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很多企业发现，建立一个基地市场并不困难，困难的是建立一种基地市场的标准模式，并成功在众多市场复制。
所有理论都有前提，所有经验都有条件。基地市场的成功复制同样需要前提与条件。更重要的是，这些前提与条件通常是隐藏的，在模式复制时非常容易被忽视。
复制前提
前提一：发现了共性的市场机会
一个企业的崛起，不是靠不计代价的投入就能完成，也不是靠跟风模仿就能实现。一个企业的崛起通常是发现了历史性的机遇。未来学大师奈斯比特说：“成功不是解决了问题，而是抓住了机会。”
以白酒为例，一家企业发现了城市边缘市场是一个被众多厂家忽视的机会市场，并且能够在全国范围内复制；另一家白酒企业发现“光瓶高端酒”的市场机会，并迅速形成了操作模式，从而全面复制。
在复制基地市场时，有两种非常可怕的思维。
一个是特殊思维：“我这个市场很特殊，与别的市场不一样。”有这个想法就很难复制异地模式，因为看不到市场的共性，总是强调特殊性，每个市场肯定不一样，但肯定有一样的地方。
二个是问题思维，只看到市场问题，看不到市场机会，申请到的费用不是用在机会上，而是浪费在解决问题上。
复制基地模式，其实隐含着下列前提：第一，必须是共性的内容才可以复制；第二，必须是利用市场机会的模式，才能够以比较低的代价轻松复制。
战略机会是等来的，战术机会是找来的。一个想建立和复制基地市场的企业，我们建议高层一定要亲自下市场发现机会，因为高层比中基层有更多的机会思维，也有更多的资源实现机会。不要以为基地市场复制是个可以由中基层完成的战术问题，其实应该是一个高层关注的战略问题。
前提二：基地模式要尽快实现“自我循环”
如果管理层发现基地市场是一个“费用黑洞”，复制基地的设想还有可能吗?只有能短期内实现“自我循环”的模式，管理层才有决心异地复制。
一家从来没有做过专卖店的企业准备在5年内建立2000家专卖店。建第一家门店时，老板提出的要求是“不计成本，只计成功”。建第二、第三家门店时，老板提出的要求是“既计成本，又计成功”。有了前三家门店的模式试验，很快就在全国复制成功，实现了既定目标。
上述老板的思路非常清晰，第一家门店之所以可以“不计成本”，主要是想测试市场机会。市场机会与成本无关。没有机会，花多少钱也没用。建第二、第三家门店是想建立模式，准备复制。因为不计成本、不计代价的模式根本无法复制，只不过是“花瓶”而已。
很多人的幼稚在于；或者过于相信管理者“不计代价”的承诺，或者相信只要成功了，管理层就会全面复制。
多年的营销经验让我体会到，千万不能相信高层“不计代价”的承诺，因为每个承诺“不计代价”的老总，其实对代价都有心理底线，只不过底线没有亮出来而已。一家知名企业的老总曾经提出要求部下“不怕赔钱”，最后以“我虽然不怕赔钱，但想不到你们这么能赔”为由紧急刹车。
其实，无论做什么事情，所有管理者都有两个心理底线：一是时间底线-二是费用底线。市场操作人员必须在上述两个底线之前实现自我循环。
也许市场做到一定程度，费用突破了心理底线，管理层也不得不继续投入，但管理者可能会形成“下不为例”的结论，模式复制的想法其实已经关上了大门。
什么是市场的自我循环?就是基本不需要公司大的前期投入，通过销量积累的毛利实现滚动式发展。
怎样实现市场的自我循环?市场自我循环与销量关联度不大，反而与市场结构关联度很高。比如，大卖场形成的销量就很难自我循环，因为大卖场是高投入、低利润型终端销售；便利店和渠道形成的销量就容易实现自我循环。
在打造基地市场时，一定要分清两类不同市场：一种是费用吸纳型市场，如大卖场；另一种是费用贡献性市场，如渠道、便利店。在打造基地市场时，一定要照顾这两类市场的平衡。过于偏重费用吸纳型市场，可能有量无利；过于侧重渠道市场，可能有利无量。毕竟，一个基地市场成功的标志既包括有足够的销量，也要能够实现自我循环。
我在现实观察中发现，以KA为特征的基地市场非常难以复制，因为KA模式是一种费用吸纳型模式，即使已经成为基地市场，仍然不一定能够实现自我循环。反而是渠道模式比较容易形成模式复制，因为与KA相比，渠道市场通常是费用贡献型市场。
前提三：基地市场能够“速成”
所谓绝望，不一定是没有好结果，而是在视线或想象之内无法预见到好结果。
一个10年形成的基地市场能够复制吗?通常不能。那么，8年、5年、3年形成的基地市场呢?
多数老板没有耐心等待职业经理人或营销顾问用3年以上的时间打造基地市场，即使他们做出这样的承诺，也不要轻信。当一笔笔钱投入市场，一批批人派向市场，而市场总是启动无望时。原来承诺的3年投入可能半年就变卦了。
以我的观察，老板考察人员，分别会有半年、1年、3年的考察期。基地市场的形成与复制也符合这样的期待。只要说服了老板，老板通常会给出半年的“胡作非为期”，不管怎么折腾都可能给予“宽容”，但超过了这个期限就没有指望了。
半年之内能做什么事?半年之内做什么事能出结果?快速启动一个县级市场大约需要6～12个月，快速启动一个地市级市场大约需要12-24个月，快速启动一个省会市场需要3年以上。按照这个逻辑，在介入一个企业之初，启动一个省级基地市场是可怕的，因为老板可能没有3年以上的耐心。
如果在6～12个月内成功启动了一个县级市场，也就获得了在12～24个月内启动地市级市场的“资格”。如果在12～24个月内成功启动了一个地市级市场，你也就获得了更宽松的启动省会城市的“资格”。
基地市场以省、市、县为基本单元，哪个更好?这是基地市场复制的艺术。有的企业以大区(几个连片省)为基地市场的基本单元，千万不能跟风模仿，可能那是因为该企业已经完成了县、市、省基地模式的阶梯递进。
准备采用基地市场模式的企业基本上是中小企业，企业规模越小，老板对时间和投入的容忍底线越低。正因为如此，在为中小企业服务时，我们通常通过中小企业的基地市场“速成”，用成功的“县级”市场的事实来“征服”管理层，进而获得更多的资金和时间做地市级基地市场，如此逐级跨越，不断“征服”管理层。
前提四：操作方式能够模式化
一个好市场肯定是基地市场，但不是所有基地市场都可以轻松复制。凡是能够复制的基地市场，必须是能够“复盘”的市场，即能够实现“结果倒推”，操作方式模式化。
好市场肯定有经验，但经验不等 于模式。经验越好，推广成功的难度越大。经验通常是“聪明人的做法”，模式是“普通人的做法”。只有普通人能够做得到，才能够作为模式全面复制，因为企业的多数人员是“普通人”。
基地市场的试点可以依靠“聪明人”，基地市场的推广只能依靠“普通人”。“聪明人”可以随机应变，但不能指望“普通人”像“聪明人”一样。所以，基地市场的全面推广需要模式化。所谓模式，用牛根生的话说就是“聪明人想出来，让普通人执行”的东西。
模式不是经验。经验是好的做法，模式是从市场启动到成功的操作指令、流程和标准。模式规定了在什么阶段、什么条件下的操作标准，是标准化的做法。经验是艺术化的做法。
前提五：基地市场由厂家主导
市场主导的主体，大致可以分为经销商主导、业务员主导和厂家主导三种。
经销商主导的基地市场难以复制，除非找到相同或相似的经销商；业务员主导的基地市场同样难以复制，除非所有业务员都达到与该业务员相同的水平。
很多企业的基地市场多是“孤岛”状的，正是因为它们的形成不是由厂家强势主导的，而是经销商或业务员主导的。这类基地市场的做法因为难以模式化，难以让普通业务员接受，所以难以复制。
在现实操作中，多数企业喜欢找有实力的经销商，有实力的经销商自然很强势，很强势就不一定配合公司的统一行动。
复制基地市场，我们更倾向于寻找“潜力经销商”，他们更愿意配合公司的统一行动，从而确保厂家主导的市场行为得以实现。
谁来主导市场很关键。经销商主导市场，厂家是棋子，经销商是下棋人；厂家主导市场，厂家是下棋人，经销商是棋子。
“潜力经销商”既有一定的基础，也愿意配合公司的统一行动。这是基地市场成功的重要前提。要傲基地市场过程中，把“潜力经销商”培育成实力经销商。
前提六：投入产出预算要分阶段
很多人认为老板“抠”，不是因为老板没有钱，而是他缺乏花钱的信心。
打造基地市场，肯定要集中投入。说服老板投入，不能只给老板一个远期结果，比如3年后会达到什么结果，一定要把最终结果分解成阶段性“成果”与阶段性投入，通过阶段性投入产出让老板增强信心。
中国企业缺乏营销财务意识，很多企业持两种极端意识：一种是赌博意识，初期表现为投入“不计代价”，后期表现为投入急刹车；另一种是小农意识，表现为市场滚动发展，靠市场自我积累发展。
阶段式的投入预算，就是把市场的成长过程分为多个阶段，确定每个阶段的阶段性投入和阶段性成果。因为阶段性成果是下一个阶段投入的信心。
前提七：厂家资源投入带动社会资源投入
厂家资源是有限的，社会资源是无限的。要通过有限的厂家资源投入，带动无限的社会资源跟进。
我们在一家企业做过试验。我们推出的基地模式最初不被经销商认同，于是，我们在每个省选择一个认同公司模式的经销商，在操作之初就让该省其他经销商参与，随着工作的推进，效果非常好，很多经销商愿意配合，于是，公司挑选配合意愿度高、资源投入大的经销商做模式推广，迅速推广到一个省。
目前，社会闲置资源很多，许多急于寻找新的投资方向。但由于社会信心不佳，观望情绪强烈。厂家通过少量投入建立模式，吸收其他人参与，进而带动社会资源，就能够以较少的投入启动更大的市场。
前提八：人力导向优先于资金导向
以往，有过资金导向高密度工作成功的先例，比如大规模的广告投入、大力度的终端“买断”。这样的做法短期成功，但由于资金导向的工作会产生“资金依赖症”，资金投入一旦停止，市场会快速倒退。现在，基地市场的成功更多地要依赖人力导向的工作，即“人海战术”比“钱海战术”更有效。
基地市场需要高密度市场覆盖，高密集覆盖分为有组织覆盖和放射性覆盖两种。有组织地覆盖主要靠人员完成，放射性覆盖主要靠短期资金投入或自然形成。我们发现，由人员完成的有组织覆盖比放射性覆盖更高效可靠。
正因为如此，基地市场如果只是资金投入的变化，没有人员数量和结构的变化，资金的投入经常“打水漂”。
三类基地市场难以复制
建一个基地市场容易，复制却很困难。困难在于要找到共性的模式和路径。有些基地市场由于太有个性，所以复制极为困难。
第一，总部基地市场难以复制。
在总部周边形成的基础市场，有很多得天独厚的资源优势和地缘优势，比如政府支持、高层关怀、产品本地化、小规模长期投入、市场熟悉、配送优势、高密集低成本的营销队伍支持、长年的品牌积累、本地消费者的情感支持等，这些因素多数无法异地移植，因而，在所有基地市场中，总部基地是最难复制的。
很多中小企业在总部周边市场做得很好，就是难以走出去，实际上与总部基地市场难以复制有关。
第二，自然形成的基地市场难以复制。
自然形成的基地市场往往是“无心插柳”的结果，在厂家没有控制的情况下形成了基地市场。在自然形成过程中，有很多偶然因素和影响。然而，人们关心它仅仅是因为结果很好，因为是非控制性的成功，所以很多成功的因素没有被关注。即使总结的经验，往往也是以偏概全，所以，距离大面积推广还很远。
第三，不计代价建立的基础市场难以复制。
企业能够在单个市场“不计代价”，难道可以在所有市场“不计代价”?为什么很多企业的“样板市场”、“标杆市场”成为“绝板市场”，正是因为这些市场“不计代价”，让很多人望而生畏。
复制失败三宗罪
为什么好的做法却无法成功复制?关键是被总结出来的经验是不是经验本身。
其实，只要成功了，所有做法可能都可以成为“经验”。很多人做了这件事，并且成功了，所以会把这件事当做成功的原因。
在模式复制过程中，常见下列三种现象：
第一，把结果当过程。
只看到冠军冲刺，没看到冠军起跑，就会犯“把结果当过程”的错误。实际上，只要被关注，一定小有所成。小有所成的做法，早已不同于从零起步。有多少人关注了从零起步的过程?
第二，把经验当模式。
成功的经验是最有价值、最值得称道的做法，并且，在中国人眼中，经验一定要有“出类拔萃”的特点，所以，中国企业总结的经验，往往会成为推广的障碍，只能仰视，难以推广。
第三，把典型当全部。
“细节决定成败”这句话之所以受欢迎，就是人们认识到“成功需要做好所有事情，失败却只需要遗漏一个细节”。
所有理论都有前提，所有经验都有条件。基地市场的成功复制同样需要前提与条件。更重要的是，这些前提与条件通常是隐藏的，在模式复制时非常容易被忽视。
复制前提
前提一：发现了共性的市场机会
一个企业的崛起，不是靠不计代价的投入就能完成，也不是靠跟风模仿就能实现。一个企业的崛起通常是发现了历史性的机遇。未来学大师奈斯比特说：“成功不是解决了问题，而是抓住了机会。”
以白酒为例，一家企业发现了城市边缘市场是一个被众多厂家忽视的机会市场，并且能够在全国范围内复制；另一家白酒企业发现“光瓶高端酒”的市场机会，并迅速形成了操作模式，从而全面复制。
在复制基地市场时，有两种非常可怕的思维。
一个是特殊思维：“我这个市场很特殊，与别的市场不一样。”有这个想法就很难复制异地模式，因为看不到市场的共性，总是强调特殊性，每个市场肯定不一样，但肯定有一样的地方。
二个是问题思维，只看到市场问题，看不到市场机会，申请到的费用不是用在机会上，而是浪费在解决问题上。
复制基地模式，其实隐含着下列前提：第一，必须是共性的内容才可以复制；第二，必须是利用市场机会的模式，才能够以比较低的代价轻松复制。
战略机会是等来的，战术机会是找来的。一个想建立和复制基地市场的企业，我们建议高层一定要亲自下市场发现机会，因为高层比中基层有更多的机会思维，也有更多的资源实现机会。不要以为基地市场复制是个可以由中基层完成的战术问题，其实应该是一个高层关注的战略问题。
前提二：基地模式要尽快实现“自我循环”
如果管理层发现基地市场是一个“费用黑洞”，复制基地的设想还有可能吗?只有能短期内实现“自我循环”的模式，管理层才有决心异地复制。
一家从来没有做过专卖店的企业准备在5年内建立2000家专卖店。建第一家门店时，老板提出的要求是“不计成本，只计成功”。建第二、第三家门店时，老板提出的要求是“既计成本，又计成功”。有了前三家门店的模式试验，很快就在全国复制成功，实现了既定目标。
上述老板的思路非常清晰，第一家门店之所以可以“不计成本”，主要是想测试市场机会。市场机会与成本无关。没有机会，花多少钱也没用。建第二、第三家门店是想建立模式，准备复制。因为不计成本、不计代价的模式根本无法复制，只不过是“花瓶”而已。
很多人的幼稚在于；或者过于相信管理者“不计代价”的承诺，或者相信只要成功了，管理层就会全面复制。
多年的营销经验让我体会到，千万不能相信高层“不计代价”的承诺，因为每个承诺“不计代价”的老总，其实对代价都有心理底线，只不过底线没有亮出来而已。一家知名企业的老总曾经提出要求部下“不怕赔钱”，最后以“我虽然不怕赔钱，但想不到你们这么能赔”为由紧急刹车。
其实，无论做什么事情，所有管理者都有两个心理底线：一是时间底线-二是费用底线。市场操作人员必须在上述两个底线之前实现自我循环。
也许市场做到一定程度，费用突破了心理底线，管理层也不得不继续投入，但管理者可能会形成“下不为例”的结论，模式复制的想法其实已经关上了大门。
什么是市场的自我循环?就是基本不需要公司大的前期投入，通过销量积累的毛利实现滚动式发展。
怎样实现市场的自我循环?市场自我循环与销量关联度不大，反而与市场结构关联度很高。比如，大卖场形成的销量就很难自我循环，因为大卖场是高投入、低利润型终端销售；便利店和渠道形成的销量就容易实现自我循环。
在打造基地市场时，一定要分清两类不同市场：一种是费用吸纳型市场，如大卖场；另一种是费用贡献性市场，如渠道、便利店。在打造基地市场时，一定要照顾这两类市场的平衡。过于偏重费用吸纳型市场，可能有量无利；过于侧重渠道市场，可能有利无量。毕竟，一个基地市场成功的标志既包括有足够的销量，也要能够实现自我循环。
我在现实观察中发现，以KA为特征的基地市场非常难以复制，因为KA模式是一种费用吸纳型模式，即使已经成为基地市场，仍然不一定能够实现自我循环。反而是渠道模式比较容易形成模式复制，因为与KA相比，渠道市场通常是费用贡献型市场。
前提三：基地市场能够“速成”
所谓绝望，不一定是没有好结果，而是在视线或想象之内无法预见到好结果。
一个10年形成的基地市场能够复制吗?通常不能。那么，8年、5年、3年形成的基地市场呢?
多数老板没有耐心等待职业经理人或营销顾问用3年以上的时间打造基地市场，即使他们做出这样的承诺，也不要轻信。当一笔笔钱投入市场，一批批人派向市场，而市场总是启动无望时。原来承诺的3年投入可能半年就变卦了。
以我的观察，老板考察人员，分别会有半年、1年、3年的考察期。基地市场的形成与复制也符合这样的期待。只要说服了老板，老板通常会给出半年的“胡作非为期”，不管怎么折腾都可能给予“宽容”，但超过了这个期限就没有指望了。
半年之内能做什么事?半年之内做什么事能出结果?快速启动一个县级市场大约需要6～12个月，快速启动一个地市级市场大约需要12-24个月，快速启动一个省会市场需要3年以上。按照这个逻辑，在介入一个企业之初，启动一个省级基地市场是可怕的，因为老板可能没有3年以上的耐心。
如果在6～12个月内成功启动了一个县级市场，也就获得了在12～24个月内启动地市级市场的“资格”。如果在12～24个月内成功启动了一个地市级市场，你也就获得了更宽松的启动省会城市的“资格”。
基地市场以省、市、县为基本单元，哪个更好?这是基地市场复制的艺术。有的企业以大区(几个连片省)为基地市场的基本单元，千万不能跟风模仿，可能那是因为该企业已经完成了县、市、省基地模式的阶梯递进。
准备采用基地市场模式的企业基本上是中小企业，企业规模越小，老板对时间和投入的容忍底线越低。正因为如此，在为中小企业服务时，我们通常通过中小企业的基地市场“速成”，用成功的“县级”市场的事实来“征服”管理层，进而获得更多的资金和时间做地市级基地市场，如此逐级跨越，不断“征服”管理层。
前提四：操作方式能够模式化
一个好市场肯定是基地市场，但不是所有基地市场都可以轻松复制。凡是能够复制的基地市场，必须是能够“复盘”的市场，即能够实现“结果倒推”，操作方式模式化。
好市场肯定有经验，但经验不等 于模式。经验越好，推广成功的难度越大。经验通常是“聪明人的做法”，模式是“普通人的做法”。只有普通人能够做得到，才能够作为模式全面复制，因为企业的多数人员是“普通人”。
基地市场的试点可以依靠“聪明人”，基地市场的推广只能依靠“普通人”。“聪明人”可以随机应变，但不能指望“普通人”像“聪明人”一样。所以，基地市场的全面推广需要模式化。所谓模式，用牛根生的话说就是“聪明人想出来，让普通人执行”的东西。
模式不是经验。经验是好的做法，模式是从市场启动到成功的操作指令、流程和标准。模式规定了在什么阶段、什么条件下的操作标准，是标准化的做法。经验是艺术化的做法。
前提五：基地市场由厂家主导
市场主导的主体，大致可以分为经销商主导、业务员主导和厂家主导三种。
经销商主导的基地市场难以复制，除非找到相同或相似的经销商；业务员主导的基地市场同样难以复制，除非所有业务员都达到与该业务员相同的水平。
很多企业的基地市场多是“孤岛”状的，正是因为它们的形成不是由厂家强势主导的，而是经销商或业务员主导的。这类基地市场的做法因为难以模式化，难以让普通业务员接受，所以难以复制。
在现实操作中，多数企业喜欢找有实力的经销商，有实力的经销商自然很强势，很强势就不一定配合公司的统一行动。
复制基地市场，我们更倾向于寻找“潜力经销商”，他们更愿意配合公司的统一行动，从而确保厂家主导的市场行为得以实现。
谁来主导市场很关键。经销商主导市场，厂家是棋子，经销商是下棋人；厂家主导市场，厂家是下棋人，经销商是棋子。
“潜力经销商”既有一定的基础，也愿意配合公司的统一行动。这是基地市场成功的重要前提。要傲基地市场过程中，把“潜力经销商”培育成实力经销商。
前提六：投入产出预算要分阶段
很多人认为老板“抠”，不是因为老板没有钱，而是他缺乏花钱的信心。
打造基地市场，肯定要集中投入。说服老板投入，不能只给老板一个远期结果，比如3年后会达到什么结果，一定要把最终结果分解成阶段性“成果”与阶段性投入，通过阶段性投入产出让老板增强信心。
中国企业缺乏营销财务意识，很多企业持两种极端意识：一种是赌博意识，初期表现为投入“不计代价”，后期表现为投入急刹车；另一种是小农意识，表现为市场滚动发展，靠市场自我积累发展。
阶段式的投入预算，就是把市场的成长过程分为多个阶段，确定每个阶段的阶段性投入和阶段性成果。因为阶段性成果是下一个阶段投入的信心。
前提七：厂家资源投入带动社会资源投入
厂家资源是有限的，社会资源是无限的。要通过有限的厂家资源投入，带动无限的社会资源跟进。
我们在一家企业做过试验。我们推出的基地模式最初不被经销商认同，于是，我们在每个省选择一个认同公司模式的经销商，在操作之初就让该省其他经销商参与，随着工作的推进，效果非常好，很多经销商愿意配合，于是，公司挑选配合意愿度高、资源投入大的经销商做模式推广，迅速推广到一个省。
目前，社会闲置资源很多，许多急于寻找新的投资方向。但由于社会信心不佳，观望情绪强烈。厂家通过少量投入建立模式，吸收其他人参与，进而带动社会资源，就能够以较少的投入启动更大的市场。
前提八：人力导向优先于资金导向
以往，有过资金导向高密度工作成功的先例，比如大规模的广告投入、大力度的终端“买断”。这样的做法短期成功，但由于资金导向的工作会产生“资金依赖症”，资金投入一旦停止，市场会快速倒退。现在，基地市场的成功更多地要依赖人力导向的工作，即“人海战术”比“钱海战术”更有效。
基地市场需要高密度市场覆盖，高密集覆盖分为有组织覆盖和放射性覆盖两种。有组织地覆盖主要靠人员完成，放射性覆盖主要靠短期资金投入或自然形成。我们发现，由人员完成的有组织覆盖比放射性覆盖更高效可靠。
正因为如此，基地市场如果只是资金投入的变化，没有人员数量和结构的变化，资金的投入经常“打水漂”。
三类基地市场难以复制
建一个基地市场容易，复制却很困难。困难在于要找到共性的模式和路径。有些基地市场由于太有个性，所以复制极为困难。
第一，总部基地市场难以复制。
在总部周边形成的基础市场，有很多得天独厚的资源优势和地缘优势，比如政府支持、高层关怀、产品本地化、小规模长期投入、市场熟悉、配送优势、高密集低成本的营销队伍支持、长年的品牌积累、本地消费者的情感支持等，这些因素多数无法异地移植，因而，在所有基地市场中，总部基地是最难复制的。
很多中小企业在总部周边市场做得很好，就是难以走出去，实际上与总部基地市场难以复制有关。
第二，自然形成的基地市场难以复制。
自然形成的基地市场往往是“无心插柳”的结果，在厂家没有控制的情况下形成了基地市场。在自然形成过程中，有很多偶然因素和影响。然而，人们关心它仅仅是因为结果很好，因为是非控制性的成功，所以很多成功的因素没有被关注。即使总结的经验，往往也是以偏概全，所以，距离大面积推广还很远。
第三，不计代价建立的基础市场难以复制。
企业能够在单个市场“不计代价”，难道可以在所有市场“不计代价”?为什么很多企业的“样板市场”、“标杆市场”成为“绝板市场”，正是因为这些市场“不计代价”，让很多人望而生畏。
复制失败三宗罪
为什么好的做法却无法成功复制?关键是被总结出来的经验是不是经验本身。
其实，只要成功了，所有做法可能都可以成为“经验”。很多人做了这件事，并且成功了，所以会把这件事当做成功的原因。
在模式复制过程中，常见下列三种现象：
第一，把结果当过程。
只看到冠军冲刺，没看到冠军起跑，就会犯“把结果当过程”的错误。实际上，只要被关注，一定小有所成。小有所成的做法，早已不同于从零起步。有多少人关注了从零起步的过程?
第二，把经验当模式。
成功的经验是最有价值、最值得称道的做法，并且，在中国人眼中，经验一定要有“出类拔萃”的特点，所以，中国企业总结的经验，往往会成为推广的障碍，只能仰视，难以推广。
第三，把典型当全部。
“细节决定成败”这句话之所以受欢迎，就是人们认识到“成功需要做好所有事情，失败却只需要遗漏一个细节”。