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“你将永远找不到他们。”一家有数十亿美元资产的IT公司高级领导人说。
“他们”指的是“僵尸项目”：就是影响企业创新的头号敌人，这是全球企业的难题之一。之所以说是僵尸项目，主要有几个原因，比如这些项目不能实现预期目标，但是仍然在运作，吞噬了企业资源，又完全没有希望让企业在战略和盈利上获得收益。
我们认为，企业之所以没能够让创意最终孵化成有效的市场产品，原因之一在于这些僵尸项目的存在，它们吞噬了企业的资源，堵塞了企业的绩效提升和产能增长。
对此，这家IT公司的领导人抱着怀疑的态度。
基于该企业高度缜密的策划流程，他认为不可能找到该企业的僵尸项目。这家公司每年都会花几个月的时间，让很多人对最近的项目绩效和未来的项目进行审查。每个项目都要经过一番显微镜式的审查。因此领导人认为僵尸项目不可能存在。
项目团队在执行中发现项目出现问题，但是让他们亲自承认项目脱轨是一件难事。
有时候数据的确很具说服力，如果团队成员能说真话，他们也会承认某些项目永远不能给企业的财政或战略目标带来贡献。但是，大多数企业中存在的奖罚系统，让很多人很迟疑，因为他们意识到一旦主动坦白，将会面临很严重的处罚，因此想方设法让项目“活着”。
我们在这家IT企业花了许多时间，了解到项目负责人怎样巧妙挪动预算以便保持僵尸项目运营。其中一种典型现象是：强调项目在五年之后能获得丰厚回报，并在短期内只挪用适度的投资。之后，在每次面临预算决策时都重复采用之前的策略，以此保证项目安全运转。
为此，我们采取了一个方法：“僵尸大赦”。在一个特定时期内，如果项目成员能够主动找我们谈话，申请项目审查，项目一旦终止将不需承担任何后果。这种特赦法目的并不是为了裁员，而是为了重新分配资源，让企业在有效的新增长点上聚焦投资。
为此，我们还确定了有效杀死僵尸的六个主要方法。
采用简单、透明的预先设定标准。在项目开始之前，先设定有效项目标准并且告知项目团队成员——不管项目最终是继续运营或是终止。这种做法能让参与者知道所有的决定都是理性的决策。就一个创意而言，要回答最基本的三个问题：这个创意是市场真正需要的吗？比起现有和潜在竞争对手，这个创意能否帮助更好满足消费者需求？是否能够满足财政目标？不管是什么样的标准，记住它们都是指导方法而不是规则。最终的决定往往需要在现有的指导方法上进行不同程度的微调。
让局外者参与进来。要做到事事公正客观非常困难，作为一个局内人很难考虑到事情的方方面面。如果加入一个不置身其中的局外者——譬如其他部门的人甚至是公司外部的人——能够为整个过程提出一些不偏不倚的重要观点。
边做边学不断积累经验教训。只要公司能有所创新就是好消息。不管创意最终能否实现商业化或者为公司牟利，你都能有所学，为未来的成功打下底子。在行动之后反省整个创意执行过程中的经验教训，并创建一个实践数据库，将这些经验和教训转为资料归档并进行内部分享。从失败中获得经验，通常是取得事后成功的一种有效方式。从僵尸项目中获取经验教训，能够将自己在这些项目上的投资最大化。
扩展成功的定义。大型企业的执行官们，通常面临一个烦恼，即如何和市场上势力不断增强的创业型企业对抗。他们应该花更多的时间去思考，怎么解决那些能够改善项目但却不能为企业带来利润的创意？毕竟，进行深思熟虑之后，冒险尝试的创意可能还会给自己带来处罚后果，难怪很多人都在迟疑是否要冒险。任何时候一旦进行创新，成败都是未知。因此，要理解一点：一个创意并不能保证一定给企业带来有利结果，但只要能用一种有效、有资源效率的方式执行创意，并从中学到经验和教训，那么该创意就切实可行。一旦你的团队成员有这样的创意，请对他们表示支持。
广泛传播。这个做法听起来似乎违背直觉，但是如果能在企业内部更好地传播自己的失败案例，能够激励团队成员做更多的创新努力，因为企业只有“敢于尝试”，才有可能有所创新。这事实上是印度Tata集团内部设置的一个奖项，这个奖项颁发给那些最敢于创新、最乐于尝试各种想法的员工，即使他们后来并没能取得预定结果。这样的创新鼓励措施自然让人们更乐于在创新上向前一步。毕竟，如果连尝试都不敢，怎么还能指望成功呢？
举行“结束仪式”。通过一种象征性的事件，譬如一种比赛或游戏、一种仪式，让人们意识到项目结束，这也是一个重新开始的象征。
芬兰手机游戏公司SuperCell，在创立三年后就被估价为30亿美元，这家企业正是采取了以上的原则。在这家企业里，如果某个创意成功，大家会用啤酒庆祝；反之一旦创意失败，会改用香槟庆祝。但失败是残酷的事实。该企业之前用一年的时间投资开发一个项目，但最终失败并决定终止项目，因为这个项目的发展没能符合企业的发展目标。果断扼杀这个潜在的僵尸项目后，企业却为该项目团队的出色工作庆祝，这种做法让这家企业的员工能够将焦点放在更好的创意上。
最终，每家企业都会发现自己拥有的资源比自己以为的要多。找到并杀死这些僵尸项目，重新分配企业的资源，聚焦最有发展前景的项目，你将会发现自己的创新工作做得越来越好，创新速度加快。
“他们”指的是“僵尸项目”：就是影响企业创新的头号敌人，这是全球企业的难题之一。之所以说是僵尸项目，主要有几个原因，比如这些项目不能实现预期目标，但是仍然在运作，吞噬了企业资源，又完全没有希望让企业在战略和盈利上获得收益。
我们认为，企业之所以没能够让创意最终孵化成有效的市场产品，原因之一在于这些僵尸项目的存在，它们吞噬了企业的资源，堵塞了企业的绩效提升和产能增长。
对此，这家IT公司的领导人抱着怀疑的态度。
基于该企业高度缜密的策划流程，他认为不可能找到该企业的僵尸项目。这家公司每年都会花几个月的时间，让很多人对最近的项目绩效和未来的项目进行审查。每个项目都要经过一番显微镜式的审查。因此领导人认为僵尸项目不可能存在。
项目团队在执行中发现项目出现问题，但是让他们亲自承认项目脱轨是一件难事。
有时候数据的确很具说服力，如果团队成员能说真话，他们也会承认某些项目永远不能给企业的财政或战略目标带来贡献。但是，大多数企业中存在的奖罚系统，让很多人很迟疑，因为他们意识到一旦主动坦白，将会面临很严重的处罚，因此想方设法让项目“活着”。
我们在这家IT企业花了许多时间，了解到项目负责人怎样巧妙挪动预算以便保持僵尸项目运营。其中一种典型现象是：强调项目在五年之后能获得丰厚回报，并在短期内只挪用适度的投资。之后，在每次面临预算决策时都重复采用之前的策略，以此保证项目安全运转。
为此，我们采取了一个方法：“僵尸大赦”。在一个特定时期内，如果项目成员能够主动找我们谈话，申请项目审查，项目一旦终止将不需承担任何后果。这种特赦法目的并不是为了裁员，而是为了重新分配资源，让企业在有效的新增长点上聚焦投资。
为此，我们还确定了有效杀死僵尸的六个主要方法。
采用简单、透明的预先设定标准。在项目开始之前，先设定有效项目标准并且告知项目团队成员——不管项目最终是继续运营或是终止。这种做法能让参与者知道所有的决定都是理性的决策。就一个创意而言，要回答最基本的三个问题：这个创意是市场真正需要的吗？比起现有和潜在竞争对手，这个创意能否帮助更好满足消费者需求？是否能够满足财政目标？不管是什么样的标准，记住它们都是指导方法而不是规则。最终的决定往往需要在现有的指导方法上进行不同程度的微调。
让局外者参与进来。要做到事事公正客观非常困难，作为一个局内人很难考虑到事情的方方面面。如果加入一个不置身其中的局外者——譬如其他部门的人甚至是公司外部的人——能够为整个过程提出一些不偏不倚的重要观点。
边做边学不断积累经验教训。只要公司能有所创新就是好消息。不管创意最终能否实现商业化或者为公司牟利，你都能有所学，为未来的成功打下底子。在行动之后反省整个创意执行过程中的经验教训，并创建一个实践数据库，将这些经验和教训转为资料归档并进行内部分享。从失败中获得经验，通常是取得事后成功的一种有效方式。从僵尸项目中获取经验教训，能够将自己在这些项目上的投资最大化。
扩展成功的定义。大型企业的执行官们，通常面临一个烦恼，即如何和市场上势力不断增强的创业型企业对抗。他们应该花更多的时间去思考，怎么解决那些能够改善项目但却不能为企业带来利润的创意？毕竟，进行深思熟虑之后，冒险尝试的创意可能还会给自己带来处罚后果，难怪很多人都在迟疑是否要冒险。任何时候一旦进行创新，成败都是未知。因此，要理解一点：一个创意并不能保证一定给企业带来有利结果，但只要能用一种有效、有资源效率的方式执行创意，并从中学到经验和教训，那么该创意就切实可行。一旦你的团队成员有这样的创意，请对他们表示支持。
广泛传播。这个做法听起来似乎违背直觉，但是如果能在企业内部更好地传播自己的失败案例，能够激励团队成员做更多的创新努力，因为企业只有“敢于尝试”，才有可能有所创新。这事实上是印度Tata集团内部设置的一个奖项，这个奖项颁发给那些最敢于创新、最乐于尝试各种想法的员工，即使他们后来并没能取得预定结果。这样的创新鼓励措施自然让人们更乐于在创新上向前一步。毕竟，如果连尝试都不敢，怎么还能指望成功呢？
举行“结束仪式”。通过一种象征性的事件，譬如一种比赛或游戏、一种仪式，让人们意识到项目结束，这也是一个重新开始的象征。
芬兰手机游戏公司SuperCell，在创立三年后就被估价为30亿美元，这家企业正是采取了以上的原则。在这家企业里，如果某个创意成功，大家会用啤酒庆祝；反之一旦创意失败，会改用香槟庆祝。但失败是残酷的事实。该企业之前用一年的时间投资开发一个项目，但最终失败并决定终止项目，因为这个项目的发展没能符合企业的发展目标。果断扼杀这个潜在的僵尸项目后，企业却为该项目团队的出色工作庆祝，这种做法让这家企业的员工能够将焦点放在更好的创意上。
最终，每家企业都会发现自己拥有的资源比自己以为的要多。找到并杀死这些僵尸项目，重新分配企业的资源，聚焦最有发展前景的项目，你将会发现自己的创新工作做得越来越好，创新速度加快。