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【摘 要】 把信息化技术引入到企业管理之中，可以有效提升其质量。本文在论述信息化项目特点的基础之上对电力行业实施信息化项目管理的模式进行了分析。
【关键词】 信息化；项目管理；模式
引言：
当前，人们日益重视信息化对企业经营管理的重要作用，企业信息化已经成为企业的必然选择。众多电力企业纷纷通过各种不同的途径和方法来提高企业的外部环境和内部管理水平。然而，单纯的技术项目使企业更面临着内部管理变革、人员观念的转变和技能的提高、基础数据的准备等诸多方面的问题。传统的国际标准项目管理模式不满足当前信息化项目的实施要求，因此，我们需要探求更加完善的项目管理理论和方法，以适应不断发展的信息技术的要求，适应不断提高了的客户需求。
1、信息化项目的特点
1.1项目目标的不精确性
在信息化建设中，用户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因而项目范围很大程度上取决于项目组所做出的系统规划和需求分析，用户则担负起审查的责任。同时，信息化项目目标的量化工作也容易被忽视，造成任务边界较为模糊。
1.2项目需求的多变性
随着信息化项目的需求分析、蓝图设计、系统实现等过程的逐步深入、信息技术的快速发展和内外环境的不断变化，项目立项时的用户需求往往不能满足快速变化的要求。这种需求的不断激发变化比一般建设项目要频繁得多，造成需求及时确认困难。
1.3项目功能的渐进性
在信息化项目前期，目标往往不够精确，其产品或服务可预见性差，可能只是粗略地进行项目功能定义。随着项目进展，项目功能将进一步明确，甚至需要增加新的功能，这就是项目功能的渐进性。在渐进性的过程中会发生项目功能的修改和变更。
1.4与管理融合程度高信息化
项目根据管理的需要而提出，必然在流程、架构上体现管理的思路与方法。在项目推进过程中，需要深刻理解企业的管理方式，找出其与信息系统的最佳结合点，进行高度融合。信息化项目推进的困难在很大程度上并不是系统本身，而是如何改变原有管理方式
2、电力行业实施信息化项目管理模式研究
2.1扁平化、民主化的项目组织
项目组织和企业组织结构的变革是同生产力的发展同步的。传统的“金字塔式组织”是以功能为导向划分部门，在泰勒的“科学管理”时代确实能够提高组织效率，但其层级太多，决策过程冗长、内部沟通困难等特点，已经暴露出其不适应组织越来越开放、灵活的趋势。而信息技术高度发达的今天，企业中众多项目正是在朝着开放、灵活的方向发展。
扁平化的演变趋势。随着信息革命，决策的权力因为个人电脑及网络处理能力的增强而分散，企业逐步将权力下放，造成规模的缩小、重组，并形成新的网络组织。我们可以预见未来企业的规模将更具弹性化，忽大忽小，收放自如，进入所谓的网络经济时代，而网络经济时代的企业内部构造的主体显然应该是项目组。在信息技术带动下，企业的发展正呈现出新的态势，那就是网络化、分散化，向“灵捷制造”方向发展。传统的项目管理一个重要的指导思想就是“效率”，也就是时间、成本和质量，而今天“效率”不再是最主要的衡量标准。现在企业中项目组织，企业形态革命必将因为知识这种形态的生长原则而重组，指向智慧生产的最大化方向。组织扁平化的目的，就是为了适应这种智慧生产的需要。
摄政制取代领导制。扁平化的结果可能会导致摄政制的出现，摄政制是通过心甘情愿为周围的人服务，而不是通过控制来实现对组织的负责。摄政制的一大特点是责任和控制的分割。在现在企业的众多项目中，控制权应该交给更接近于工作的人，这样，才能切实承担起责任来，而且会使工作更出色。
2.2拓展管理范畴，强调全过程价值
提升项目管理知识体系主要适用于大多数单个项目的管理，是在确定项目基本目标前提下开展后续工作的指南；然而，电网企业信息化项目往往需要经历前期过程确认哪些项目可以开展，并且后期的项目结算与归档管理也不能忽视。因此，需要拓展项目管理范畴，以项目群管理的组织方式，以项目规划库、储备库、执行库和归档库的管理方式，实现信息化项目全过程价值链管理。信息化项目全过程管理采用项目群管理[5]的组织方式，将受共同约束限制的一些项目纳为集群进行统一管理，从而更好地协调信息化项目过程中对于人员、技术、设备、资金等方面的资源需求，实现信息化项目目标的同时，促进了相关资源整合与优化利用。借鉴电网企业基建项目管理经验，通过“四库”管理串联信息化项目全过程的管理活动，明确信息化项目集合如何发展和转变，具体做法如下：信息化规划过程是落实公司战略的过程，规划确定的项目集合表达了对战略的支撑。定义该项目集合为项目规划库，结合规划修编和可研立项等管理工作，设置规划库入库与出库的管理活动，确保项目状态的跟踪与演进。从规划库中挑选项目进行可行性研究，分析项目的可行性、必要性，估算项目费用；通过可研的项目进入立项核准管理过程，定义立项批复后的项目集合为项目储备库。
2.3确定合理的项目目标和期望
明确、切实可行的项目目标和期望是项目成功实施的保证。首先，电力行业在信息化项目所确定的目标上不能贪大求全，应清晰简洁，具有可度量性，可明确定义项目成功的标志，便于项目管理及项目评价。其次，对于电力行业信息化项目目标要具有正确的预期，信息化只能解决其应解决的问题，而非企业的所有问题，项目目标应基于电力企业的管理现状、信息基础和实际需求，聚焦企业核心价值。另外，描述项目目标应使用业务语言而不是IT语言，并尽量细化、分解形成项目分目标，将主要的资源放到有效的目标上来，才能保证项目的时间、成本和质量。
2.4做好项目的范围管理和变更管理
范围管理是项目管理9个知识领域的关键领域，项目范围定义了项目的工作边界，明确了项目的主要内容和交付成果。信息化项目范围的基准是经批准的项目工作说明书，所以，签订实施单位和电力企业双方认可、理解一致的工作说明书十分重要。约定的实施范围比较笼统，很容易造成范围蔓延，导致项目失控。信息化项目的特点决定项目过程中用户可能会经常调整需求，工作范围的变更问题在許多项目中都不可避免，项目管理人员要特别加强对变更的管理，控制变更影响。要对变更申请进行充分合理的评估，舍弃无关项目期望的申请，支持确实能够改善项目期望、提升实施效果的申请，同时，要严格履行变更流程，得到批准后方可执行。
3、结语
传统的项目管理模式已经不能更好地适应当前企业信息化发展的需要，所以电力行业在实施项目管理时，其管理模式应该在原有项目管理模式上有所改进。本文创造性地提出了电力企业实施信息化项目的管理模式，希望能为当前电力企业在实施信息化项目管理过程中提供一个可行的参考，同时将项目管理的研究推上一个全新的高度。
参考文献：
[1]俞斌.企业信息化项目开发及优化管理模式研究[D].上海交通大学，2012.
[2]周炎.大型国有企业信息化规划关键问题研究[D].合肥工业大学，2012.
[3]巴希.能源电力建设项目网络组合管理体系构建及实证研究[D].华北电力大学，2013.
[4]郭立夫，王亮，马鸿佳.信息化企业实施项目管理模式研究[J].情报科学，2004，07：788-791.
【关键词】 信息化；项目管理；模式
引言：
当前，人们日益重视信息化对企业经营管理的重要作用，企业信息化已经成为企业的必然选择。众多电力企业纷纷通过各种不同的途径和方法来提高企业的外部环境和内部管理水平。然而，单纯的技术项目使企业更面临着内部管理变革、人员观念的转变和技能的提高、基础数据的准备等诸多方面的问题。传统的国际标准项目管理模式不满足当前信息化项目的实施要求，因此，我们需要探求更加完善的项目管理理论和方法，以适应不断发展的信息技术的要求，适应不断提高了的客户需求。
1、信息化项目的特点
1.1项目目标的不精确性
在信息化建设中，用户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因而项目范围很大程度上取决于项目组所做出的系统规划和需求分析，用户则担负起审查的责任。同时，信息化项目目标的量化工作也容易被忽视，造成任务边界较为模糊。
1.2项目需求的多变性
随着信息化项目的需求分析、蓝图设计、系统实现等过程的逐步深入、信息技术的快速发展和内外环境的不断变化，项目立项时的用户需求往往不能满足快速变化的要求。这种需求的不断激发变化比一般建设项目要频繁得多，造成需求及时确认困难。
1.3项目功能的渐进性
在信息化项目前期，目标往往不够精确，其产品或服务可预见性差，可能只是粗略地进行项目功能定义。随着项目进展，项目功能将进一步明确，甚至需要增加新的功能，这就是项目功能的渐进性。在渐进性的过程中会发生项目功能的修改和变更。
1.4与管理融合程度高信息化
项目根据管理的需要而提出，必然在流程、架构上体现管理的思路与方法。在项目推进过程中，需要深刻理解企业的管理方式，找出其与信息系统的最佳结合点，进行高度融合。信息化项目推进的困难在很大程度上并不是系统本身，而是如何改变原有管理方式
2、电力行业实施信息化项目管理模式研究
2.1扁平化、民主化的项目组织
项目组织和企业组织结构的变革是同生产力的发展同步的。传统的“金字塔式组织”是以功能为导向划分部门，在泰勒的“科学管理”时代确实能够提高组织效率，但其层级太多，决策过程冗长、内部沟通困难等特点，已经暴露出其不适应组织越来越开放、灵活的趋势。而信息技术高度发达的今天，企业中众多项目正是在朝着开放、灵活的方向发展。
扁平化的演变趋势。随着信息革命，决策的权力因为个人电脑及网络处理能力的增强而分散，企业逐步将权力下放，造成规模的缩小、重组，并形成新的网络组织。我们可以预见未来企业的规模将更具弹性化，忽大忽小，收放自如，进入所谓的网络经济时代，而网络经济时代的企业内部构造的主体显然应该是项目组。在信息技术带动下，企业的发展正呈现出新的态势，那就是网络化、分散化，向“灵捷制造”方向发展。传统的项目管理一个重要的指导思想就是“效率”，也就是时间、成本和质量，而今天“效率”不再是最主要的衡量标准。现在企业中项目组织，企业形态革命必将因为知识这种形态的生长原则而重组，指向智慧生产的最大化方向。组织扁平化的目的，就是为了适应这种智慧生产的需要。
摄政制取代领导制。扁平化的结果可能会导致摄政制的出现，摄政制是通过心甘情愿为周围的人服务，而不是通过控制来实现对组织的负责。摄政制的一大特点是责任和控制的分割。在现在企业的众多项目中，控制权应该交给更接近于工作的人，这样，才能切实承担起责任来，而且会使工作更出色。
2.2拓展管理范畴，强调全过程价值
提升项目管理知识体系主要适用于大多数单个项目的管理，是在确定项目基本目标前提下开展后续工作的指南；然而，电网企业信息化项目往往需要经历前期过程确认哪些项目可以开展，并且后期的项目结算与归档管理也不能忽视。因此，需要拓展项目管理范畴，以项目群管理的组织方式，以项目规划库、储备库、执行库和归档库的管理方式，实现信息化项目全过程价值链管理。信息化项目全过程管理采用项目群管理[5]的组织方式，将受共同约束限制的一些项目纳为集群进行统一管理，从而更好地协调信息化项目过程中对于人员、技术、设备、资金等方面的资源需求，实现信息化项目目标的同时，促进了相关资源整合与优化利用。借鉴电网企业基建项目管理经验，通过“四库”管理串联信息化项目全过程的管理活动，明确信息化项目集合如何发展和转变，具体做法如下：信息化规划过程是落实公司战略的过程，规划确定的项目集合表达了对战略的支撑。定义该项目集合为项目规划库，结合规划修编和可研立项等管理工作，设置规划库入库与出库的管理活动，确保项目状态的跟踪与演进。从规划库中挑选项目进行可行性研究，分析项目的可行性、必要性，估算项目费用；通过可研的项目进入立项核准管理过程，定义立项批复后的项目集合为项目储备库。
2.3确定合理的项目目标和期望
明确、切实可行的项目目标和期望是项目成功实施的保证。首先，电力行业在信息化项目所确定的目标上不能贪大求全，应清晰简洁，具有可度量性，可明确定义项目成功的标志，便于项目管理及项目评价。其次，对于电力行业信息化项目目标要具有正确的预期，信息化只能解决其应解决的问题，而非企业的所有问题，项目目标应基于电力企业的管理现状、信息基础和实际需求，聚焦企业核心价值。另外，描述项目目标应使用业务语言而不是IT语言，并尽量细化、分解形成项目分目标，将主要的资源放到有效的目标上来，才能保证项目的时间、成本和质量。
2.4做好项目的范围管理和变更管理
范围管理是项目管理9个知识领域的关键领域，项目范围定义了项目的工作边界，明确了项目的主要内容和交付成果。信息化项目范围的基准是经批准的项目工作说明书，所以，签订实施单位和电力企业双方认可、理解一致的工作说明书十分重要。约定的实施范围比较笼统，很容易造成范围蔓延，导致项目失控。信息化项目的特点决定项目过程中用户可能会经常调整需求，工作范围的变更问题在許多项目中都不可避免，项目管理人员要特别加强对变更的管理，控制变更影响。要对变更申请进行充分合理的评估，舍弃无关项目期望的申请，支持确实能够改善项目期望、提升实施效果的申请，同时，要严格履行变更流程，得到批准后方可执行。
3、结语
传统的项目管理模式已经不能更好地适应当前企业信息化发展的需要，所以电力行业在实施项目管理时，其管理模式应该在原有项目管理模式上有所改进。本文创造性地提出了电力企业实施信息化项目的管理模式，希望能为当前电力企业在实施信息化项目管理过程中提供一个可行的参考，同时将项目管理的研究推上一个全新的高度。
参考文献：
[1]俞斌.企业信息化项目开发及优化管理模式研究[D].上海交通大学，2012.
[2]周炎.大型国有企业信息化规划关键问题研究[D].合肥工业大学，2012.
[3]巴希.能源电力建设项目网络组合管理体系构建及实证研究[D].华北电力大学，2013.
[4]郭立夫，王亮，马鸿佳.信息化企业实施项目管理模式研究[J].情报科学，2004，07：788-791.