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从2010年12月到2011年5月，无论是在美国颇具权威的财经媒体《MarketWatch》，还是深受员工们认可的Glassdoor.com(雇主评价网站)，“年度最佳CEO”头衔下出现的都是同一个名字——艾伦·穆拉利，来自福特。
权威财经媒体的评比对穆拉利的认可来自数据，2006年穆拉利入主福特时，整个公司的亏损额高达126亿美元，而在他承诺实现全面盈利的2011年第一季度，
福特已经实现了净利26亿美元。雇主评价网站对穆拉利的认可则来自员工，面对“你认可这个人领导公司的方式吗?”的问题，有98％的福特员工说了“是的”。汽车人的大敌不是霸天虎而是经济危机，曾无比繁荣的克莱斯勒和通用一蹶不振，而曾经被看作是“门外汉”的艾伦，却最终带领福特坚守了底特律最后的汽车光荣。而重要的是，经他改造后的福特，成了员工们的乐土。
曾是一个霸天虎
在2006年夏天之前，艾伦·穆拉利从没想过自己会去底特律。他此前的大部分人生都是在奥克兰、劳伦斯城和西雅图度过的。
奥克兰是他出生的地方，劳伦斯城是堪萨斯大学总部的所在地，他在那获得了航空航天工程学硕士学位。1969年，24岁的艾伦·穆拉利离开了劳伦斯城，以一名技术人员的身份加入了波音公司，在西雅图一待就是37年。
什么让穆拉利在西雅图停留了37年?梦想!
1961年，前苏联首位宇航员加加林进入太空，这对于当时16岁的穆拉利而言，没有比这更酷更令他着迷的事了。尽管还在地球上生活，但太空显然已经填满了穆拉利的整个内心世界，以至于他在17岁的时候就认为自己已经为登上月球做好了的准备。他甚至参加了美国国家航空航天局的宇航员选拔，但因轻度色盲而落选。毕业后的他去了西雅图，加入了波音公司，成了一名设计飞行器的工程师。
从波音727开始一直到到777，这些机型的设计开发都有穆拉利的参与，波音777让他成为美国航空航天学会和英国皇家航空协会的会员。当初因为轻度色盲而拒绝他成为一名宇航员的美国国家航空航天局则聘请他成为了顾问委员会委员。
随着波音民用飞机机型的演变，穆拉利也一路从一名普通的工程师成为了波音公司的执行副总裁，兼任波音民用飞机集团首席执行官，负责波音所有民用飞机项目及航空服务业务。
1997年，为了应付当时收到的大笔订单，波音希望提升整个生产体系的效率，但这种压力下，整个制造系统却出现了全面崩溃，波音也为此付出26亿美元的代价，并直接导致公司在20世纪半个世纪以来首次出现年度亏损。
刚刚成为波音民用飞机业务负责人的穆拉利迅速找到了问题所在——低效的生产工艺、与供应商糟糕的关系、过于巨大的飞机交付数量以及让管理层习惯于隐瞒问题的企业文化。随后便是针对每一名生产经理都明确责任的盈利亏损负责制，两年之后的1999年，整个波音公司的订单翻了一倍，运营利润则增长5倍。
“9·11”恐怖袭击之后，美国航空业一片萧条，波音的业绩首次被老对手空中客车公司超越。穆拉利并无波音CEO之名，却以波音CEO之实进行机构精简，并推出低能耗的“梦想飞机”——波音787，率领波音走出困境。2005年，在全球颇具影响力的美国《商业周刊》“年度最佳领导人”评选中，艾伦·穆拉利的名字赫然在列，毫无争议。
与此同时，在底特律，福特汽车被日益下滑的产品销量和日益增长的亏损数额搞得焦虑不堪，为了不让祖辈们呕心沥血经营的事业毁在自己手上，比尔·福特决定出让CEO一职。
不过看来起，这跟穆拉利没什么关系。确实，他并不是比尔·福特的第一人选。不过，在比尔·福特被卡洛斯·戈恩(曾两度令雷诺日产免于破产)拒绝了两次之后，比尔·福特才接过了猎头递上的艾伦·穆拉利的简历。
随后，穆拉利接到了比尔·福特的电话，两人在西雅图的一家星巴克见了一面。
“福特，全球第四大汽车公司，为全世界的人们提供了无数出色的汽车，比尔·福特给我打电话，问我是否可以去帮他。对于如此重要的一项工作，我无法拒绝。”穆拉利说。
2006年9月5日，艾伦·穆拉利出现在福特全球总部12层的CEO办公室
拯救底特律
穆拉利所面对的福特，已经不可能更糟了。
上一年度亏损高达126亿美元，两大利润来源——最畅销的F系列卡车销量下滑20％，探险者SUV则下滑27％，甚至每出售一辆车就会带来4700美元的亏损，与并立于底特律的另外两大美国汽车业巨头克莱斯勒和通用相比，福特几乎频于崩溃的边缘。
而比福特表现在外的衰退和萎靡相比，内部的问题则更加可怕。公司内帮派林立，各个分支各自为政，毫无意义的回忆充斥着整个福特，产品会议、市场营销会议、销售会议、财务会议、生产会议……而这些会议中没有一个与业务评估、审核有所关联，高管们每天最忙碌的事情就是在各种会议上解释自己为什么没能完成既定任务。一切看上去都只能用功利、空洞和顽固不化来形容。
当然，来自西雅图的穆拉利还需要面对一种无形的压力，那些自认为从各方面都比他更有资格掌管福特的公司高层们不仅踏平了比尔·福特的门槛，更是在心中保留着冷眼旁观的漠然和孤立，“门外汉”是所有人形容他时用得最多的词汇。比起看着他如何拯救福特，人们似乎对看着他如何彻底毁掉福特更有兴趣。
最初，穆拉利所做的一切似乎真的让那些等着看他笑话的人看到了“希望”。
大甩卖，这是艾伦·穆拉利来到福特后做得第一件事。
“就好像一个单身母亲独自抚养五六个孩子”，这是穆拉利仔细研究过福特旗下的品牌清单和各自运营状况后得出的结论。在1999至2000年间，福特曾信奉“多收购一个品牌就等于多装了一个引擎”的理念，疯狂收购了一系列高端汽车品牌，而这些品牌并没有给福特带来更强劲的马力，相反，巨额的研发费用反而成了福特前进的累赘。
很快，福特挂牌出售阿斯顿·马丁、路虎、捷豹、沃尔沃等品牌的消息便传遍了整个底特律乃至全世界，不解和嘲讽毫无意外地随之而来，“浮躁的口水战只会让人失去洞察力和理性的思考，”穆拉利没有为旁观者的非议花费一丝一毫的力气，他只是在用最强的执行力完成自己的决定——2007年，福特以4.79亿英镑将阿斯顿·马丁出售给了一家英国财团，2008年3月，捷豹和路虎又以23亿美元卖给了印度塔塔集团。此后，沃尔沃被出售给了中国浙江的吉利集团，2010年6月到12月，福特没有生产一台Mercury品牌的汽车，即便这是一个有着71年历史的品牌，但在过去的十年间，它的销售量下滑了74％，徒有其名的同时早已没有了盈利可言。
穆拉利的大甩卖是否高明有两个事例可以证明。其一是在次贷危机爆发之后，通用也开始了针对品牌的整合和甩卖，而其卖掉悍马品牌的价格仅为区区的两亿美元。又一则是近年来油价的不断攀升已经使得高油耗、不经济的高端车型销量大幅滑 坡，而在其他汽车巨头为此头疼的时候，福特早已轻装上阵开始在轻便型轿车和新能源车上大展拳脚。
关闭工厂、裁员、削减开支，这些听起来“败像十足”的行为也是在穆拉利看来必须去做的事，毕竟，成本的降低就意味着利润的增多。穆拉利上任后不久，有17家位于北美的工厂被关闭，近5万个工作岗位被精减，削减了近50亿的开支，同时，穆拉利与全美汽车工人联合会周旋也颇具成效，通过谈判，福特的劳动成本由原来的每小时71美元降为58美元。
而在进行这些遭人嘲讽的举措之前，穆拉利还完成了一件赌博似的“壮举”。他在上任后没多久便抵押了福特几乎所有的财产——从股票到工厂甚至是福特标志性的“F”字母蓝色椭圆形商标，以此换来了236亿美元的贷款。起初，面对如此举动，人们大多都将他看作是一个疯狂的败家子，而当次贷危机到来、其他汽车巨头纷纷被现金流绞杀时，福特则仍可以从容地进行生产和运营，“这是一个软垫，保护福特抵挡经济衰退或其他出乎意料的事件。”穆拉利当初的解释如今已经成了整个底特律最神准的预言。
当然，福特最大的问题还来自于公司内部。
在穆拉利到来之前，这个有着百年历史的公司信奉的是“适者生存”的冷酷哲学，“比起合作，他们更愿意互相揭短。”让位于穆拉利的比尔·福特深知这一切，他甚至曾把这种公司文化比作沙皇俄国的宫廷政治。而艾伦·穆拉利所信奉的则是：“如果我的团队不成功，我就不可能成功。”
穆拉利开始尝试让每一名员工了解公司的计划、现状，树立站在整个公司层面的大局观。他在生产车间里同技术工人们相谈甚欢的场景经常出现，每一名福特的员工很快也都收到了一张正面写着公司目标、背面写着“One Ford”的塑料卡片。
对于那些习惯拉帮结派联手对付上级的高管们，穆拉利每周四固定召开商业计划评估会则给了他们最大程度的监督和约束，一个全球的信息交流平台使得无论在哪个区域，所有身在福特的人都能够同时看到同样的数据、任务或者计划。福特全球各个分部的表现与盈利目标差距一目了然，不断更新的数据让那些经理人再也没办法隐藏令人不快的真相。为了让这一切更加直观醒目，穆拉利还独创了一套简单有效的、用色彩编码进行报告的方法：绿色代表良好，黄色代表警告，红色代表出现问题。
“对于手下来说这不但像是架在脖子上的刀，更像打扑克的人必须亮出手上所有的牌一样。”这是那些福特高管们最初参加每周商业计划评估会的感受，但很快这一切都被更加透明、独立的决策和各部门间愈发紧密的协作所取代。
福特不再是壁垒森严、机械执行上传下达流程的工厂或公司，员工们经常可以在不同场合见到穆拉利的身影，同时，他的那句“我听见你在说什么，但是我没听明白”的口头禅也被员工们广泛模仿，同时还配有手臂和肩膀的肢体动作。
每一名福特员工除了手中的那张写着“OneFord”的塑料卡片，还会经常收到关于公司目前状况通报的邮件。而在穆拉利办公室的落地窗上则贴满了各种图表和数据，每个人一抬眼便可知晓福特最近的状况如何。
“一个能先后在两个美国重要的工业企业中担任领袖的人物是极为罕见的，但艾伦·穆拉利就是一个特例。”说这话的人是微软CEO史蒂夫·鲍尔默，而他的另一个身份则是一名福特员工的儿子。
不仅仅是重生
2008年，是整个底特律最难熬的日子，次贷危机令美国汽车三大巨头克莱斯勒、通用、福特焦头烂额。从2008年底到2009年，整个美国都在讨论政府到底应该给底特律多少美元现金的救助，通用和克莱斯勒更是轮番上演求助的哀鸣，而在2009年3月，穆拉利代表福特宣布放弃美国政府的现金援助，表示福特可以通过自身的能力度过这次危机。
2009年4月30日，克莱斯特正式申请破产保护，一个月后的6月1日，通用也加入了破产保护的行列，而曾经被认为会是底特律死得最早的巨头福特，则成了最后的坚守者，维护着底特律最后的尊严。数据可以说明一切，2011年第一季度，整个福特实现净利26亿。
尽管将福特从生死线上救回并使其重获新生已经足以说明一切，但作为最佳CEO，艾伦·穆拉利做到的可不止这些。
“态度和蔼却又绝不动摇地坚持他已认定正确的行动方针”，这是常年跟随福特进行采访的记者们得出的结论，他会给《财富》杂志的高级编辑Allan Sloan写信，试图扭转后者对福特服务不尽满意的印象，他还曾经亲自打电话给一名原来打算购买丰田汽车后来却转而购买福特Focus的消费者，专程道谢。当然，他也会果决地将总是在商业计划评估会上自以为是、喋喋不休的副总踢出福特。
“穆拉利身上有一股颇具感染力的能量，让人想要追随。”这是福特全球汽车生产业务副总裁乔·辛瑞奇的感受。他会给每一个到过他办公室的员工一支“福特笔”，尽管这并不是什么昂贵的书写工具，但足以让员工感受到自身的价值。尽管已经是66岁的老人，但他依旧会在每天早上8点准时出现在办公室，然后开始一天12个小时的工作。他信奉环保理念、推行新能源，于是，在他300平米的办公室内，各式各样的再生资源琳琅满目。
“在我61岁的时候，找到了自己心仪的工作。我坚如盘石，无论有任何糟糕的消息传来，我都会保持一如既往的镇定。”这是艾伦·穆拉利对于自己的评价，“那些有许多有能力、有天赋的人参与的大事情总是让我感到兴奋”，穆拉利曾经问过他已经90岁的母亲自己为什么会这样，老太太回答他：“你天性如此。”
权威财经媒体的评比对穆拉利的认可来自数据，2006年穆拉利入主福特时，整个公司的亏损额高达126亿美元，而在他承诺实现全面盈利的2011年第一季度，
福特已经实现了净利26亿美元。雇主评价网站对穆拉利的认可则来自员工，面对“你认可这个人领导公司的方式吗?”的问题，有98％的福特员工说了“是的”。汽车人的大敌不是霸天虎而是经济危机，曾无比繁荣的克莱斯勒和通用一蹶不振，而曾经被看作是“门外汉”的艾伦，却最终带领福特坚守了底特律最后的汽车光荣。而重要的是，经他改造后的福特，成了员工们的乐土。
曾是一个霸天虎
在2006年夏天之前，艾伦·穆拉利从没想过自己会去底特律。他此前的大部分人生都是在奥克兰、劳伦斯城和西雅图度过的。
奥克兰是他出生的地方，劳伦斯城是堪萨斯大学总部的所在地，他在那获得了航空航天工程学硕士学位。1969年，24岁的艾伦·穆拉利离开了劳伦斯城，以一名技术人员的身份加入了波音公司，在西雅图一待就是37年。
什么让穆拉利在西雅图停留了37年?梦想!
1961年，前苏联首位宇航员加加林进入太空，这对于当时16岁的穆拉利而言，没有比这更酷更令他着迷的事了。尽管还在地球上生活，但太空显然已经填满了穆拉利的整个内心世界，以至于他在17岁的时候就认为自己已经为登上月球做好了的准备。他甚至参加了美国国家航空航天局的宇航员选拔，但因轻度色盲而落选。毕业后的他去了西雅图，加入了波音公司，成了一名设计飞行器的工程师。
从波音727开始一直到到777，这些机型的设计开发都有穆拉利的参与，波音777让他成为美国航空航天学会和英国皇家航空协会的会员。当初因为轻度色盲而拒绝他成为一名宇航员的美国国家航空航天局则聘请他成为了顾问委员会委员。
随着波音民用飞机机型的演变，穆拉利也一路从一名普通的工程师成为了波音公司的执行副总裁，兼任波音民用飞机集团首席执行官，负责波音所有民用飞机项目及航空服务业务。
1997年，为了应付当时收到的大笔订单，波音希望提升整个生产体系的效率，但这种压力下，整个制造系统却出现了全面崩溃，波音也为此付出26亿美元的代价，并直接导致公司在20世纪半个世纪以来首次出现年度亏损。
刚刚成为波音民用飞机业务负责人的穆拉利迅速找到了问题所在——低效的生产工艺、与供应商糟糕的关系、过于巨大的飞机交付数量以及让管理层习惯于隐瞒问题的企业文化。随后便是针对每一名生产经理都明确责任的盈利亏损负责制，两年之后的1999年，整个波音公司的订单翻了一倍，运营利润则增长5倍。
“9·11”恐怖袭击之后，美国航空业一片萧条，波音的业绩首次被老对手空中客车公司超越。穆拉利并无波音CEO之名，却以波音CEO之实进行机构精简，并推出低能耗的“梦想飞机”——波音787，率领波音走出困境。2005年，在全球颇具影响力的美国《商业周刊》“年度最佳领导人”评选中，艾伦·穆拉利的名字赫然在列，毫无争议。
与此同时，在底特律，福特汽车被日益下滑的产品销量和日益增长的亏损数额搞得焦虑不堪，为了不让祖辈们呕心沥血经营的事业毁在自己手上，比尔·福特决定出让CEO一职。
不过看来起，这跟穆拉利没什么关系。确实，他并不是比尔·福特的第一人选。不过，在比尔·福特被卡洛斯·戈恩(曾两度令雷诺日产免于破产)拒绝了两次之后，比尔·福特才接过了猎头递上的艾伦·穆拉利的简历。
随后，穆拉利接到了比尔·福特的电话，两人在西雅图的一家星巴克见了一面。
“福特，全球第四大汽车公司，为全世界的人们提供了无数出色的汽车，比尔·福特给我打电话，问我是否可以去帮他。对于如此重要的一项工作，我无法拒绝。”穆拉利说。
2006年9月5日，艾伦·穆拉利出现在福特全球总部12层的CEO办公室
拯救底特律
穆拉利所面对的福特，已经不可能更糟了。
上一年度亏损高达126亿美元，两大利润来源——最畅销的F系列卡车销量下滑20％，探险者SUV则下滑27％，甚至每出售一辆车就会带来4700美元的亏损，与并立于底特律的另外两大美国汽车业巨头克莱斯勒和通用相比，福特几乎频于崩溃的边缘。
而比福特表现在外的衰退和萎靡相比，内部的问题则更加可怕。公司内帮派林立，各个分支各自为政，毫无意义的回忆充斥着整个福特，产品会议、市场营销会议、销售会议、财务会议、生产会议……而这些会议中没有一个与业务评估、审核有所关联，高管们每天最忙碌的事情就是在各种会议上解释自己为什么没能完成既定任务。一切看上去都只能用功利、空洞和顽固不化来形容。
当然，来自西雅图的穆拉利还需要面对一种无形的压力，那些自认为从各方面都比他更有资格掌管福特的公司高层们不仅踏平了比尔·福特的门槛，更是在心中保留着冷眼旁观的漠然和孤立，“门外汉”是所有人形容他时用得最多的词汇。比起看着他如何拯救福特，人们似乎对看着他如何彻底毁掉福特更有兴趣。
最初，穆拉利所做的一切似乎真的让那些等着看他笑话的人看到了“希望”。
大甩卖，这是艾伦·穆拉利来到福特后做得第一件事。
“就好像一个单身母亲独自抚养五六个孩子”，这是穆拉利仔细研究过福特旗下的品牌清单和各自运营状况后得出的结论。在1999至2000年间，福特曾信奉“多收购一个品牌就等于多装了一个引擎”的理念，疯狂收购了一系列高端汽车品牌，而这些品牌并没有给福特带来更强劲的马力，相反，巨额的研发费用反而成了福特前进的累赘。
很快，福特挂牌出售阿斯顿·马丁、路虎、捷豹、沃尔沃等品牌的消息便传遍了整个底特律乃至全世界，不解和嘲讽毫无意外地随之而来，“浮躁的口水战只会让人失去洞察力和理性的思考，”穆拉利没有为旁观者的非议花费一丝一毫的力气，他只是在用最强的执行力完成自己的决定——2007年，福特以4.79亿英镑将阿斯顿·马丁出售给了一家英国财团，2008年3月，捷豹和路虎又以23亿美元卖给了印度塔塔集团。此后，沃尔沃被出售给了中国浙江的吉利集团，2010年6月到12月，福特没有生产一台Mercury品牌的汽车，即便这是一个有着71年历史的品牌，但在过去的十年间，它的销售量下滑了74％，徒有其名的同时早已没有了盈利可言。
穆拉利的大甩卖是否高明有两个事例可以证明。其一是在次贷危机爆发之后，通用也开始了针对品牌的整合和甩卖，而其卖掉悍马品牌的价格仅为区区的两亿美元。又一则是近年来油价的不断攀升已经使得高油耗、不经济的高端车型销量大幅滑 坡，而在其他汽车巨头为此头疼的时候，福特早已轻装上阵开始在轻便型轿车和新能源车上大展拳脚。
关闭工厂、裁员、削减开支，这些听起来“败像十足”的行为也是在穆拉利看来必须去做的事，毕竟，成本的降低就意味着利润的增多。穆拉利上任后不久，有17家位于北美的工厂被关闭，近5万个工作岗位被精减，削减了近50亿的开支，同时，穆拉利与全美汽车工人联合会周旋也颇具成效，通过谈判，福特的劳动成本由原来的每小时71美元降为58美元。
而在进行这些遭人嘲讽的举措之前，穆拉利还完成了一件赌博似的“壮举”。他在上任后没多久便抵押了福特几乎所有的财产——从股票到工厂甚至是福特标志性的“F”字母蓝色椭圆形商标，以此换来了236亿美元的贷款。起初，面对如此举动，人们大多都将他看作是一个疯狂的败家子，而当次贷危机到来、其他汽车巨头纷纷被现金流绞杀时，福特则仍可以从容地进行生产和运营，“这是一个软垫，保护福特抵挡经济衰退或其他出乎意料的事件。”穆拉利当初的解释如今已经成了整个底特律最神准的预言。
当然，福特最大的问题还来自于公司内部。
在穆拉利到来之前，这个有着百年历史的公司信奉的是“适者生存”的冷酷哲学，“比起合作，他们更愿意互相揭短。”让位于穆拉利的比尔·福特深知这一切，他甚至曾把这种公司文化比作沙皇俄国的宫廷政治。而艾伦·穆拉利所信奉的则是：“如果我的团队不成功，我就不可能成功。”
穆拉利开始尝试让每一名员工了解公司的计划、现状，树立站在整个公司层面的大局观。他在生产车间里同技术工人们相谈甚欢的场景经常出现，每一名福特的员工很快也都收到了一张正面写着公司目标、背面写着“One Ford”的塑料卡片。
对于那些习惯拉帮结派联手对付上级的高管们，穆拉利每周四固定召开商业计划评估会则给了他们最大程度的监督和约束，一个全球的信息交流平台使得无论在哪个区域，所有身在福特的人都能够同时看到同样的数据、任务或者计划。福特全球各个分部的表现与盈利目标差距一目了然，不断更新的数据让那些经理人再也没办法隐藏令人不快的真相。为了让这一切更加直观醒目，穆拉利还独创了一套简单有效的、用色彩编码进行报告的方法：绿色代表良好，黄色代表警告，红色代表出现问题。
“对于手下来说这不但像是架在脖子上的刀，更像打扑克的人必须亮出手上所有的牌一样。”这是那些福特高管们最初参加每周商业计划评估会的感受，但很快这一切都被更加透明、独立的决策和各部门间愈发紧密的协作所取代。
福特不再是壁垒森严、机械执行上传下达流程的工厂或公司，员工们经常可以在不同场合见到穆拉利的身影，同时，他的那句“我听见你在说什么，但是我没听明白”的口头禅也被员工们广泛模仿，同时还配有手臂和肩膀的肢体动作。
每一名福特员工除了手中的那张写着“OneFord”的塑料卡片，还会经常收到关于公司目前状况通报的邮件。而在穆拉利办公室的落地窗上则贴满了各种图表和数据，每个人一抬眼便可知晓福特最近的状况如何。
“一个能先后在两个美国重要的工业企业中担任领袖的人物是极为罕见的，但艾伦·穆拉利就是一个特例。”说这话的人是微软CEO史蒂夫·鲍尔默，而他的另一个身份则是一名福特员工的儿子。
不仅仅是重生
2008年，是整个底特律最难熬的日子，次贷危机令美国汽车三大巨头克莱斯勒、通用、福特焦头烂额。从2008年底到2009年，整个美国都在讨论政府到底应该给底特律多少美元现金的救助，通用和克莱斯勒更是轮番上演求助的哀鸣，而在2009年3月，穆拉利代表福特宣布放弃美国政府的现金援助，表示福特可以通过自身的能力度过这次危机。
2009年4月30日，克莱斯特正式申请破产保护，一个月后的6月1日，通用也加入了破产保护的行列，而曾经被认为会是底特律死得最早的巨头福特，则成了最后的坚守者，维护着底特律最后的尊严。数据可以说明一切，2011年第一季度，整个福特实现净利26亿。
尽管将福特从生死线上救回并使其重获新生已经足以说明一切，但作为最佳CEO，艾伦·穆拉利做到的可不止这些。
“态度和蔼却又绝不动摇地坚持他已认定正确的行动方针”，这是常年跟随福特进行采访的记者们得出的结论，他会给《财富》杂志的高级编辑Allan Sloan写信，试图扭转后者对福特服务不尽满意的印象，他还曾经亲自打电话给一名原来打算购买丰田汽车后来却转而购买福特Focus的消费者，专程道谢。当然，他也会果决地将总是在商业计划评估会上自以为是、喋喋不休的副总踢出福特。
“穆拉利身上有一股颇具感染力的能量，让人想要追随。”这是福特全球汽车生产业务副总裁乔·辛瑞奇的感受。他会给每一个到过他办公室的员工一支“福特笔”，尽管这并不是什么昂贵的书写工具，但足以让员工感受到自身的价值。尽管已经是66岁的老人，但他依旧会在每天早上8点准时出现在办公室，然后开始一天12个小时的工作。他信奉环保理念、推行新能源，于是，在他300平米的办公室内，各式各样的再生资源琳琅满目。
“在我61岁的时候，找到了自己心仪的工作。我坚如盘石，无论有任何糟糕的消息传来，我都会保持一如既往的镇定。”这是艾伦·穆拉利对于自己的评价，“那些有许多有能力、有天赋的人参与的大事情总是让我感到兴奋”，穆拉利曾经问过他已经90岁的母亲自己为什么会这样，老太太回答他：“你天性如此。”