中国企业的病因是它们丢掉了做企业的本真！
　　
　　美国华尔街最近的金融危机传递出一个信息：美国公司病了！我们过去一直在学习西方，现在该是提高警惕的时候了。但是，今天我要讲的是中国企业病了！第一个病的就是三鹿集团，这件事大家都知道，影响非常恶劣。所以，我们探讨下中国企业病在哪里？给它们开出什么药方？
　　
　　丢掉了做企业的本真
　　
　　三鹿的“毒奶粉事件”让很多人不解，为什么做企业会这么黑心？我记得法国著名学者托克威尔说过：如果只专注于创造物质财富，只把物质财富作为最根本的东西，经过一段时间你们就会失去创造物质的能力，并且不止如此，你们还会失去发展财富的能力。他在170年前说的这句话放在有些中国企业身上非常适合。中国企业病了，病在黑心，病在丢掉了做企业的本真。
　　第二个例子是中国最大的缝纫机制造企业飞跃集团，这家企业现在已经破产，它出了什么问题？这家企业的老板邱继宝反思说，他太相信规模经济了，盲目兴建工业园区、购买先进装备、国际化。
　　飞跃先后建了五个工业园区，引进一条一条生产线，若不是为了满足市场需求，这么盲目的扩张到底为了什么？我发现很多企业有名了以后，地方政府一捧，媒体一捧，他就要支起这个架子，甚至虚报自己的收入。
　　所以说，名声和规模害苦了不少中国企业，它们一不小心把企业做大了，盲目模仿大企业的活法，忘记了起家时深入客户和一线的那种艰苦的现场力量。
　　第三个案例是万科董事长王石，汶川地震的时候，他说，“万科捐200万就够了，普通员工每次捐款不要超过10元，企业捐款活动应该可持续，而不成为负担。”我想，王石可能不太熟悉今天的商业生态，也就是互联网生态。
　　再有是他不太理解一个企业家的担当，现代企业的价值构造有6个层次：最底层为生存意识，第二层是关系依赖，第三层是自尊发展，第四个层次是变革、提升，第五层次是和谐的意识，第六层次是合伙意识，最高层次是服务意识。
　　三鹿集团只处在第一个层次的生存意识上，而邱继宝恰恰是忘掉了生存意识，王石则是忘掉了和谐的意识和服务意识。并不是说掌握越高层次越好，而是要全面掌握这七个层次。
　　
　　找回企业的本真
　　
　　说了这几个案例，我提出我的一个诊断：中国企业的头号问题是丢掉了做企业的本真。我们看看世界一流企业的本真，比如丰田汽车和京瓷的现场管理，在整个经济不景气的情况下，日本制造企业却过得很好。
　　今年6月底，我跟20多位企业界高管去日本学习丰田生产方式，当时共有五个班，其中三个班是来自韩国三星的，一个班是中国的。据说三星在这里培训了两万多名高管。我们同去的一位浙江老总问老师丰田工人的收入是多少，老师回答五六百万日元。他又问管理者的收入是多少，老师回答他是工人的两倍。他最后问CEO的收入是多少，老师说是工人的三倍。
　　CEO和普通工人收入为何相差无几呢？在中国这至少是几十倍。日本老师简单地说了句，那是你们从美国学的管理方式。我回来一查，美国上市公司高管与普通员工的平均收入差距是400倍。
　　事实上，丰田以前也出现过要倒闭的危险，但今天为什么还依然这么出色呢？我回国仔细研究丰田生产方式后发现，过去我们学习美国时学习偏了，完全是盲目的学工具，但思维没有根本变化。后来我通过大量的研究，总结出50个心智结构。
　　心智可以分四个层次：管理的若干公里是企业的基础，我归纳成10个心智；第二个层次是流程与自动化，我给总结为20个心智；第三层次意识塑造的15个心智；第四层次为持续改进，5个心智。
　　答案永远在现场，这是稻盛和夫的话，我把他用在丰田生产方式上。丰田生产方式有一个前提—员工是最重要的财富。我们现在都说企业软实力，要发现正确的创新者，正确的创新者在哪里？我想应该是现场员工、掌握现场能力的人。
　　什么是现场能力？就是在一定时间、一定地点上瞬间解决问题的能力。重视现场的瞬间反映和一手信息，赋予一线员工独立思考和追求最佳的权力。
　　
　　中国管理应转向现场
　　
　　转型实战案例有很多，像史玉柱、惠普等等，这些人和公司都能够抓住现场力量。我对此做了一个总结：管理创新的框架，首先是在现场能力的基础上建构有活力的组织和那些若干的层面；其次才是战略上的创新，战略上的创新也不是像学者说的那么复杂；再有是运营上的创新，以及产品技术上整体体现的创新。
　　要实现这种管理转型，面临六个问题：第一，从群众中来到群众中去，实际上，这正是现代企业最缺乏的；第二，群众是愚蠢的不能使知之；第三，资源配置与一线员工无关；第四，决策者的偏见和保守常常使决策无法最优；第五，执行者的心智和能力比权力折旧更快；第六，太多“应该”和“正确”限制了创造性。
　　如何应对上述6个问题，我们实际上要面临6个挑战：第一，高管是否具有现场解决问题的能力；第二，是否敢于鼓励员工向上质疑权威；第三，让每个创意都能被听到和恰当的评估；第四，现在的做法是最差的做法；第五，成见是最难战胜的敌人；第六，让每个人都有机会选择和参与。
　　总结来说，中国管理错了！我们应该从美式的数字处理的精英管理，向现场能力基础的草根管理转变！因为我们的客户、我们的员工，我们掌握现场能力的高管，他们才是企业创新的动力。
　　* 本文是王育琨在“2008年中国CEO年会”上的演讲，由陈振烨整理。王育琨是国内知名管理专家、首钢发展研究院企业所所长、经理人商学院院长。
　　
　　附文：
　　中国企业需要跨越10道坎
　　一道坎：从“成心”做生意到“诚信”做企业
　　二道坎：从做广告到求索客户心智
　　三道坎：从追潮流新理念到一心做好产品
　　四道坎：从营销模式到敏捷供应链
　　五道坎：从实业积累到资本整合资源
　　六道坎：从痴迷体系到深潜掘金
　　七道坎：从层级行政权威到现场专业权威
　　八道坎：从成功经验到放下归零
　　九道坎：从家族人治到现代治理结构
　　十道坎：从带着恐惧到带着爱做企业