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1978年改革开放后中国崛起了一批新兴家族企业。经历十几年的飞速发展后到90年代，像巨人、爱多等很多企业销声匿迹了。但也有很多企业取得了巨大的发展，而且有些成为了上市公司，如正泰集团、希望股份等。家族企业如何才能进一步健康成长?这是一个迫切需要研究的理论课题，也是个体私营企业持续发展不可回避的现实问题。
一、中国家族企业特征及其发展现状
概括起来，家族企业具有以下特征：一是同一家族的人由于亲情、血缘、婚姻等关系，比家族以外的人更容易相容。家族企业成员们为了共同的目标，可以暂时放弃个人的价值，不怕苦、不怕累、不计个人利益得失，紧紧拧成一股绳。二是企业决策迅速，工作效率高。由于家族中的某个人兴办的企业飞速发展，从而吸引家族成员加入并带领家族成员共同经营和管理企业；或者由一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，工作效率较高。三是容易控制管理，保密程度高。由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，容易协调各部门的关系，易于控制管理，家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本；且家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，有利于企业竞争。
正是有以上鲜明的特点，在改革开放的二十几年中，无论是数量上，还是质量上，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。由中央统战部、全国工商联、中国民(私)营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组，分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了6次全国私营企业抽样调查。1997年的调查显示，中国私营企业大都是家族企业。2004年的调查显示，家族企业仍然是大多数私营企业采用的组织形式。据国家工商总局提供的数据，10年间，以家族企业为主体的私营企业增长了33倍多，年均增长28.87％，总数达到300.55万家；注册资本由681亿元增加到35,305亿元，增长了52倍，年均增长48.41％；从业人员由372万人增加到4299万人，增长了近12倍，年均增长27.72％；创产值由422亿元增加到20.083亿元，增长了48倍，年均增长47.15％。
二、家族企业面临的主要挑战
2006年6月7日《胡润全球最古老的家族企业榜》显示，“富不过三代”并非中国独有，全球家族企业普遍面临“穷孙子”的问题。美国家族企业在第二代能够存在的只有30％，到第三代还存在的只有12％，到第四代及第四代以后依然存在的只剩下3％了。中国最有名的家族企业当属荣氏家族，目前由第三代荣智健掌控。当今中国，虽然超过10年、20年历史的家族企业已经出现了一大批，但超过30年历史的家族企业仍属凤毛麟角。这主要是因为中国家族企业存在着天生的缺失。
(一)由于家族企业所有制性质和生存环境的影响，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，因此形成了一种重短期效益，轻长期后果的短视型“企业习惯”
企业在发展到一定规模具备了涉足其他产业的资金实力后，常常把眼光投向新的盈利性极强的产品，从而开始了多元化经营。结果常常是“副企”侵蚀主业，整体经济效益不理想。什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，这样加大了企业的风险，从而影响其长久发展。许多家族企业把企业文化空泛化、形式化、口号化，不能使企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格在全体员工中产生共鸣，真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用，忽视了对企业核心价值的追求。
(二)管理机制落后
据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，民营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销；成年子女20.3％在本企业做管理工作，3.8％负责购销；在所有管理人员中，26.7％由投资人担任，16.8％的管理人员由企业主或投资者的亲属担任。家族企业大量使用亲戚和任人唯亲的制度，从而形成了家族企业中外来人才卖身打工的自卑感和潜意识的抵触情绪，难以融入企业之中，形成凝聚力，也难以吸纳和留住高层次人才，使人才流动过于频繁不利于企业可持续成长。另外，很多民营企业内部虽然有规章制度，但真正对其亲属实施很难，造成管理混乱。
(三)家族企业发展壮大，离不开家族成员和非家族成员及其它利益相关者的共同努力
不少家族企业创业者在追求个人、家庭或者小范围利益的同时，却没有处理好企业利益相关者的关系，不仅没有形成“利己、利他”的“双赢”格局，反而陷入“唯己、损他”的“困境”。例如，家族成员间为了各自的权力和利益出现派系分化以至于斗争，影响企业的发展；有些企业以造假、贩假、卖假为业，损害消费者权益；有的企业无偿侵吞和掠夺资源，造成自然资源过度开发，生态环境和文化古迹受到破坏；有的无视安全生产，甚至发生矿井塌陷、员工中毒等恶性事件；更有极少数通过血缘、亲缘关系进行官商勾结，孳生出一批特权企业等。这些都败坏了家族企业的社会形象。
三、家族企业的创新战略及其可持续发展
(一)建立适应企业发展需求的产权制度
从国内外优秀家族企业的经验看，要使企业一直保持强劲的发展势头，必须变革家族产权制度，处理好股权变更与安排问题。一是股权分散型，让尽可能多的家族成员持有公司股份；二是股权集中型，只对在企业工作或在企业任职的少数员工分配股权；三是外部持股型。
(二)不断提升企业管理水平
企业制度和生产方式是管理创新的基础。管理创新应当建立在两个基础之上：第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度，家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。第二，企业的经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式，家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。管理创新与技术创新相辅相成。技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新相结合，良性互动。一方面要善于利用技术创新来推动管理创新；另一方面，要用管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新。家族企业要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的“自我革命”，破除阻碍家族企业前进的羁绊，才会迎来企业持续发展。
(三)构建富于家族特色的企业文化
家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化 的建设需要突出家庭的亲和力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一，经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。
构建平等、和谐的人文氛围。家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。
(四)妥善解决企业继任者选择问题
当前，许多中国家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。目前，中国家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题：一是家长决策制，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲，不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度，企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难。要解决这些问题，就必须实现所有权和经营权的适当分离，建立现代企业制度，通过引进具有良好职业操守、素质的职业经理人来克服家族企业的种种弊端。其次，家族内缺少可以胜任的继任者，子女未必都适合经营企业，而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执，从而导致企业分崩离析。针对这种情况，理性的企业家应当选择职业经理人。虽然这种委托代理存在着“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险，但是克服这种风险的过程，就是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展与增强企业竞争力的过程。
(五)积极履行社会责任
当前，企业和企业家的道德和社会责任已经成为全世界关注的焦点，强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。国内有些家族企业在前期的经营活动中存在着不规范行为和一些“问题富豪”的频频出现，使得社会对家族企业产生了一些看法。为了消除个别现象对整个家族企业成长的消极影响，国内家族企业应当积极行动起来，在谋取经济效益的同时，勇于承担一定的社会责任，回报社会，以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。这应当成为中国家族企业追求的目标。
一、中国家族企业特征及其发展现状
概括起来，家族企业具有以下特征：一是同一家族的人由于亲情、血缘、婚姻等关系，比家族以外的人更容易相容。家族企业成员们为了共同的目标，可以暂时放弃个人的价值，不怕苦、不怕累、不计个人利益得失，紧紧拧成一股绳。二是企业决策迅速，工作效率高。由于家族中的某个人兴办的企业飞速发展，从而吸引家族成员加入并带领家族成员共同经营和管理企业；或者由一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，工作效率较高。三是容易控制管理，保密程度高。由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，容易协调各部门的关系，易于控制管理，家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本；且家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，有利于企业竞争。
正是有以上鲜明的特点，在改革开放的二十几年中，无论是数量上，还是质量上，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。由中央统战部、全国工商联、中国民(私)营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组，分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了6次全国私营企业抽样调查。1997年的调查显示，中国私营企业大都是家族企业。2004年的调查显示，家族企业仍然是大多数私营企业采用的组织形式。据国家工商总局提供的数据，10年间，以家族企业为主体的私营企业增长了33倍多，年均增长28.87％，总数达到300.55万家；注册资本由681亿元增加到35,305亿元，增长了52倍，年均增长48.41％；从业人员由372万人增加到4299万人，增长了近12倍，年均增长27.72％；创产值由422亿元增加到20.083亿元，增长了48倍，年均增长47.15％。
二、家族企业面临的主要挑战
2006年6月7日《胡润全球最古老的家族企业榜》显示，“富不过三代”并非中国独有，全球家族企业普遍面临“穷孙子”的问题。美国家族企业在第二代能够存在的只有30％，到第三代还存在的只有12％，到第四代及第四代以后依然存在的只剩下3％了。中国最有名的家族企业当属荣氏家族，目前由第三代荣智健掌控。当今中国，虽然超过10年、20年历史的家族企业已经出现了一大批，但超过30年历史的家族企业仍属凤毛麟角。这主要是因为中国家族企业存在着天生的缺失。
(一)由于家族企业所有制性质和生存环境的影响，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，因此形成了一种重短期效益，轻长期后果的短视型“企业习惯”
企业在发展到一定规模具备了涉足其他产业的资金实力后，常常把眼光投向新的盈利性极强的产品，从而开始了多元化经营。结果常常是“副企”侵蚀主业，整体经济效益不理想。什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，这样加大了企业的风险，从而影响其长久发展。许多家族企业把企业文化空泛化、形式化、口号化，不能使企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格在全体员工中产生共鸣，真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用，忽视了对企业核心价值的追求。
(二)管理机制落后
据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，民营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销；成年子女20.3％在本企业做管理工作，3.8％负责购销；在所有管理人员中，26.7％由投资人担任，16.8％的管理人员由企业主或投资者的亲属担任。家族企业大量使用亲戚和任人唯亲的制度，从而形成了家族企业中外来人才卖身打工的自卑感和潜意识的抵触情绪，难以融入企业之中，形成凝聚力，也难以吸纳和留住高层次人才，使人才流动过于频繁不利于企业可持续成长。另外，很多民营企业内部虽然有规章制度，但真正对其亲属实施很难，造成管理混乱。
(三)家族企业发展壮大，离不开家族成员和非家族成员及其它利益相关者的共同努力
不少家族企业创业者在追求个人、家庭或者小范围利益的同时，却没有处理好企业利益相关者的关系，不仅没有形成“利己、利他”的“双赢”格局，反而陷入“唯己、损他”的“困境”。例如，家族成员间为了各自的权力和利益出现派系分化以至于斗争，影响企业的发展；有些企业以造假、贩假、卖假为业，损害消费者权益；有的企业无偿侵吞和掠夺资源，造成自然资源过度开发，生态环境和文化古迹受到破坏；有的无视安全生产，甚至发生矿井塌陷、员工中毒等恶性事件；更有极少数通过血缘、亲缘关系进行官商勾结，孳生出一批特权企业等。这些都败坏了家族企业的社会形象。
三、家族企业的创新战略及其可持续发展
(一)建立适应企业发展需求的产权制度
从国内外优秀家族企业的经验看，要使企业一直保持强劲的发展势头，必须变革家族产权制度，处理好股权变更与安排问题。一是股权分散型，让尽可能多的家族成员持有公司股份；二是股权集中型，只对在企业工作或在企业任职的少数员工分配股权；三是外部持股型。
(二)不断提升企业管理水平
企业制度和生产方式是管理创新的基础。管理创新应当建立在两个基础之上：第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度，家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。第二，企业的经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式，家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。管理创新与技术创新相辅相成。技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新相结合，良性互动。一方面要善于利用技术创新来推动管理创新；另一方面，要用管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新。家族企业要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的“自我革命”，破除阻碍家族企业前进的羁绊，才会迎来企业持续发展。
(三)构建富于家族特色的企业文化
家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化 的建设需要突出家庭的亲和力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一，经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。
构建平等、和谐的人文氛围。家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。
(四)妥善解决企业继任者选择问题
当前，许多中国家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。目前，中国家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题：一是家长决策制，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲，不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度，企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难。要解决这些问题，就必须实现所有权和经营权的适当分离，建立现代企业制度，通过引进具有良好职业操守、素质的职业经理人来克服家族企业的种种弊端。其次，家族内缺少可以胜任的继任者，子女未必都适合经营企业，而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执，从而导致企业分崩离析。针对这种情况，理性的企业家应当选择职业经理人。虽然这种委托代理存在着“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险，但是克服这种风险的过程，就是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展与增强企业竞争力的过程。
(五)积极履行社会责任
当前，企业和企业家的道德和社会责任已经成为全世界关注的焦点，强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。国内有些家族企业在前期的经营活动中存在着不规范行为和一些“问题富豪”的频频出现，使得社会对家族企业产生了一些看法。为了消除个别现象对整个家族企业成长的消极影响，国内家族企业应当积极行动起来，在谋取经济效益的同时，勇于承担一定的社会责任，回报社会，以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。这应当成为中国家族企业追求的目标。