题，需要继续探讨更好的制度安排。”许文兵认为。
分析人士表示，由于表外融资扩张迅猛，下一步银行风险管理框架的重点是建立覆盖表内外、本外币、境内外、母子公司的全口径风管体系。
“重点是要把表外风险管住。”许文兵说。
自2010年以来，表外融资在为地方政府项目、房地产开发和经济体内其他高风险部门提供融资方面发挥着重要作用。但是，与银行表内信贷相比，表外融资由于更容易规避监管，蕴含的风险也更大，因此对银行风险的管理要把目光更多的放在表外融资上。
“我国商业银行目前对一些表外业务的风险控制是纳入客户统一授信管理中的，但目前并不是所有的表外业务都纳入了统一的授信管理，在未来表外业务风险管理中，应努力做到统一授信管理对于表内为业务的全覆盖，将贷款承诺、某些金融衍生品也纳入统一授信管理。”许文兵认为。
目前我国商业银行在损失准备计提时，未包括表外业务。只有当某些表外业务发生垫款时，例如信用证或保函，银行才将这些业务转入表内参照表内业务的五级分类体系计提相应的损失准备。为此，有业内专家建议，银行应在大量表外业务数据积累的基础上，对各项表外业务进行预期损失预测。
此外，从监管的角度看，亦有业内专家建议，监管部门应该对商业银行开展表外业务进行资格认证和准入管制。根据各家商业银行的资产情况、业务复杂程度、系统重要性和风险控制能力等实际情况，给予开展对应业务的权限，实行有限牌照管理。
近年来，商业银行公司治理已经成为我国银行监管的一项重要内容，我国监管部门采取了多种措施提升商业银行的公司治理水平。
2013年7月，银监会下发了《商业银行公司治理指引》，进一步明确今后银行业金融机构公司治理的发展方向和路径。新《指引》大幅提升了资本管理重要性，要求主要股东作出书面资本补充长期承诺，更加突出银行公司治理应履行对存款人、商业银行雇员等利益相关者的权利保护责任。同时，增加了对风险管理与内部控制的具体规定，对建立科学的激励机制、有效的问责机制和透明度建设提出明确要求等。
“今年的主要任务应该在细化和落实新《指引》。”接近监管层的分析人士认为。
对银行经营管理者的激励和约束是银行公司治理很重要的方面，它直接影响所有者和经营者分离后产生的委托代理问题。在绩效考核中，当前较受关注的是“绩效薪酬延期支付”和“追索扣回制度”如何执行。
“应建立长短期结合的激励机制，特别是后评价体系要完善。现在某些地方为最大化当期利益，拼命做大资产规模，对长期的风险考量较少，不关心银行的长期健康发展，因此在考核指标的设置上要把发展的质量和效益平衡好。管理层的收入可以考虑将工资、奖金和股票期权组合成适当的薪酬结构，使长短期利益结合起来，除此之外，还可以引入道德激励等其他激励机制配合薪酬激励。”上述大型银行高管认为。