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本文通过概览国内外学者已有研究理论，以佳瑞公司为实例，通过采用问卷调查法对在佳瑞公司核心部门基层员工工作满意度进行五个维度的问卷调查，以及性别、年龄和受教育程度等人口学特征与员工工作满意度五个维度之间的关系，对佳瑞公司员工工作满意度作出定量的科学评价，并试图找出该公司员工工作满意度低的方面和原因，进而有针对性的提出提高佳瑞公司员工公司满意度的对策。研究结果显示，佳瑞公司基层员工的工作满意度总体处于中等水平，具体维度方面，工作伙伴满意度得分最高，工作回报满意度最差。总部员工满意度显著高于外地员工。销售部门员工满意度最高，生产部门员工满意度最低。在人口学变量对工作满意度的单因素方差分析结果显示，性别，婚姻情况，教育水平，工作级别对佳瑞公司员工的工作满意度都没有显著影响。在年龄上，不同年龄的员工的直接领导满意度有显著差异。研究建议佳瑞公司要在人才引进管理，职业发展管理，薪酬福利管理，培训教育管理，完善企业组织管理，以及根据不同属性员工进行差异化管理等六个方面，着力提高基层员工工作满意度，促进企业发展。
一、绪论
（一）研究背景
进入二十一世纪，加入世贸后，中国经济的国际化和全球化也大步向前迈进。中国企业获得了前所未有的发展，人才的争夺战是最白热化。另一方面，随着中国市场经济的发展，市场在人才资源配置方面发挥了日益重要的作用。人才流失给企业带来的损失也是企业促使自身留住人才的原因。留住并且稳定的留住人才已经成为了很逗现代企业管理的首要任务。很多的调查指出，员工的工作热情、工作效率和离职意愿与工作满意度成正相关关系。因此，从客观现实出发去发掘影响工作满意度的原因，不仅有利于找到影响企业发展的因素，提高管理水平，还能疏通员工的工作情绪，增强员工对企业的情感归宿。因此采取相应的人力资源管理措施，从而来达到改善员工工作满意度，使其保持在一个较好的水平上，最终达到提高员工绩效，降低缺勤率和离职率的目的。
成立于二零零五年的佳瑞公司，经过二十年的发展和提升，现如今已是涵盖了多个环节企业集群。现有公司近十家，分别为佳瑞公司的全资或者控股子公司。为了公司的迅速扩张，实现战略目标，近年来公司在人力资源管理方面投入了大量的人力和物力，采取了一系列的改革措施，这些措施使得公司的社会形象和员工评价有了一定的提升。但是根据2014年公司人力资源部门的一项人员流动率的统计显示，佳瑞公司当年的流动率仍然高达40%以上，较之2011年战略扩张前45%的人员流动率并没有改善很多，而主动离职率更接近30%。这说明公司的人才队伍还不够稳定，公司的管理制度仍有待完善。将员工的流动数量控制在适当的范围内，能激励员工和为公司选拔到优秀的员工，将对企业产生积极效应。而过高的流动率则对企业的经营以及人力资源管理带来诸多不利影响。佳瑞公司目前正处于快速的发展期，而其人员的流动性依然很大，这对公司的后期发展是不利的。
（二）研究问题
第一、企业员工工作满意度是由哪些维度构成。
第二、对佳瑞公司员工工作满意度进行评价并在评价结果基础上根据理论，给出提高员工满意度系统性建议。
（三）研究创新
第一，参考Smith，PC.，Kendall，LM.&Hulin（1969）编写制做的工作说明量表（JDI）以及国内的卢嘉、时勘（2001）等的同类量表，针对医药类高科技企业的员工设计出工作满意度问卷，可作为佳瑞公司以及同类企业在人力资源管理中使用。
第二，客观的分析调查结果，系统的提出应对措施，主要包括人才引进，职业发展，薪酬福利，培训教育，组织管理以及根据员工不同属性进行差异化管理等六个方面系统提出了提高员工工作满意度的建议，为同类企业人力资源管理提供参考。
二、文献综述
（一）工作满意度的定义
学术界对工作满意度的不同定义被台湾学者徐光中（1977）总结为三大类。
第一类定义：综合性。在综合性的定义中，工作满意度更侧重员工对整体工作环境的评价和态度，因此这是一个对工作满意度进行较为全面解释的概念。
第二类定义：期望差距。指的是员工在实际工作中获得的满意度和其理想中期待的满意度之间的差距，这是一种心理期待和现实落差之间的差距。
第三类定义：参考架构。通过不同的理论基础划分不同的工作满意度参考框架，员工的特点也将会在该框架中得以描述，从而评价员工在参考框架里的不同维度的情感反应。
本文关于工作满意度的定义采用参考架构定义，依据文献参考及本文的研究对象的特点，设计工作满意度的参考框架及不同构面，并在此基础上设计工作满意度问卷，并对佳瑞公司员工的工作满意度进行问卷调查及研究。
（二）工作满意度理论
内容型工作满意度理论在研究影响员工工作满意度的因素时，着重运用了赫兹伯格以及马斯洛的双因素理论和需要层次理论；而过程型工作满意度理论则根据员工在工作中对未来工作的期望值、现有工作的需要以及价值等因素的研究结论，来探讨了员工工作满意的工程，此类理论流派包括公平理论、期望理论、参考群体理论等。
1. 内容型工作满意度理论
（1）需要层次理论
AbrahamH.Maslow（1943，引自孙建法，2006）认为，可以将人类的需求划分成生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求以及自我实现需求，这五个需要时由低到高排列的。
（2）双因素理
赫茨伯格把人们的行为因素划分为保健因素和激励因素两类。赫兹伯格将引起员工对工作不满的因素划分为保健因素。赫兹伯格的双因素理论将满意和不满意独立开来，即满意的反面并非是不满意，这与传统意义上的满意和不满意为相互对立的观点是相悖的。从而两者在影响因素和结果变量上也分离开了。
（3）ERG理论 Alderfer（1972，引自孙建法，2006）提出了此理论。其主要观点是：（1）人的需要可以分为三种：生存需要（E）；关系需要（R）：成长需要（G）；（2）这三种需要并非是一个的天性，其中有的需要是人的生存环境激发的；（3）三种需要之间存在着多样化关系。
（4）成就需要理论
1961年，美国心理学家David McClelland提出了基于成就动机的成就需要理论。根据他的理论，人的主要需要有三种：（1）成就需要，（2）权利需要，（3）合群的需要。
2. 过程型工作满意度理论
（1）期望理论
期望理论是由美国心理学家Wiley（1964，引自黄先勇，2003）年首先提出的。该理论认为人的自我评价对其工作满意感有很大影响，不同的人，从事同一项活动，因为对自己能否胜任这项活动的自我评价的不同，就会产生不同的满足感。
（2）差距理论
Porter（1961，引自黄先勇，2003）等人首先提出了差距理论，该理论将员工对工作的期望值与现实值进行了差距比较，强调组织中员工对工作的满足度是个人期望获得的价值与实际获得的价值相比较的结果。如果这一差距为零，他则会感到满足，但是也并不是说如果实际获得的超过希望应获得的，就一定会感到更加满足。
（3）目标设置理论
Locke（1968，引自黄先勇，2003）提出此理论，他认为明确的工作目标可以提高工作满意度，进而提高工作绩效。他不但强调工作最终目标的设置，还特别强调在员工工作过程中，对其工作情况的及时反馈，使其能够及时的对自己的工作完成情况有清楚的认识，并作出相应的调整。
（4）公平理论（Equity Theory）
Adams（1965，引自黄先勇，2003）最先提出了社会比较理论的说法，也就是我们常说的公平理论。
公平理论主要从两方面的平衡来探讨了员工工作满意度的问题，一方面的员工对工作的付出，一方面是组织对于员工的回报。这里所说的付出指组织中员工对工作所付出的时间、精力，技能等；其中给予员工的回报包括薪酬奖励、升迁制度以及使命感等。
（三）工作满意度的测量
单维是基于工作满意度的综合性定义，将工作满意度看作是一个整体的单一的概念，通常询问一些一般性问题来综合测量工作满意度水平。多维测量范式目前主流观点分为情感性工作满意度测量范式和认知性工作满意度测量范式。
1.明尼苏达工作满意度调查表，简称MSQ
Weiss、Dawis、England&Lofquist（1967）在明尼苏达大学编制了MSQ。该量表采用Likert五分类尺度，包括从非常满意到非常不满意五个层次，用于测量员工对工作满意度不同方面不同题目的不同水平。
2.工作描述指数量表，简称JDI
Smith，Kendall&Hullill（1969）编制了JDI量表。这种量表相对维度较少，只包括工作现状、利润、团队协作、发展前景、领导五个维度。
3.彼得需求满意度问题调查表，简称NSQ
NSQ是基于工作满意度的期望差距理论而专门为测量管理人员工作满意度开发的量表。每一题项包括“现在如何？”和“应该如何？”两个问题，每个题项的每个问题的答案分值从1到7。
三、研究方法设计
（一） 研究工具
本文采用的研究工具为问卷调查法，通过网络平台的方式进行发放。
（二） 调查问卷的设计
本文的调查问卷包括两个部份，1.佳瑞公司员工工作满意度调查问卷；
2.人口社会学信息收集部分
工作满意度问卷参考Smith，PC.，Kendall，LM.&Hulin（1969）编制的工作说明量表（JDI）与卢嘉、时勘等编制的工作满意度量表。结合佳瑞公司具体情况，确定了本问卷的五个维度：工作本身，工作回报，直接领导，工作伙伴，组织管理。第二部分是人口社会学信息收集表，分别是人口学信息，含性别、年龄、婚姻状况、受教育程度，以及工作相关信息，含职位级别，工作部门，工作地点。
（三）数据收集方法及过程
本文的研究对象为佳瑞公司的核心部门基层员工，高层管理及部门经理级别不在调查范围。问卷全部借助佳瑞公司人力资源部，通过网络平台发放。本研究共回收问卷245分，严格剔除无效问卷17份，最后实际有效问卷为227份，有效率达到92.7%。
（四）数据分析方法
1.信度分析
李克特量表信度检验中，常用折半系数或者Cronbach α系数来进行信度分析，折半系数的平均值即为α，量表的稳定性越高，代表其信度越高，α值如果大于0.8，那么量表具有很高的信度；如果介于0.7到0.8之间，则量表的信度值是可以接受的；如果α值在0.6以下，重新修订研究工具或者重新编制问卷比较合适。
2. 效度分析
使用探索性因子分析来对问卷进行效度分析。
首先对数据进行Bartlett 球形检验。接下来，采用主成份分析法取特征值大于 1 的因素。针对题目中的公因子，进行了因子旋转的方法，公因子和题目之间的联系得越紧密，证明在该因子上得载荷值越大，该公因子也越能够解释该题目。评价题目的因子载荷标准是若该题目在所有因素的因素负荷量小于0.5 或该题目因素负荷量有两个以上大于0.5（横跨两个因素以上）者，都须删除掉该题目。
3.工作满意度评价分析
对工作满意度及人口学变量进行描述性统计分析。分类变量以百分比和频率描述，连续变量以平均值和标准差描述。在对工作满意度人口统计变量差异化分析的时候，应该利用统计软件作为统计的应用软件，利用单因素方差分析或独立样本T检验等方法来进行统计计算，当应用统计软件中计算结果小于0.05时，该统计数据才具备统计学意义。 四、结果分析与讨论
（一） 工作满意度问卷的项目分析
项目分析T 检验的结果表明，高分组与低分组成员在每个问卷题目上的得分平均值都存在显著差异，P值都远小于预设的0.05限值，说明问卷题目对于高分组和低分组具有较好的鉴别度。结果显示标准差均高于0.5，问卷各题目区分度良好。
（二）工作满意度问卷的信度评价
在工作满意度信度检验中，总体满意度及五个维度的Cronbach α均高于0.7，处于良好状态。
（三）工作满意度问卷的效度评价
本预调查数据的检验值为1720.851，p=0.000，显著性良好，说明各项目间有共享因素的可能性。同时，样本KMO 值为0.852，提示本数据适合做因子分析。
五个公因子累积方差贡献率达到69.242%，说明公因子可以解释观测值的绝大部分变异。
所有项目在各自所属因子的载荷都在0.5以上，说明问卷的结构效度符合要求。
所有项目的负荷量均高于0.5，且维度划分清晰，提示该工作满意度量表效度也达到标准。
（四）人口学分布统计
本次调研的佳瑞员工群体女性略多于男性，但性别比例差异不大。年龄结构倾向于年轻化，31岁以下的年龄段占到了总人群的70%以上。学历层次主要集中在本科和研究生学历，占到总人群的九成以上。在部门分布上，销售部门人员最多，生产部门员工比例最小。在工作地点上，总部及总部以外城市各约占一半。调查的员工中，非主管员工占了约6成，主管级员工约4成。
（五） 工作满意度各维度平均值
在工作满意度的五个维度中，对工作伙伴的满意度最高，达到了4.04分的平均值，接下来依次是对工作本身满意度、直接领导满意度、组织管理满意度和工作回报满意度，上述五个维度的工作满意度都达到了平均水平，只有工作回报满意度最低，低于平均分。
（六）工作满意度各题项结果
同意率最高的是：“我的同事非常友善”。而同意率最低的是：“我在目前公司的升职机会较大”。
（七）人口学统计变量差异比较
1.不同性别员工工作满意度情况描述
不同性别的员工对于总体工作满意度没有显著性差异。
2.不同年龄员工工作满意度情况描述
将置信水平设置为0.05，不同年龄阶段的员工对于总体工作满意度没有显著性差异。在直接领导满意度中，年龄为31-35岁的群体与其它三个年龄段的群体相比，满意度显著低于其他三个年龄段的员工。
3.不同教育程度员工工作满意度情况描述
将置信水平设置为0.05，不同教育程度的员工对于总体工作满意度没有显著性差异。
4.不同工作地点员工工作满意度情况描述
将置信水平设置为0.05，不同教育程度的员工对于总体工作满意度没有显著性差异。不同工作地点的员工对于工作本身满意度、直接领导满意度、工作伙伴满意度以及工作对象满意度都没有显著性差异。
5.不同级别员工工作满意度情况描述
不同级别的员工对于工作总体满意度、工作本身满意度、工作回报满意度、直接领导满意度，工作伙伴满意度以及组织管理满意度都没有显著性差异。
6.不同工作部门员工工作满意度情况描述
不同工作部门的员工对于总体工作满意度，工作回报满意度，组织管理满意度有显著差异，在工作本身满意度、直接领导满意度、工作伙伴满意度、工作对象满意度上都没有显著性差异。
（八）讨论与结论
佳瑞公司员工的总体工作满意度得分是3.54分，这表明佳瑞公司基层员工对他们的工作的满意度是中等的。
佳瑞公司员工对工作伙伴的满意度得分最高。这表明佳瑞公司的人际关系氛围比较融洽，员工关系比较和睦，能够友好相处，并且在工作中相互配合。
关于工作本身的满意度得分也比较高，排在第二。这说明佳瑞公司员工对自己所从事的工作本身是满意的。但是关于工作的价值性的得分相对比较低（不到70%的员工认为自己的工作是有价值的，在这个维度的三个题目里得分最低）。
佳瑞公司员工对直接领导的满意度处于中等，这也显示了该公司的上下级关系比较融洽，从另一个方便反映了该公司的人际关系氛围比较好。
佳瑞公司员工对组织管理的满意度也处于中等。佳瑞公司员工对公司的组织管理的规范性是不满意度的。
佳瑞公司员工最不满意的维度是工作回报。对于工作回报的收入及晋升两个方面，不到30%的员工表示满意，满意度非常低。
从工作满意度问卷每个题目得分来看，同意率最高的前五名题项中，工作伙伴相关题目占了三项，工作本身相关题目占了两项，这和这两个维度得分排名分别第一第二是一致的。 而同意率最低的前五名题项，分布在工作回报和组织管理两个维度，这也是佳瑞公司在提高员工工作满意度方面需要着力改进的领域。
性别，婚姻情况，教育水平，工作级别对佳瑞公司员工的工作满意度都没有显著影响。在年龄上，不同年龄的员工的直接领导满意度有显著差异。31到35岁年龄段员工对直接领导的满意度最低，而35岁以上员工对直接领导的满意度最高。
在佳瑞公司总部工作的员工的工作满意度比其他城市员工更高，特别是在总体满意度，工作回报满意度，组织管理满意度上。
不同工作部门员工的工作满意度有显著差异，在总体满意度，工作回报满意度，组织管理满意度上。其中，销售部门的员工满意度在以上三个方面都显著最高，满意度最低的是生产部门员工。
五、结论及建议
（一）佳瑞公司工作满意度提升对策
1. 职业发展管理
第一，建立完善员工的职业发展管理制度，定人定岗定SOP，专人专岗负责此事，其他相关部门和人员配合。 第二，合理化工作设计，满足员工发展需要。横向来说，在员工个人意愿的前提下，采取积极鼓励内部的岗位轮换等措施。纵向通道来说，专业技术人员向管理人员转换的职业发展通道。
第三，构建公平合理的员工的职业发展通道。
2.薪酬福利管理
第一、公平性。公平是薪酬分配之本。佳瑞公司应该尽快确定适合该企业的薪酬评定量化指标及方式。
第二、竞争性。佳瑞公司的薪资与福利水平应在人才市场上，具有一定的竞争优势。
第三、激励性。公司必须要建立有效的绩效评价机制来肯定与激励员工的积极性和能动性。
第四，使薪酬福利的支付方式灵活多样化。佳瑞公司应进一步改进薪酬福利的支付方式，使其灵活多样化。
3.培训教育管理
第一，建立全体员工分级分类的培训教育规划。根据企业战略发展要求，制定涵盖公司所有部门，所有层级的培训教育体系及计划。
第二，建立电子化网络化的培训教育系统。为了贯彻全员分级分类培训教育规划，佳瑞公司尽快建立电子化网络化的培训教育体系，以保障培训可覆盖全公司，并且按照计划高效率低成本完成。
第三，除了以上的电子化培训体系保障全员培训意外，也要注重培训的针对性、实效性、层次性。重点要圈定三类人才的培训教育。一是经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能型人才。
第四，整合培训资源，丰富培训形式。建议佳瑞公司进一步加强组织协调工作，调动和整合本单位内外的各种资源。
第五，建立常规的培训教育工作评价机制。建议对培训教育工作要实施闭环管理，建立培训教育工作的评价机制，抓实抓好培训教育工作。
第六，针对每个岗位的员工，建立系统性培训计划，提供全面系统的培训。从员工入职开始，就建立个人规范化培训档案，对该员工的短期和长期培训计划作出安排。
4. 改善企业组织管理
（1）完善组织管理的规范化
每个部门都要建立完善自己部门的SOP，对该部门的业务性工作作出详细的规定，所有员工都有遵循执行。公司要建立部门间协调机制，理顺部门间协调过程，以促进公司和谐以及发展为目的。
（2）加强企业文化建设
第一，尽快营造具有佳瑞公司特色的企业文化氛围。全方位加强对企业文化氛围的营造，加快推进企业文化的系统建设，形成积极健康和谐的企业文化。
第二，更加注重对员工的精神激励。充分肯定优秀员工的价值，从而引导和激励广大员工学习先进、赶超先进。
第三，在企业中要进一步营造公开、民主的环境。建议各部门要进一步规范人力资源管理工作。增强透明度，过程要让员工放心、结果要让员工信服。
第五，重视对员工的人文关怀。员工为工作尽职尽责之后，也会有自己的相应需求，希望公司能给与适当的反馈。作为企业高层，应该重视员工的这种心理需求。
（3）优化工作生活综合环境
第一，重视工作生活平衡。实施“员工支持计划”，从对员工的家庭生活，敬老育儿，工作与生活的平衡等各方面提供关怀和支持。
第二，努力帮助员工解决实际困难。各单位可量力而行地做一些工作，创造一些条件，方便员工生活和对外交流等。
第三，关心员工的身体健康。公司应该制定计划，采取措施，主动对员工进行健康投资，为员工创造条件进行体育锻炼。
5.人才引进管理
首先是人力资源合理配置计划的确定。首先要定期的分析，设定企业的工作岗位需求总体规模。
专业能力是目前所具有的从事某项工作的具体能力。非专业能力是指人在本职工作以外所具有的能力。
可以两个方面判断应聘者是否适合某岗位，一是意愿性，一个员工对自己的工作岗位有高的热情和责任心。在意愿的基础上，契合度是根本。对于专业能力，一定要由该岗位的主管或部门经理级别的人进行考察。对于非专业能力，可以由人力资源部门的员工进行初步考察，并经过部门负责人，甚至高管的三层考察综合判断。
6.不同属性员工工作满意度差异化管理
（1）不同岗位员工满意度提升策略
佳瑞公司对销售人员的工作表现出了足够的重视，但也要加强对销售人员的业绩考核及规范化管理。作为生物医药高科技企业，研发人员掌握企业核心技术与产业规划，是人才市场上的“抢手货”。
要利用其多位于总部的优势，加强主人翁精神的培养，要建立适合支持部门员工的职业发展通道。
佳瑞公司应该一方面，企业应该着力改善生产部门员工的工作条件。另一方面，建立透明公正的薪酬体制及畅通民族的职位晋升通道。
（2）不同工作地点员工工作满意度提升策略
要坚持总部和外地员工同样重视，同样待遇的政策；要建立健全外地办事处，使具有凝聚力和忠诚度；要建立外地员工职业发展通道，使他们能发展自我；调整薪酬基数以及福利的形式和时间；利用网络化的现代条件把外地员工和总部连为一个和谐整体。
2. 研究总结
本文通过结合文献设计的工作满意度调查问卷，对佳瑞公司基层员工的工作满意度状况进行了调查，调查结果显示，佳瑞公司基层员工的工作满意度总体处于中等水平，具体维度方面，工作伙伴满意度，工作本身满意度得分比较高，直接领导满意度及组织管理满意度中等，工作回报满意度最差。另外，不同工作地点的员工的工作满意度有显著差异。总部员工满意度显著高于外地员工，特别是在工作回报满意度和组织管理满意度方面；不同工作部门的员工的工作满意度也有显著差异，销售部门员工满意度最高，其次是研发部门与支持部门，生产部门员工满意度最低。建议企业要在人才引进管理，职业发展管理，薪酬福利管理，培训教育管理，完善企业组织管理，及根据不同属性员工进行差异化管理等六个方面着力来提高佳瑞公司基层员工工作满意度，有效地提高员工的组织忠诚度以及工作业绩，实现企业的可持续性发展。作者单位为博仁大学 （Dhurakij Pundit University）
一、绪论
（一）研究背景
进入二十一世纪，加入世贸后，中国经济的国际化和全球化也大步向前迈进。中国企业获得了前所未有的发展，人才的争夺战是最白热化。另一方面，随着中国市场经济的发展，市场在人才资源配置方面发挥了日益重要的作用。人才流失给企业带来的损失也是企业促使自身留住人才的原因。留住并且稳定的留住人才已经成为了很逗现代企业管理的首要任务。很多的调查指出，员工的工作热情、工作效率和离职意愿与工作满意度成正相关关系。因此，从客观现实出发去发掘影响工作满意度的原因，不仅有利于找到影响企业发展的因素，提高管理水平，还能疏通员工的工作情绪，增强员工对企业的情感归宿。因此采取相应的人力资源管理措施，从而来达到改善员工工作满意度，使其保持在一个较好的水平上，最终达到提高员工绩效，降低缺勤率和离职率的目的。
成立于二零零五年的佳瑞公司，经过二十年的发展和提升，现如今已是涵盖了多个环节企业集群。现有公司近十家，分别为佳瑞公司的全资或者控股子公司。为了公司的迅速扩张，实现战略目标，近年来公司在人力资源管理方面投入了大量的人力和物力，采取了一系列的改革措施，这些措施使得公司的社会形象和员工评价有了一定的提升。但是根据2014年公司人力资源部门的一项人员流动率的统计显示，佳瑞公司当年的流动率仍然高达40%以上，较之2011年战略扩张前45%的人员流动率并没有改善很多，而主动离职率更接近30%。这说明公司的人才队伍还不够稳定，公司的管理制度仍有待完善。将员工的流动数量控制在适当的范围内，能激励员工和为公司选拔到优秀的员工，将对企业产生积极效应。而过高的流动率则对企业的经营以及人力资源管理带来诸多不利影响。佳瑞公司目前正处于快速的发展期，而其人员的流动性依然很大，这对公司的后期发展是不利的。
（二）研究问题
第一、企业员工工作满意度是由哪些维度构成。
第二、对佳瑞公司员工工作满意度进行评价并在评价结果基础上根据理论，给出提高员工满意度系统性建议。
（三）研究创新
第一，参考Smith，PC.，Kendall，LM.&Hulin（1969）编写制做的工作说明量表（JDI）以及国内的卢嘉、时勘（2001）等的同类量表，针对医药类高科技企业的员工设计出工作满意度问卷，可作为佳瑞公司以及同类企业在人力资源管理中使用。
第二，客观的分析调查结果，系统的提出应对措施，主要包括人才引进，职业发展，薪酬福利，培训教育，组织管理以及根据员工不同属性进行差异化管理等六个方面系统提出了提高员工工作满意度的建议，为同类企业人力资源管理提供参考。
二、文献综述
（一）工作满意度的定义
学术界对工作满意度的不同定义被台湾学者徐光中（1977）总结为三大类。
第一类定义：综合性。在综合性的定义中，工作满意度更侧重员工对整体工作环境的评价和态度，因此这是一个对工作满意度进行较为全面解释的概念。
第二类定义：期望差距。指的是员工在实际工作中获得的满意度和其理想中期待的满意度之间的差距，这是一种心理期待和现实落差之间的差距。
第三类定义：参考架构。通过不同的理论基础划分不同的工作满意度参考框架，员工的特点也将会在该框架中得以描述，从而评价员工在参考框架里的不同维度的情感反应。
本文关于工作满意度的定义采用参考架构定义，依据文献参考及本文的研究对象的特点，设计工作满意度的参考框架及不同构面，并在此基础上设计工作满意度问卷，并对佳瑞公司员工的工作满意度进行问卷调查及研究。
（二）工作满意度理论
内容型工作满意度理论在研究影响员工工作满意度的因素时，着重运用了赫兹伯格以及马斯洛的双因素理论和需要层次理论；而过程型工作满意度理论则根据员工在工作中对未来工作的期望值、现有工作的需要以及价值等因素的研究结论，来探讨了员工工作满意的工程，此类理论流派包括公平理论、期望理论、参考群体理论等。
1. 内容型工作满意度理论
（1）需要层次理论
AbrahamH.Maslow（1943，引自孙建法，2006）认为，可以将人类的需求划分成生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求以及自我实现需求，这五个需要时由低到高排列的。
（2）双因素理
赫茨伯格把人们的行为因素划分为保健因素和激励因素两类。赫兹伯格将引起员工对工作不满的因素划分为保健因素。赫兹伯格的双因素理论将满意和不满意独立开来，即满意的反面并非是不满意，这与传统意义上的满意和不满意为相互对立的观点是相悖的。从而两者在影响因素和结果变量上也分离开了。
（3）ERG理论 Alderfer（1972，引自孙建法，2006）提出了此理论。其主要观点是：（1）人的需要可以分为三种：生存需要（E）；关系需要（R）：成长需要（G）；（2）这三种需要并非是一个的天性，其中有的需要是人的生存环境激发的；（3）三种需要之间存在着多样化关系。
（4）成就需要理论
1961年，美国心理学家David McClelland提出了基于成就动机的成就需要理论。根据他的理论，人的主要需要有三种：（1）成就需要，（2）权利需要，（3）合群的需要。
2. 过程型工作满意度理论
（1）期望理论
期望理论是由美国心理学家Wiley（1964，引自黄先勇，2003）年首先提出的。该理论认为人的自我评价对其工作满意感有很大影响，不同的人，从事同一项活动，因为对自己能否胜任这项活动的自我评价的不同，就会产生不同的满足感。
（2）差距理论
Porter（1961，引自黄先勇，2003）等人首先提出了差距理论，该理论将员工对工作的期望值与现实值进行了差距比较，强调组织中员工对工作的满足度是个人期望获得的价值与实际获得的价值相比较的结果。如果这一差距为零，他则会感到满足，但是也并不是说如果实际获得的超过希望应获得的，就一定会感到更加满足。
（3）目标设置理论
Locke（1968，引自黄先勇，2003）提出此理论，他认为明确的工作目标可以提高工作满意度，进而提高工作绩效。他不但强调工作最终目标的设置，还特别强调在员工工作过程中，对其工作情况的及时反馈，使其能够及时的对自己的工作完成情况有清楚的认识，并作出相应的调整。
（4）公平理论（Equity Theory）
Adams（1965，引自黄先勇，2003）最先提出了社会比较理论的说法，也就是我们常说的公平理论。
公平理论主要从两方面的平衡来探讨了员工工作满意度的问题，一方面的员工对工作的付出，一方面是组织对于员工的回报。这里所说的付出指组织中员工对工作所付出的时间、精力，技能等；其中给予员工的回报包括薪酬奖励、升迁制度以及使命感等。
（三）工作满意度的测量
单维是基于工作满意度的综合性定义，将工作满意度看作是一个整体的单一的概念，通常询问一些一般性问题来综合测量工作满意度水平。多维测量范式目前主流观点分为情感性工作满意度测量范式和认知性工作满意度测量范式。
1.明尼苏达工作满意度调查表，简称MSQ
Weiss、Dawis、England&Lofquist（1967）在明尼苏达大学编制了MSQ。该量表采用Likert五分类尺度，包括从非常满意到非常不满意五个层次，用于测量员工对工作满意度不同方面不同题目的不同水平。
2.工作描述指数量表，简称JDI
Smith，Kendall&Hullill（1969）编制了JDI量表。这种量表相对维度较少，只包括工作现状、利润、团队协作、发展前景、领导五个维度。
3.彼得需求满意度问题调查表，简称NSQ
NSQ是基于工作满意度的期望差距理论而专门为测量管理人员工作满意度开发的量表。每一题项包括“现在如何？”和“应该如何？”两个问题，每个题项的每个问题的答案分值从1到7。
三、研究方法设计
（一） 研究工具
本文采用的研究工具为问卷调查法，通过网络平台的方式进行发放。
（二） 调查问卷的设计
本文的调查问卷包括两个部份，1.佳瑞公司员工工作满意度调查问卷；
2.人口社会学信息收集部分
工作满意度问卷参考Smith，PC.，Kendall，LM.&Hulin（1969）编制的工作说明量表（JDI）与卢嘉、时勘等编制的工作满意度量表。结合佳瑞公司具体情况，确定了本问卷的五个维度：工作本身，工作回报，直接领导，工作伙伴，组织管理。第二部分是人口社会学信息收集表，分别是人口学信息，含性别、年龄、婚姻状况、受教育程度，以及工作相关信息，含职位级别，工作部门，工作地点。
（三）数据收集方法及过程
本文的研究对象为佳瑞公司的核心部门基层员工，高层管理及部门经理级别不在调查范围。问卷全部借助佳瑞公司人力资源部，通过网络平台发放。本研究共回收问卷245分，严格剔除无效问卷17份，最后实际有效问卷为227份，有效率达到92.7%。
（四）数据分析方法
1.信度分析
李克特量表信度检验中，常用折半系数或者Cronbach α系数来进行信度分析，折半系数的平均值即为α，量表的稳定性越高，代表其信度越高，α值如果大于0.8，那么量表具有很高的信度；如果介于0.7到0.8之间，则量表的信度值是可以接受的；如果α值在0.6以下，重新修订研究工具或者重新编制问卷比较合适。
2. 效度分析
使用探索性因子分析来对问卷进行效度分析。
首先对数据进行Bartlett 球形检验。接下来，采用主成份分析法取特征值大于 1 的因素。针对题目中的公因子，进行了因子旋转的方法，公因子和题目之间的联系得越紧密，证明在该因子上得载荷值越大，该公因子也越能够解释该题目。评价题目的因子载荷标准是若该题目在所有因素的因素负荷量小于0.5 或该题目因素负荷量有两个以上大于0.5（横跨两个因素以上）者，都须删除掉该题目。
3.工作满意度评价分析
对工作满意度及人口学变量进行描述性统计分析。分类变量以百分比和频率描述，连续变量以平均值和标准差描述。在对工作满意度人口统计变量差异化分析的时候，应该利用统计软件作为统计的应用软件，利用单因素方差分析或独立样本T检验等方法来进行统计计算，当应用统计软件中计算结果小于0.05时，该统计数据才具备统计学意义。 四、结果分析与讨论
（一） 工作满意度问卷的项目分析
项目分析T 检验的结果表明，高分组与低分组成员在每个问卷题目上的得分平均值都存在显著差异，P值都远小于预设的0.05限值，说明问卷题目对于高分组和低分组具有较好的鉴别度。结果显示标准差均高于0.5，问卷各题目区分度良好。
（二）工作满意度问卷的信度评价
在工作满意度信度检验中，总体满意度及五个维度的Cronbach α均高于0.7，处于良好状态。
（三）工作满意度问卷的效度评价
本预调查数据的检验值为1720.851，p=0.000，显著性良好，说明各项目间有共享因素的可能性。同时，样本KMO 值为0.852，提示本数据适合做因子分析。
五个公因子累积方差贡献率达到69.242%，说明公因子可以解释观测值的绝大部分变异。
所有项目在各自所属因子的载荷都在0.5以上，说明问卷的结构效度符合要求。
所有项目的负荷量均高于0.5，且维度划分清晰，提示该工作满意度量表效度也达到标准。
（四）人口学分布统计
本次调研的佳瑞员工群体女性略多于男性，但性别比例差异不大。年龄结构倾向于年轻化，31岁以下的年龄段占到了总人群的70%以上。学历层次主要集中在本科和研究生学历，占到总人群的九成以上。在部门分布上，销售部门人员最多，生产部门员工比例最小。在工作地点上，总部及总部以外城市各约占一半。调查的员工中，非主管员工占了约6成，主管级员工约4成。
（五） 工作满意度各维度平均值
在工作满意度的五个维度中，对工作伙伴的满意度最高，达到了4.04分的平均值，接下来依次是对工作本身满意度、直接领导满意度、组织管理满意度和工作回报满意度，上述五个维度的工作满意度都达到了平均水平，只有工作回报满意度最低，低于平均分。
（六）工作满意度各题项结果
同意率最高的是：“我的同事非常友善”。而同意率最低的是：“我在目前公司的升职机会较大”。
（七）人口学统计变量差异比较
1.不同性别员工工作满意度情况描述
不同性别的员工对于总体工作满意度没有显著性差异。
2.不同年龄员工工作满意度情况描述
将置信水平设置为0.05，不同年龄阶段的员工对于总体工作满意度没有显著性差异。在直接领导满意度中，年龄为31-35岁的群体与其它三个年龄段的群体相比，满意度显著低于其他三个年龄段的员工。
3.不同教育程度员工工作满意度情况描述
将置信水平设置为0.05，不同教育程度的员工对于总体工作满意度没有显著性差异。
4.不同工作地点员工工作满意度情况描述
将置信水平设置为0.05，不同教育程度的员工对于总体工作满意度没有显著性差异。不同工作地点的员工对于工作本身满意度、直接领导满意度、工作伙伴满意度以及工作对象满意度都没有显著性差异。
5.不同级别员工工作满意度情况描述
不同级别的员工对于工作总体满意度、工作本身满意度、工作回报满意度、直接领导满意度，工作伙伴满意度以及组织管理满意度都没有显著性差异。
6.不同工作部门员工工作满意度情况描述
不同工作部门的员工对于总体工作满意度，工作回报满意度，组织管理满意度有显著差异，在工作本身满意度、直接领导满意度、工作伙伴满意度、工作对象满意度上都没有显著性差异。
（八）讨论与结论
佳瑞公司员工的总体工作满意度得分是3.54分，这表明佳瑞公司基层员工对他们的工作的满意度是中等的。
佳瑞公司员工对工作伙伴的满意度得分最高。这表明佳瑞公司的人际关系氛围比较融洽，员工关系比较和睦，能够友好相处，并且在工作中相互配合。
关于工作本身的满意度得分也比较高，排在第二。这说明佳瑞公司员工对自己所从事的工作本身是满意的。但是关于工作的价值性的得分相对比较低（不到70%的员工认为自己的工作是有价值的，在这个维度的三个题目里得分最低）。
佳瑞公司员工对直接领导的满意度处于中等，这也显示了该公司的上下级关系比较融洽，从另一个方便反映了该公司的人际关系氛围比较好。
佳瑞公司员工对组织管理的满意度也处于中等。佳瑞公司员工对公司的组织管理的规范性是不满意度的。
佳瑞公司员工最不满意的维度是工作回报。对于工作回报的收入及晋升两个方面，不到30%的员工表示满意，满意度非常低。
从工作满意度问卷每个题目得分来看，同意率最高的前五名题项中，工作伙伴相关题目占了三项，工作本身相关题目占了两项，这和这两个维度得分排名分别第一第二是一致的。 而同意率最低的前五名题项，分布在工作回报和组织管理两个维度，这也是佳瑞公司在提高员工工作满意度方面需要着力改进的领域。
性别，婚姻情况，教育水平，工作级别对佳瑞公司员工的工作满意度都没有显著影响。在年龄上，不同年龄的员工的直接领导满意度有显著差异。31到35岁年龄段员工对直接领导的满意度最低，而35岁以上员工对直接领导的满意度最高。
在佳瑞公司总部工作的员工的工作满意度比其他城市员工更高，特别是在总体满意度，工作回报满意度，组织管理满意度上。
不同工作部门员工的工作满意度有显著差异，在总体满意度，工作回报满意度，组织管理满意度上。其中，销售部门的员工满意度在以上三个方面都显著最高，满意度最低的是生产部门员工。
五、结论及建议
（一）佳瑞公司工作满意度提升对策
1. 职业发展管理
第一，建立完善员工的职业发展管理制度，定人定岗定SOP，专人专岗负责此事，其他相关部门和人员配合。 第二，合理化工作设计，满足员工发展需要。横向来说，在员工个人意愿的前提下，采取积极鼓励内部的岗位轮换等措施。纵向通道来说，专业技术人员向管理人员转换的职业发展通道。
第三，构建公平合理的员工的职业发展通道。
2.薪酬福利管理
第一、公平性。公平是薪酬分配之本。佳瑞公司应该尽快确定适合该企业的薪酬评定量化指标及方式。
第二、竞争性。佳瑞公司的薪资与福利水平应在人才市场上，具有一定的竞争优势。
第三、激励性。公司必须要建立有效的绩效评价机制来肯定与激励员工的积极性和能动性。
第四，使薪酬福利的支付方式灵活多样化。佳瑞公司应进一步改进薪酬福利的支付方式，使其灵活多样化。
3.培训教育管理
第一，建立全体员工分级分类的培训教育规划。根据企业战略发展要求，制定涵盖公司所有部门，所有层级的培训教育体系及计划。
第二，建立电子化网络化的培训教育系统。为了贯彻全员分级分类培训教育规划，佳瑞公司尽快建立电子化网络化的培训教育体系，以保障培训可覆盖全公司，并且按照计划高效率低成本完成。
第三，除了以上的电子化培训体系保障全员培训意外，也要注重培训的针对性、实效性、层次性。重点要圈定三类人才的培训教育。一是经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能型人才。
第四，整合培训资源，丰富培训形式。建议佳瑞公司进一步加强组织协调工作，调动和整合本单位内外的各种资源。
第五，建立常规的培训教育工作评价机制。建议对培训教育工作要实施闭环管理，建立培训教育工作的评价机制，抓实抓好培训教育工作。
第六，针对每个岗位的员工，建立系统性培训计划，提供全面系统的培训。从员工入职开始，就建立个人规范化培训档案，对该员工的短期和长期培训计划作出安排。
4. 改善企业组织管理
（1）完善组织管理的规范化
每个部门都要建立完善自己部门的SOP，对该部门的业务性工作作出详细的规定，所有员工都有遵循执行。公司要建立部门间协调机制，理顺部门间协调过程，以促进公司和谐以及发展为目的。
（2）加强企业文化建设
第一，尽快营造具有佳瑞公司特色的企业文化氛围。全方位加强对企业文化氛围的营造，加快推进企业文化的系统建设，形成积极健康和谐的企业文化。
第二，更加注重对员工的精神激励。充分肯定优秀员工的价值，从而引导和激励广大员工学习先进、赶超先进。
第三，在企业中要进一步营造公开、民主的环境。建议各部门要进一步规范人力资源管理工作。增强透明度，过程要让员工放心、结果要让员工信服。
第五，重视对员工的人文关怀。员工为工作尽职尽责之后，也会有自己的相应需求，希望公司能给与适当的反馈。作为企业高层，应该重视员工的这种心理需求。
（3）优化工作生活综合环境
第一，重视工作生活平衡。实施“员工支持计划”，从对员工的家庭生活，敬老育儿，工作与生活的平衡等各方面提供关怀和支持。
第二，努力帮助员工解决实际困难。各单位可量力而行地做一些工作，创造一些条件，方便员工生活和对外交流等。
第三，关心员工的身体健康。公司应该制定计划，采取措施，主动对员工进行健康投资，为员工创造条件进行体育锻炼。
5.人才引进管理
首先是人力资源合理配置计划的确定。首先要定期的分析，设定企业的工作岗位需求总体规模。
专业能力是目前所具有的从事某项工作的具体能力。非专业能力是指人在本职工作以外所具有的能力。
可以两个方面判断应聘者是否适合某岗位，一是意愿性，一个员工对自己的工作岗位有高的热情和责任心。在意愿的基础上，契合度是根本。对于专业能力，一定要由该岗位的主管或部门经理级别的人进行考察。对于非专业能力，可以由人力资源部门的员工进行初步考察，并经过部门负责人，甚至高管的三层考察综合判断。
6.不同属性员工工作满意度差异化管理
（1）不同岗位员工满意度提升策略
佳瑞公司对销售人员的工作表现出了足够的重视，但也要加强对销售人员的业绩考核及规范化管理。作为生物医药高科技企业，研发人员掌握企业核心技术与产业规划，是人才市场上的“抢手货”。
要利用其多位于总部的优势，加强主人翁精神的培养，要建立适合支持部门员工的职业发展通道。
佳瑞公司应该一方面，企业应该着力改善生产部门员工的工作条件。另一方面，建立透明公正的薪酬体制及畅通民族的职位晋升通道。
（2）不同工作地点员工工作满意度提升策略
要坚持总部和外地员工同样重视，同样待遇的政策；要建立健全外地办事处，使具有凝聚力和忠诚度；要建立外地员工职业发展通道，使他们能发展自我；调整薪酬基数以及福利的形式和时间；利用网络化的现代条件把外地员工和总部连为一个和谐整体。
2. 研究总结
本文通过结合文献设计的工作满意度调查问卷，对佳瑞公司基层员工的工作满意度状况进行了调查，调查结果显示，佳瑞公司基层员工的工作满意度总体处于中等水平，具体维度方面，工作伙伴满意度，工作本身满意度得分比较高，直接领导满意度及组织管理满意度中等，工作回报满意度最差。另外，不同工作地点的员工的工作满意度有显著差异。总部员工满意度显著高于外地员工，特别是在工作回报满意度和组织管理满意度方面；不同工作部门的员工的工作满意度也有显著差异，销售部门员工满意度最高，其次是研发部门与支持部门，生产部门员工满意度最低。建议企业要在人才引进管理，职业发展管理，薪酬福利管理，培训教育管理，完善企业组织管理，及根据不同属性员工进行差异化管理等六个方面着力来提高佳瑞公司基层员工工作满意度，有效地提高员工的组织忠诚度以及工作业绩，实现企业的可持续性发展。作者单位为博仁大学 （Dhurakij Pundit University）