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近年来，随着国家加大对能源基础设施的投入和西部大开发战略的实施以及“走出去”战略的推行，施工企业有了前所未有的发展，但在生产规模扩大的同时，一些单位的规模效益并没有显现出来。
一、现状及分析
我国施工企业由计划经济到市场经济，经历了近20年的风雨历程，其施工能力、管理水平有了长足的进展，但由于受各种因素的影响，施工企业普遍存在观念落后、成本管理粗放的现象，表现在以下方面：
（一）项目部管理缺乏约束机制，短期行为严重
管理机构对项目上的相关信息掌握不及时、不全面，不能对项目部的运行情况进行有效地监管。项目部如果仅限于自身的能力，可能做出不科学的决策，由于道德风险及逆向选择的存在，在约束机制不健全的情况下，项目部容易产生短期行为。
（二）没有树立大成本观念，成本管理的视野不开阔
施工企业对项目成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多施工项目仍将成本管理的范围局限于人工费、材料费、机械使用费等常规费用的核算和管理，而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本管理、安全成本管理等其他外延成本管理。
（三）工程项目成本管理的主要环节各自为战，没有按流程进行管理
许多施工项目都是施工的管施工，经营的管经营，投标的管投标，财务部门事后算账，各部门不能有机结合起来，对生产经营没有起到应有的推动作用。一些施工企业认为成本管理只是财务人员的事情，工程项目成本管理以“成本计算”作为工程项目成本管理的基本职能，财务人员根据计算出的各项数据编制成本分析表，这种管理体制经常因时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。
（四）开支比重大的成本项目没有得到有效控制，材料费、机械费支出高居不下
施工项目材料费占工程成本的比重为60%-70%，材料成本管理在成本管理中具有举足轻重的作用。内部控制制度不规范，往往导致材料采购价格高、积压或者短缺、保管不善，不按定额发料，浪费现象严重。一些项目片面追求施工生产任务，不注重设备的维护与保养，不计成本拼设备；项目结束时设备往往不进行维修，下一个项目接受时再维修，造成恶性循环；一些项目因资金紧张，大量租赁设备，不利于企业的长远发展。
（五）工程项目合同管理力度不够，合同变更、索赔力度差
市场经济就是一种契约经济、合同经济，合同管理的好坏对于一个项目来说是至关重要的。许多施工项目对合同管理重视不够，履约能力差，如：有些合同文字不严谨、合同条款存在漏洞；少数项目违反法律法规签订无效合同，使企业声誉受到损失；一些工程项目缺乏合同的变更、索赔意识，不及时向监理方提交变更建议书等书面文件，不注重书面资料的收集、整理，使项目遭受损失。
二、措施及对策
成本管理应树立大成本观念，围绕影响成本变化的各个环节，从传统的模式向成本的事前预测决策、事中调节控制、事后分析考核兑现转变。成本控制对象除生产成本外，还包括质量成本、工期成本、安全成本等。施工企业只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开，以实现企业价值最大化，这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此，施工企业应该实施以下对策：
（一）健全监督机制，约束项目部行为
管理机构应建立工程信息管理系统，实时对项目的信息进行监控，通过对进度、成本、结算、质量、安全等指标进行对比分析，及时为项目管理提供建议或意见；还要明确管理机构与项目部事权、财权的划分；此外，要通过加强内部控制制度的建设、实行财务主管委派制度、定期或不定期对项目进行检查等加大对项目的监督管理力度。管理机构要力求监督成本、激励成本、使其偏离目标损失之和达到最小。
（二）加强工程项目的质量成本、工期成本、安全成本管理，进一步提高企业经济效益
质量成本管理的目标是使各项质量成本的综合成本达到最低值。无论是质量不足或质量过剩，都会造成质量成本的增加，施工企业都要通过质量成本管理加以调整。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。施工项目要在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，但不能为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
在安全成本支出中，一般说来，安全措施费用、安全管理费要符合安全管理的规定，要使安全事故处理费用之和达到最低值。准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本，提高工程项目效益，具有积极的意义。
（三）按照流程进行成本管理，增强成本管理的前瞻性
项目成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展，成本管理要向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变，即实行规范的“预算-考核-薪酬”一体化管理过程，而决不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。具体就是做好以下几点：
承接项目之前，通过广泛深入的市场调查和论证，验证投标报价是否合理，有无漏项现象；可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。
做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制施工成本。按照工程施工本身的要求，编制出技术先进、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，保证工作面不闲置、工序作业不间断。
工程竣工后，项目部要对尚未归集到成本账中的成本（如分包成本，人工费）进行合理归集，以确定该项工程的总成本，要及时编制竣工决算报告，分析整个工期的生产经营及成本管理情况，落实奖罚制度，为企业成本管理提供参考。
（四）加强材料、设备的管理，降低材料的消耗，提高设备使用效益
首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低耗料的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料管理，延长周转次数等，做好材料的回旧利废工作，减少材料浪费和流失。对材料价格进行控制，主要是由采购部门在采购中加以控制。
设备的采购应与企业的财务状况、企业的承揽任务结合起来。由于设备的大型化、精密化等原因，设备的价格愈来愈昂贵；租赁设备是缓解施工企业资金矛盾的一个重要途径。但是，租赁方式也有弊端，一味的租赁设备不利于企业长远发展，有时累计租赁费用比购买所花费用要高，特别是在使用设备效果不佳的情况下，支付租金可能成为沉重的负担，企业在租赁与购买之间要科学决策。例如，新上一个施工项目时，如果新购设备可以提高施工效率，企业内部也缺乏这种设备，就应该购买该设备，通过项目的发展来带动设备的增加，从而促进企业可持续发展。
（五）重视工程项目的合同管理，提高履约能力
施工项目不仅要重视合同签订前的管理，更要重视签订后的管理。依法订立的有效合同，应当体现双方的真实意思，而这种体现只有靠准确明晰的合同文字。例如，工程价款及结算方式、合同工期等条款在合同中要有明确规定。在履约过程中合同变更是正常的事情，作为承包方的施工项目，要善于维护自己的合法权益，在合同发生变更时，要及时与业主及监理单位进行沟通，在第一时间将项目变更建议书（包括变更内容、时间安排、估价等）送达监理单位，并积极准备下一步的协商工作。在建筑市场竞争激烈的今天，索赔工作是十分重要的，在施工过程中，项目部管理人员要认真研究合同条件，关注现场动态，积极找寻索赔依据、计算出索赔费用，及时提出索赔，做好索赔的管理工作。
总之，工程项目成本管理在施工企业经营管理中占有举足轻重的地位，强化项目成本管理可以提高企业管理水平和竞争力。施工企业要树立新的工程项目成本管理理念，建立各项成本管理规章制度，努力完成各项成本管理指标，以推动企业不断向前发展。
一、现状及分析
我国施工企业由计划经济到市场经济，经历了近20年的风雨历程，其施工能力、管理水平有了长足的进展，但由于受各种因素的影响，施工企业普遍存在观念落后、成本管理粗放的现象，表现在以下方面：
（一）项目部管理缺乏约束机制，短期行为严重
管理机构对项目上的相关信息掌握不及时、不全面，不能对项目部的运行情况进行有效地监管。项目部如果仅限于自身的能力，可能做出不科学的决策，由于道德风险及逆向选择的存在，在约束机制不健全的情况下，项目部容易产生短期行为。
（二）没有树立大成本观念，成本管理的视野不开阔
施工企业对项目成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多施工项目仍将成本管理的范围局限于人工费、材料费、机械使用费等常规费用的核算和管理，而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本管理、安全成本管理等其他外延成本管理。
（三）工程项目成本管理的主要环节各自为战，没有按流程进行管理
许多施工项目都是施工的管施工，经营的管经营，投标的管投标，财务部门事后算账，各部门不能有机结合起来，对生产经营没有起到应有的推动作用。一些施工企业认为成本管理只是财务人员的事情，工程项目成本管理以“成本计算”作为工程项目成本管理的基本职能，财务人员根据计算出的各项数据编制成本分析表，这种管理体制经常因时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。
（四）开支比重大的成本项目没有得到有效控制，材料费、机械费支出高居不下
施工项目材料费占工程成本的比重为60%-70%，材料成本管理在成本管理中具有举足轻重的作用。内部控制制度不规范，往往导致材料采购价格高、积压或者短缺、保管不善，不按定额发料，浪费现象严重。一些项目片面追求施工生产任务，不注重设备的维护与保养，不计成本拼设备；项目结束时设备往往不进行维修，下一个项目接受时再维修，造成恶性循环；一些项目因资金紧张，大量租赁设备，不利于企业的长远发展。
（五）工程项目合同管理力度不够，合同变更、索赔力度差
市场经济就是一种契约经济、合同经济，合同管理的好坏对于一个项目来说是至关重要的。许多施工项目对合同管理重视不够，履约能力差，如：有些合同文字不严谨、合同条款存在漏洞；少数项目违反法律法规签订无效合同，使企业声誉受到损失；一些工程项目缺乏合同的变更、索赔意识，不及时向监理方提交变更建议书等书面文件，不注重书面资料的收集、整理，使项目遭受损失。
二、措施及对策
成本管理应树立大成本观念，围绕影响成本变化的各个环节，从传统的模式向成本的事前预测决策、事中调节控制、事后分析考核兑现转变。成本控制对象除生产成本外，还包括质量成本、工期成本、安全成本等。施工企业只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开，以实现企业价值最大化，这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此，施工企业应该实施以下对策：
（一）健全监督机制，约束项目部行为
管理机构应建立工程信息管理系统，实时对项目的信息进行监控，通过对进度、成本、结算、质量、安全等指标进行对比分析，及时为项目管理提供建议或意见；还要明确管理机构与项目部事权、财权的划分；此外，要通过加强内部控制制度的建设、实行财务主管委派制度、定期或不定期对项目进行检查等加大对项目的监督管理力度。管理机构要力求监督成本、激励成本、使其偏离目标损失之和达到最小。
（二）加强工程项目的质量成本、工期成本、安全成本管理，进一步提高企业经济效益
质量成本管理的目标是使各项质量成本的综合成本达到最低值。无论是质量不足或质量过剩，都会造成质量成本的增加，施工企业都要通过质量成本管理加以调整。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。施工项目要在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，但不能为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
在安全成本支出中，一般说来，安全措施费用、安全管理费要符合安全管理的规定，要使安全事故处理费用之和达到最低值。准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本，提高工程项目效益，具有积极的意义。
（三）按照流程进行成本管理，增强成本管理的前瞻性
项目成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展，成本管理要向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变，即实行规范的“预算-考核-薪酬”一体化管理过程，而决不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。具体就是做好以下几点：
承接项目之前，通过广泛深入的市场调查和论证，验证投标报价是否合理，有无漏项现象；可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。
做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制施工成本。按照工程施工本身的要求，编制出技术先进、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，保证工作面不闲置、工序作业不间断。
工程竣工后，项目部要对尚未归集到成本账中的成本（如分包成本，人工费）进行合理归集，以确定该项工程的总成本，要及时编制竣工决算报告，分析整个工期的生产经营及成本管理情况，落实奖罚制度，为企业成本管理提供参考。
（四）加强材料、设备的管理，降低材料的消耗，提高设备使用效益
首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低耗料的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料管理，延长周转次数等，做好材料的回旧利废工作，减少材料浪费和流失。对材料价格进行控制，主要是由采购部门在采购中加以控制。
设备的采购应与企业的财务状况、企业的承揽任务结合起来。由于设备的大型化、精密化等原因，设备的价格愈来愈昂贵；租赁设备是缓解施工企业资金矛盾的一个重要途径。但是，租赁方式也有弊端，一味的租赁设备不利于企业长远发展，有时累计租赁费用比购买所花费用要高，特别是在使用设备效果不佳的情况下，支付租金可能成为沉重的负担，企业在租赁与购买之间要科学决策。例如，新上一个施工项目时，如果新购设备可以提高施工效率，企业内部也缺乏这种设备，就应该购买该设备，通过项目的发展来带动设备的增加，从而促进企业可持续发展。
（五）重视工程项目的合同管理，提高履约能力
施工项目不仅要重视合同签订前的管理，更要重视签订后的管理。依法订立的有效合同，应当体现双方的真实意思，而这种体现只有靠准确明晰的合同文字。例如，工程价款及结算方式、合同工期等条款在合同中要有明确规定。在履约过程中合同变更是正常的事情，作为承包方的施工项目，要善于维护自己的合法权益，在合同发生变更时，要及时与业主及监理单位进行沟通，在第一时间将项目变更建议书（包括变更内容、时间安排、估价等）送达监理单位，并积极准备下一步的协商工作。在建筑市场竞争激烈的今天，索赔工作是十分重要的，在施工过程中，项目部管理人员要认真研究合同条件，关注现场动态，积极找寻索赔依据、计算出索赔费用，及时提出索赔，做好索赔的管理工作。
总之，工程项目成本管理在施工企业经营管理中占有举足轻重的地位，强化项目成本管理可以提高企业管理水平和竞争力。施工企业要树立新的工程项目成本管理理念，建立各项成本管理规章制度，努力完成各项成本管理指标，以推动企业不断向前发展。