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随着越来越多的企业通过设计理念来提供用户友好的产品和服务，设计思维成为数字化转型的关键所在。
什么是设计思维？
设计思维正成为数字化转型成功的主要因素。但是，设计思维到底是什么，引领潮头的首席信息官们该怎样利用其能力来提升业务价值？
Gartner称，设计思维从业人员通过观察和分析用户行为来洞悉他们的需求和想法。理想情况下，他们可以利用这些信息创建数字产品和服务，帮助他们获得并留住客户。
首席信息官将设计思维作为其IT和产品开发战略的关键部分，使得这种创新理念在企业中的影响越来越大。
设计思维与以人为本的设计
设计思维与以人为本的设计密切相关，以至于这些术语经常可以互换使用。而专家们对这两种理念的差异程度，以及在实践中是否存在差异都有不同的看法。
一些专家，例如Gartner分析师Marcus Blosch，认为以人为本的设计是一个总称，其中涵盖了设计思维。如果以人为本的设计理念是把人置于所设计的数字解决方案和服务的中心，那么设计思维则包括用于构建这些解决方案的最佳实践。
Blosch告诉CIO.com：“这是为了找出人们的行为、动机和需求，并提出相应的解决方案和服务。”以人为本的设计包括社交网络分析或者叙事分析等实践。Blosch说：“工具箱涵盖的范围非常广泛而且多种多样。”
在这一点上，埃森哲Fjord设计咨询公司的总经理Shelley Evenson表示赞同。Evenson认为，以人为本的设计属于设计思维。她说：“但它们其实是一回事。”两者都利用人类学、社会学和心理学的各个方面来满足消费者的需求。
设计思维方法
设计思维是对传统方法的背离，在传统方法中，设计是自上而下的。Hitachi Vantara的业务设计策略师John Morley曾在AppDynamics、Symantec和EMC从事过设计思维的工作，他说，在这种情形下，管理层促进了数字化产品的创建，将其推向市场，并解释了它们怎样解决问题。
另一方面，设计思维是一种自下而上的方法，企业各个层面的员工都会影响并促进产品的开发。Morley说，最底层员工向管理层反馈信息是很常见的，因为他们更接近客户。而我们在心态上应该看重结果。
Morley說：“一家企业思想上必须开放，并围绕想法建立反馈回路。人们不必关注自己在企业结构图中的角色，而应该关注自己的技能怎样支持实现所期望的结果。”
Morley说，有效的设计思维有一个诀窍：如果它没有融入到企业文化中，就会失败。他补充说：“企业的视角应该以客户为中心。”
设计思维原则
也许你听过“从客户开始，然后向后工作”这句话。这就是设计思维的源泉。虽然这看起来像是常识，但企业长期以来一直采取了“建好自然就会有人来”的策略。
在有设计思维之前，用户友好是事后诸葛。IT部门会制定规范，然后花几个月的时间开发技术解决方案。Evenson说，但在消费时代，员工和消费者使用自己喜欢的设备和应用程序，用户友好是必须的，而不是额外的，这给IT部门设计解决方案带来了很大的压力，他们必须时刻考虑用户的需求。
Evenson在加入Fjord之前曾在脸书和微软从事过设计工作，他认为，设计思维代表了人们“流动性期望”在文化上的转变，强调了对技术解决方案期望的流动性。想想10年前苹果推出iPhone和随后的应用程序商店引发的革命吧，人们总是期待着他们最喜爱的品牌能提供更出色的移动应用程序。从那时起，很多快速服务连锁店在其移动应用程序中增加了订购和支付功能。这些举措是由流动性期望推动的。
但是，随着技术越来越多地融入到业务矩阵中，即使是传统企业也认为用户体验是员工和客户解决方案的关键因素。Evenson工作的很大一部分涉及与首席信息官和其他业务领导讨论怎样构建类似于Amazon.com和Airbnb的软件和服务，以及消费者认为是针对他们个人设计的其他服务。Evenson说：“一家企业的服务不可能不考虑可用性和可取性，而且还必须把人放在首位，不能只偏重技术，也不能只满足需求。”
向设计思维的转变通常包括放弃传统的小隔间，而转向开放、协作的工作空间，在这里，产品经理、设计师和软件工程师坐在一起，讨论新的解决方案。在这样的环境中，首席信息官们很容易融入到工作中，明确地知道谁应该向他们报告。
设计思维最佳实践
设计思维需要文化变革。LUMA设计院教人们怎样进行以人为本的设计，该研究院的联合创始人兼首席执行官Chris Pacione评论说，对于很多通过数字化计划实现业务转型的企业来说，设计思维逐渐成为企业战略议程的一部分。Pacione说，设计思维有助于促进创新，因为企业经常“更新”自己以跟上变革的步伐。
Pacione的设计思维方法将产品设计和系统工程与人类学和人种学方法结合起来。Pacione说，设计思维可以帮助企业避免那些阻碍项目成功的常见问题。这包括：
● 界定问题：出于善意的部门常常急于解决问题，而没有解决产生问题的根源。他们没有界定困扰自己企业的问题范围。Pacione建议企业通过研究新方法来“质疑问题”，准确地界定问题，并确保各部门意见一致。他说：“最先抓住先机的部门才有成功的机会。”
● 同理心：项目失败的另一个重要原因是缺乏对要服务的相关方的理解和同理心。获取同理心并非易事，因为最终用户并不具有蜂群思维。此外，企业必须为安装、维修或者维护解决方案的人员设计好解决方案。这就是背景调查和其他人种学和参与式设计技术的用武之地。
● 迭代：企业治理是线性思维，会抑制创新，而创新需要迭代的方法。Pacione说，企业必须考虑到宏大的想法或者创新想法可能的各种失败。这需要基于相关方反馈的草图、故事板和原型开发解决方案。“真正有影响的创新解决方案是大量创新以及持续不断地假定测试和改进的结果。在当今这个时代，产品尽快面市不是最重要的。迭代速度最快并且做得很好的企业才会成功。”
● 项目失败点：确定失效的地方并进行修复。这是迭代的优势之一;从最不可行的产品开始到完全成熟的商业解决方案，设计人员和工程师可以在滚动的基础上修复缺陷，纠正用户设计的怪癖。
● 协作：面临颠覆式创新威胁的部门必须提出好的想法，并与其他部门和客户进行协作以实现这些想法。他们还必须帮助传授更具视觉想象力和创造性的工作方式。
Pacione说，“推动设计思维进入企业的动力往往来自寻求改善客户体验的企业。这种推动力存在于外部，因为它会很快地影响底层和高层。”
但首席信息官也会面临压力，要求他们采用设计思维，以确保能够招聘到所需的人才。Evenson说，千禧一代的员工已经占到了员工总数的一半以上，他们不会认同他们认为拥有“数字暗黑时代”技术和实践的用人单位。
企业避免“数字暗黑时代”的一种方法是创建一种“设计文化”，包括雇佣更多的设计人员，设计原型以开发新的解决方案。Evenson说：“无论是在提供服务，还是在保持企业发展和繁荣方面，他们都看到了流动性期望的压力。”
设计思维陷阱
技术不会成为采用设计思维的绊脚石。Evenson说，实际上，企业会因为过于依赖需要严格文档和测试的实践举措而自食其果，这会让构建任何迭代变得困难。
Evenson说：“大多数人都希望有确定的需求”，他们错误地认为这能让他们知道结果会是什么。
需求带来了安全的假象，而大多数企业缺乏肌肉记忆（muscle memory），也缺乏采用和适应深入迭代开发所需的技能和能力。Evenson说：“大部分企业缺乏的是想象力和创造力，即以不同方式做事的能力。这让创新变得富有挑战性。”
还有一种隐隐浮现的挑战，是以设计所谓的“伦理人工智能”形式出现的，也就是创建基本上没有偏见的人工智能代理，以防止它们不加选择地增加结果和体验。例如，纽约市在应用人工智能来解决犯罪和其他社会问题时，努力消除种族、性别和阶级方面的偏见。
Evenson说：“我们应进一步理解同理心，理解人与系统的结合。在设计中考虑伦理和责任是很重要的。”
Clint Boulton是CIO.com的资深作家，主要报道IT领导、首席信息官角色和数字化转型。
什么是设计思维？
设计思维正成为数字化转型成功的主要因素。但是，设计思维到底是什么，引领潮头的首席信息官们该怎样利用其能力来提升业务价值？
Gartner称，设计思维从业人员通过观察和分析用户行为来洞悉他们的需求和想法。理想情况下，他们可以利用这些信息创建数字产品和服务，帮助他们获得并留住客户。
首席信息官将设计思维作为其IT和产品开发战略的关键部分，使得这种创新理念在企业中的影响越来越大。
设计思维与以人为本的设计
设计思维与以人为本的设计密切相关，以至于这些术语经常可以互换使用。而专家们对这两种理念的差异程度，以及在实践中是否存在差异都有不同的看法。
一些专家，例如Gartner分析师Marcus Blosch，认为以人为本的设计是一个总称，其中涵盖了设计思维。如果以人为本的设计理念是把人置于所设计的数字解决方案和服务的中心，那么设计思维则包括用于构建这些解决方案的最佳实践。
Blosch告诉CIO.com：“这是为了找出人们的行为、动机和需求，并提出相应的解决方案和服务。”以人为本的设计包括社交网络分析或者叙事分析等实践。Blosch说：“工具箱涵盖的范围非常广泛而且多种多样。”
在这一点上，埃森哲Fjord设计咨询公司的总经理Shelley Evenson表示赞同。Evenson认为，以人为本的设计属于设计思维。她说：“但它们其实是一回事。”两者都利用人类学、社会学和心理学的各个方面来满足消费者的需求。
设计思维方法
设计思维是对传统方法的背离，在传统方法中，设计是自上而下的。Hitachi Vantara的业务设计策略师John Morley曾在AppDynamics、Symantec和EMC从事过设计思维的工作，他说，在这种情形下，管理层促进了数字化产品的创建，将其推向市场，并解释了它们怎样解决问题。
另一方面，设计思维是一种自下而上的方法，企业各个层面的员工都会影响并促进产品的开发。Morley说，最底层员工向管理层反馈信息是很常见的，因为他们更接近客户。而我们在心态上应该看重结果。
Morley說：“一家企业思想上必须开放，并围绕想法建立反馈回路。人们不必关注自己在企业结构图中的角色，而应该关注自己的技能怎样支持实现所期望的结果。”
Morley说，有效的设计思维有一个诀窍：如果它没有融入到企业文化中，就会失败。他补充说：“企业的视角应该以客户为中心。”
设计思维原则
也许你听过“从客户开始，然后向后工作”这句话。这就是设计思维的源泉。虽然这看起来像是常识，但企业长期以来一直采取了“建好自然就会有人来”的策略。
在有设计思维之前，用户友好是事后诸葛。IT部门会制定规范，然后花几个月的时间开发技术解决方案。Evenson说，但在消费时代，员工和消费者使用自己喜欢的设备和应用程序，用户友好是必须的，而不是额外的，这给IT部门设计解决方案带来了很大的压力，他们必须时刻考虑用户的需求。
Evenson在加入Fjord之前曾在脸书和微软从事过设计工作，他认为，设计思维代表了人们“流动性期望”在文化上的转变，强调了对技术解决方案期望的流动性。想想10年前苹果推出iPhone和随后的应用程序商店引发的革命吧，人们总是期待着他们最喜爱的品牌能提供更出色的移动应用程序。从那时起，很多快速服务连锁店在其移动应用程序中增加了订购和支付功能。这些举措是由流动性期望推动的。
但是，随着技术越来越多地融入到业务矩阵中，即使是传统企业也认为用户体验是员工和客户解决方案的关键因素。Evenson工作的很大一部分涉及与首席信息官和其他业务领导讨论怎样构建类似于Amazon.com和Airbnb的软件和服务，以及消费者认为是针对他们个人设计的其他服务。Evenson说：“一家企业的服务不可能不考虑可用性和可取性，而且还必须把人放在首位，不能只偏重技术，也不能只满足需求。”
向设计思维的转变通常包括放弃传统的小隔间，而转向开放、协作的工作空间，在这里，产品经理、设计师和软件工程师坐在一起，讨论新的解决方案。在这样的环境中，首席信息官们很容易融入到工作中，明确地知道谁应该向他们报告。
设计思维最佳实践
设计思维需要文化变革。LUMA设计院教人们怎样进行以人为本的设计，该研究院的联合创始人兼首席执行官Chris Pacione评论说，对于很多通过数字化计划实现业务转型的企业来说，设计思维逐渐成为企业战略议程的一部分。Pacione说，设计思维有助于促进创新，因为企业经常“更新”自己以跟上变革的步伐。
Pacione的设计思维方法将产品设计和系统工程与人类学和人种学方法结合起来。Pacione说，设计思维可以帮助企业避免那些阻碍项目成功的常见问题。这包括：
● 界定问题：出于善意的部门常常急于解决问题，而没有解决产生问题的根源。他们没有界定困扰自己企业的问题范围。Pacione建议企业通过研究新方法来“质疑问题”，准确地界定问题，并确保各部门意见一致。他说：“最先抓住先机的部门才有成功的机会。”
● 同理心：项目失败的另一个重要原因是缺乏对要服务的相关方的理解和同理心。获取同理心并非易事，因为最终用户并不具有蜂群思维。此外，企业必须为安装、维修或者维护解决方案的人员设计好解决方案。这就是背景调查和其他人种学和参与式设计技术的用武之地。
● 迭代：企业治理是线性思维，会抑制创新，而创新需要迭代的方法。Pacione说，企业必须考虑到宏大的想法或者创新想法可能的各种失败。这需要基于相关方反馈的草图、故事板和原型开发解决方案。“真正有影响的创新解决方案是大量创新以及持续不断地假定测试和改进的结果。在当今这个时代，产品尽快面市不是最重要的。迭代速度最快并且做得很好的企业才会成功。”
● 项目失败点：确定失效的地方并进行修复。这是迭代的优势之一;从最不可行的产品开始到完全成熟的商业解决方案，设计人员和工程师可以在滚动的基础上修复缺陷，纠正用户设计的怪癖。
● 协作：面临颠覆式创新威胁的部门必须提出好的想法，并与其他部门和客户进行协作以实现这些想法。他们还必须帮助传授更具视觉想象力和创造性的工作方式。
Pacione说，“推动设计思维进入企业的动力往往来自寻求改善客户体验的企业。这种推动力存在于外部，因为它会很快地影响底层和高层。”
但首席信息官也会面临压力，要求他们采用设计思维，以确保能够招聘到所需的人才。Evenson说，千禧一代的员工已经占到了员工总数的一半以上，他们不会认同他们认为拥有“数字暗黑时代”技术和实践的用人单位。
企业避免“数字暗黑时代”的一种方法是创建一种“设计文化”，包括雇佣更多的设计人员，设计原型以开发新的解决方案。Evenson说：“无论是在提供服务，还是在保持企业发展和繁荣方面，他们都看到了流动性期望的压力。”
设计思维陷阱
技术不会成为采用设计思维的绊脚石。Evenson说，实际上，企业会因为过于依赖需要严格文档和测试的实践举措而自食其果，这会让构建任何迭代变得困难。
Evenson说：“大多数人都希望有确定的需求”，他们错误地认为这能让他们知道结果会是什么。
需求带来了安全的假象，而大多数企业缺乏肌肉记忆（muscle memory），也缺乏采用和适应深入迭代开发所需的技能和能力。Evenson说：“大部分企业缺乏的是想象力和创造力，即以不同方式做事的能力。这让创新变得富有挑战性。”
还有一种隐隐浮现的挑战，是以设计所谓的“伦理人工智能”形式出现的，也就是创建基本上没有偏见的人工智能代理，以防止它们不加选择地增加结果和体验。例如，纽约市在应用人工智能来解决犯罪和其他社会问题时，努力消除种族、性别和阶级方面的偏见。
Evenson说：“我们应进一步理解同理心，理解人与系统的结合。在设计中考虑伦理和责任是很重要的。”
Clint Boulton是CIO.com的资深作家，主要报道IT领导、首席信息官角色和数字化转型。