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单店面积平均三百多平方米的屈臣氏个人护理店(以下简称屈臣氏)并不具备沃尔玛的规模，也缺乏家乐福里人满为患的霸气，不过这并不影响它成为中国最令人瞩目的个人护理用品零售商店。作为中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁商店，屈臣氏健与美连锁店在全球13个区域(包括中国)拥有超过1，500家分店及1165间药房。
屈臣氏于1989年4月才在北京开设第一家店，如今已发展到全国200多家，覆盖广东，上海，北京，成都以及众多二三线城市。在京城易初莲花的一楼，中关村购物广场的地下一层，绿色标识的屈臣氏在那些规模庞大的商场百货间，依托商业中心的繁华地带，焕发出与它的店面空间不匹配的蓬勃生机。爱美的年轻女性们可以在这里找到她们经常需要的那些产品：化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、礼品及饮料等。
在零售业群雄逐鹿的年代，屈臣氏扮演了一个特殊的角色。当零售企业通过残酷的降价、产品线的拓宽以及压榨供应商获得更多生存的空间时，屈臣氏平心静气地以一种低调的姿态进行了迅速的渗透，这种力量不容小窥：避开大企业的刀锋，进军尚未被开发的蓝海市场；坐稳江湖地位时再高速扩张并强调专业化，每一步都从容不迫。
零售业突破者
屈臣氏集团的历史可追溯至1828年，一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，到了二十世纪初叶，屈臣氏集团已经在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下有一百多家零售店与药房。
1981年，它成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司，李嘉诚将这家百年老字号药店改头换面。
事实上，1989年到1997年，屈臣氏的发展并不让人满意。对于屈臣氏来说，简单的价格战并无优势。经过对零售业的长期观察，屈臣氏发现亚洲的女性会用更多的时间去购物，愿意花大量时间寻找更便宜或者更好的商品。这与西方国家的消费习惯显然不同，在西方，女性在店铺里逗留的时间只有五分钟，与此相对，亚洲女性却会花上四倍的时间在商店里。
这种发现，让屈臣氏最终把目光锁定在年轻的都市白领女性，特别是18—35岁的时尚女性。因为随着中国经济的增长，人们的收入会大大增加，而这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。这类人是最富有挑战精神的，她们喜欢用最好的产品，寻找体验新奇，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我，她们更愿意花钱为自己带来大的变革，但同时时间紧张，不愿意花很多时间去大商场购物，希望享受到舒适的购物环境。 “一站式购物”成为她们的梦想。
屈臣氏个人护理店由此诞生，成为屈臣氏集团首先设立的旗舰零售品牌。
为了配合“都市时尚女性的淘宝小店”的定位，它以提供更为便利的购买方式和差异化的产品作为竞争利器。因此它的位置一般都处在交通便利的繁华商业地带，甚至成为许多商场的“店中店”。同样，屈臣氏的店面规模都不大，通常在两三百平方米左右，并不大的空间足以让下班后的女性在很短的时间内走上几个来回。屈臣氏打出的是“低价”的宣传方式，然而吸引顾客来此的显然是它包罗万象的产品。据个人护理店对600位女性顾客的调查显示，有超过85％的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。
小小的屈臣氏集中了女性经常购买的那些商品：从化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡等不一而足，为了方便顾客，屈臣氏将他们在货架上分门别类，能够让顾客迅速地找到所需要的商品。总体来看，它的护肤类商品主要分为两部分：一是屈臣氏自有品牌；二是其他品牌的护理用品。与大型超市里常见的护肤品不同，屈臣氏还引进了相当多网络上的口碑产品，这些产品在国内的其他店里鲜有销售。为此，屈臣氏的采购团队以及自有品牌OEM作业团队一直在搜寻和网罗各种独特、新颖的商品。
与其和巨鳄们挤在大海上抢食，不如另辟蹊径。绕过价格战的陷阱，“个人护理商店”成为它在零售业中脱颖而出的鲜明定位。
发展自有品牌
在屈臣氏的运作链条上，有一个值得注意的环节，即屈臣氏零售与制造业划归一体。在购买了屈臣氏之后，李嘉诚进行了多次跨国并购。作为一种必要的战略补充，很难说这样做的目的完全是为了配合自有品牌的发展，但不能否认的是，一系列的海外并购业务带来的是大批制造业的加盟，让屈臣氏集团从供应链上游打通了工商关系，从而将触角延伸到零售行业的又一块王牌领域——自有品牌。
相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2034年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动低价让利活动，屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5％左右。其中自有品牌产品占减价商品的15％，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20％～30％左右。拥有大批自有品牌产品是屈臣氏此次可以大举实施低价策略的主要依托。
自有品牌对于屈臣氏所起的作用绝对不容忽视。AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度，在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。
这一现象的出现并不让人意外。在激烈的竞争中，代理商品的利润日趋微薄，同时由于生产能力过剩的大型制造商、处于困境中的制造商以及众多的中小型制造商的存在，零售商可以在保证产品品质的前提下寻求最低成本的制造商来进行自有品牌产品的加工、生产。来自屈臣氏方面的资料表明，目前其拥有650种自有品牌产品，覆盖了12个产品类别，包括肌肤护理类、沐浴类、头发护理、造型类、女士护理产品、男士护理产品以及保健品等，在其所销售的全部商品里占有25％—300％的比例，而这个比例还在不断扩大。
有意思的是屈臣氏对这些自有品牌的开发过程。屈臣氏自有品牌的商品绝大部分都来源于对那些热销商品的模仿。屈臣氏会统计出当月最热销的商品，并根据这些迅速复制出同代理商品外面和功能相同的产品。以护发素为例，在屈臣氏的货架上，自有品牌的一款护发素与潘婷护发素比邻而居，如果没有商标的区别，相似的挤压式瓶口设计和颜色几乎完全一致，而这些自有品牌产品的价格往往比同类产品的售价低20％—30％左右。对热销商品的研究让屈臣氏得以及时把握顾客的喜欢与变化，从而制定出 最受喜爱的商品计划。来自屈臣氏的资料表明：在过去两年中，屈臣氏自有品牌增长显著，以屈臣氏面膜为例，截至2036年上半年统计，销量已经超过800万片。
无疑，自有品牌为屈臣氏大举进行低价策略提供了武器。自有产品的不断拓展，也加强了屈臣氏集团整个供应链环节的稳定性。它还避开了产品同质化竞争，实现了企业品牌的差异化突围。
然而，货架总是有限的，自主品牌越来越多，有没有可能逐步取代代理品牌?屈臣氏方面负责人表示：自有品牌产品是区别于市场其它产品或是市场上最新的品种／产品，只是填补了其它供应商所没有的产品，丰富了产品线。
加速圈地与强化品牌
从1989年4月屈臣氏在北京开设内地第一家店算起，此后的蛑，屈臣氏一直刻意保持着低调的态度。直到2005年，屈臣氏个人护理用品店在内地的店铺也只有100多家。
最直观的转变发生在中国零售业开放的那一年。
2005年是中国零售市场的混战期。在中国全面开放零售业市场后，零售业面临着前所未有的激烈竞争。但更值得屈臣氏注意的是，随着国内个人护理用品业整体市场的蓬勃发展和壮大，本土品牌持续崛起、国际品牌和优质资本不断注入。素有台湾个人护理“第一品牌”的康是美，其中80％的顾客是女性消费者。台湾康是美进入中国内地后，一举改变屈臣氏没有直接竞争对手的现状。香港SASA则主要经营各种护肤品，在香港影响甚广。
此时的屈臣氏，已经具备一定的知名度和认知度，基本店面也有布局，唯一的目标就是在洗牌的时候尽快壮大自己的网点，在这样的背景下，屈臣氏在内地的圈地运动也开始紧急、高调提速，宣布要在未来5年时间再建900家分店。屈臣氏试图通过迅速扩张的优势来打造更为巩固的销售网络。现在，屈臣氏在中国内地的个人护理用品商店已经有两百多家。
同时，它也开始强化消费者对品牌的忠诚度。2005年屈臣氏在强化品牌方面的最重要步骤是，在新一代连锁店里力求营造一个更新颖、更令人兴奋的环境，让顾客在店里感受到一种更舒服的购物体验。新一代的屈臣氏连锁店会把通道弄得更宽；店面颜色更多使用浅色，让顾客更容易兴奋起来；在物品的陈列方面，会更有内在的联系和逻辑性。“在未来的市场传播方面，我们将从价值的关注调整到产品专门教育、信息及价值等多样化服务上”。屈臣氏方面表示。
虽然屈臣氏方面认为屈臣氏毫不担心竞争。 “我们18年的经营赋予了我们对这一市场深刻的理解。”但它所面对的环境已经不同。当曾经的蓝海市场已经不再，聪明的屈臣氏未来需要拿出更多的玩法。
屈臣氏于1989年4月才在北京开设第一家店，如今已发展到全国200多家，覆盖广东，上海，北京，成都以及众多二三线城市。在京城易初莲花的一楼，中关村购物广场的地下一层，绿色标识的屈臣氏在那些规模庞大的商场百货间，依托商业中心的繁华地带，焕发出与它的店面空间不匹配的蓬勃生机。爱美的年轻女性们可以在这里找到她们经常需要的那些产品：化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、礼品及饮料等。
在零售业群雄逐鹿的年代，屈臣氏扮演了一个特殊的角色。当零售企业通过残酷的降价、产品线的拓宽以及压榨供应商获得更多生存的空间时，屈臣氏平心静气地以一种低调的姿态进行了迅速的渗透，这种力量不容小窥：避开大企业的刀锋，进军尚未被开发的蓝海市场；坐稳江湖地位时再高速扩张并强调专业化，每一步都从容不迫。
零售业突破者
屈臣氏集团的历史可追溯至1828年，一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，到了二十世纪初叶，屈臣氏集团已经在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下有一百多家零售店与药房。
1981年，它成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司，李嘉诚将这家百年老字号药店改头换面。
事实上，1989年到1997年，屈臣氏的发展并不让人满意。对于屈臣氏来说，简单的价格战并无优势。经过对零售业的长期观察，屈臣氏发现亚洲的女性会用更多的时间去购物，愿意花大量时间寻找更便宜或者更好的商品。这与西方国家的消费习惯显然不同，在西方，女性在店铺里逗留的时间只有五分钟，与此相对，亚洲女性却会花上四倍的时间在商店里。
这种发现，让屈臣氏最终把目光锁定在年轻的都市白领女性，特别是18—35岁的时尚女性。因为随着中国经济的增长，人们的收入会大大增加，而这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。这类人是最富有挑战精神的，她们喜欢用最好的产品，寻找体验新奇，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我，她们更愿意花钱为自己带来大的变革，但同时时间紧张，不愿意花很多时间去大商场购物，希望享受到舒适的购物环境。 “一站式购物”成为她们的梦想。
屈臣氏个人护理店由此诞生，成为屈臣氏集团首先设立的旗舰零售品牌。
为了配合“都市时尚女性的淘宝小店”的定位，它以提供更为便利的购买方式和差异化的产品作为竞争利器。因此它的位置一般都处在交通便利的繁华商业地带，甚至成为许多商场的“店中店”。同样，屈臣氏的店面规模都不大，通常在两三百平方米左右，并不大的空间足以让下班后的女性在很短的时间内走上几个来回。屈臣氏打出的是“低价”的宣传方式，然而吸引顾客来此的显然是它包罗万象的产品。据个人护理店对600位女性顾客的调查显示，有超过85％的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。
小小的屈臣氏集中了女性经常购买的那些商品：从化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡等不一而足，为了方便顾客，屈臣氏将他们在货架上分门别类，能够让顾客迅速地找到所需要的商品。总体来看，它的护肤类商品主要分为两部分：一是屈臣氏自有品牌；二是其他品牌的护理用品。与大型超市里常见的护肤品不同，屈臣氏还引进了相当多网络上的口碑产品，这些产品在国内的其他店里鲜有销售。为此，屈臣氏的采购团队以及自有品牌OEM作业团队一直在搜寻和网罗各种独特、新颖的商品。
与其和巨鳄们挤在大海上抢食，不如另辟蹊径。绕过价格战的陷阱，“个人护理商店”成为它在零售业中脱颖而出的鲜明定位。
发展自有品牌
在屈臣氏的运作链条上，有一个值得注意的环节，即屈臣氏零售与制造业划归一体。在购买了屈臣氏之后，李嘉诚进行了多次跨国并购。作为一种必要的战略补充，很难说这样做的目的完全是为了配合自有品牌的发展，但不能否认的是，一系列的海外并购业务带来的是大批制造业的加盟，让屈臣氏集团从供应链上游打通了工商关系，从而将触角延伸到零售行业的又一块王牌领域——自有品牌。
相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2034年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动低价让利活动，屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5％左右。其中自有品牌产品占减价商品的15％，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20％～30％左右。拥有大批自有品牌产品是屈臣氏此次可以大举实施低价策略的主要依托。
自有品牌对于屈臣氏所起的作用绝对不容忽视。AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度，在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。
这一现象的出现并不让人意外。在激烈的竞争中，代理商品的利润日趋微薄，同时由于生产能力过剩的大型制造商、处于困境中的制造商以及众多的中小型制造商的存在，零售商可以在保证产品品质的前提下寻求最低成本的制造商来进行自有品牌产品的加工、生产。来自屈臣氏方面的资料表明，目前其拥有650种自有品牌产品，覆盖了12个产品类别，包括肌肤护理类、沐浴类、头发护理、造型类、女士护理产品、男士护理产品以及保健品等，在其所销售的全部商品里占有25％—300％的比例，而这个比例还在不断扩大。
有意思的是屈臣氏对这些自有品牌的开发过程。屈臣氏自有品牌的商品绝大部分都来源于对那些热销商品的模仿。屈臣氏会统计出当月最热销的商品，并根据这些迅速复制出同代理商品外面和功能相同的产品。以护发素为例，在屈臣氏的货架上，自有品牌的一款护发素与潘婷护发素比邻而居，如果没有商标的区别，相似的挤压式瓶口设计和颜色几乎完全一致，而这些自有品牌产品的价格往往比同类产品的售价低20％—30％左右。对热销商品的研究让屈臣氏得以及时把握顾客的喜欢与变化，从而制定出 最受喜爱的商品计划。来自屈臣氏的资料表明：在过去两年中，屈臣氏自有品牌增长显著，以屈臣氏面膜为例，截至2036年上半年统计，销量已经超过800万片。
无疑，自有品牌为屈臣氏大举进行低价策略提供了武器。自有产品的不断拓展，也加强了屈臣氏集团整个供应链环节的稳定性。它还避开了产品同质化竞争，实现了企业品牌的差异化突围。
然而，货架总是有限的，自主品牌越来越多，有没有可能逐步取代代理品牌?屈臣氏方面负责人表示：自有品牌产品是区别于市场其它产品或是市场上最新的品种／产品，只是填补了其它供应商所没有的产品，丰富了产品线。
加速圈地与强化品牌
从1989年4月屈臣氏在北京开设内地第一家店算起，此后的蛑，屈臣氏一直刻意保持着低调的态度。直到2005年，屈臣氏个人护理用品店在内地的店铺也只有100多家。
最直观的转变发生在中国零售业开放的那一年。
2005年是中国零售市场的混战期。在中国全面开放零售业市场后，零售业面临着前所未有的激烈竞争。但更值得屈臣氏注意的是，随着国内个人护理用品业整体市场的蓬勃发展和壮大，本土品牌持续崛起、国际品牌和优质资本不断注入。素有台湾个人护理“第一品牌”的康是美，其中80％的顾客是女性消费者。台湾康是美进入中国内地后，一举改变屈臣氏没有直接竞争对手的现状。香港SASA则主要经营各种护肤品，在香港影响甚广。
此时的屈臣氏，已经具备一定的知名度和认知度，基本店面也有布局，唯一的目标就是在洗牌的时候尽快壮大自己的网点，在这样的背景下，屈臣氏在内地的圈地运动也开始紧急、高调提速，宣布要在未来5年时间再建900家分店。屈臣氏试图通过迅速扩张的优势来打造更为巩固的销售网络。现在，屈臣氏在中国内地的个人护理用品商店已经有两百多家。
同时，它也开始强化消费者对品牌的忠诚度。2005年屈臣氏在强化品牌方面的最重要步骤是，在新一代连锁店里力求营造一个更新颖、更令人兴奋的环境，让顾客在店里感受到一种更舒服的购物体验。新一代的屈臣氏连锁店会把通道弄得更宽；店面颜色更多使用浅色，让顾客更容易兴奋起来；在物品的陈列方面，会更有内在的联系和逻辑性。“在未来的市场传播方面，我们将从价值的关注调整到产品专门教育、信息及价值等多样化服务上”。屈臣氏方面表示。
虽然屈臣氏方面认为屈臣氏毫不担心竞争。 “我们18年的经营赋予了我们对这一市场深刻的理解。”但它所面对的环境已经不同。当曾经的蓝海市场已经不再，聪明的屈臣氏未来需要拿出更多的玩法。