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［摘要］成本管理，是企业盈利的根本途径，是企业求得生存的主要保障，是企业发展的基础。作为施工企业要在激烈的市场竞争中不断壮大和外延发展，那么，如何做好成本管理？就此，结合施工实际及所见、所闻，浅谈施工项目成本管理。
［关键词］施工项目成本管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、成本管理的必要性
施工中成本作为反映生产过程中劳动消耗的一个综合性指标，向来被管理者所重视，因为这个指标能充分反映出一个施工单位中管理层管理水平的高低程度。在工程中施工中如果能够有效的将成本控制在最佳范围内，那么企业一定会获得最大的经济效益。成本管理的根本目的，在于达到可能实现最低的目标成本的要求。由此可见成本管理在施工管理过程中是何等的重要。
二、建立科学的成本控制体系
建立成本控制体系是企业成本管理的基础。就施工企业而言，因施工工期长，施工面广，施工队伍多，作业的层次交叉，环节复杂，设计变更频繁及地质结构、气候条件、自然环境等诸多因素影响，不同程度增加了成本控制的难度。建立完整的成本控制体系，无疑是降本增效的有力保证。
首先根据施工图纸及单位人员、机械配置情况编制“内部施工定额”。再按“内部施工定额”和生产计划制定既有合理性又有可操作性的“目标成本”指标，并制定相应配套的管理办法（制度）。将“内部施工定额”和“目标成本”下达到作业层（既：各施工队伍）实施成本控制，并要对“内部施工定额”和“目标成本”的运行情况进行跟踪、分析并及时调整。作业层的各施工队伍也是成本控制的一个分支和关键，这里必须由分管施工队伍的负责人负责成本的监控和信息反馈。在作业层要将“目标成本”指标按分部分项工程进一步分解，横向落实在工作面，纵向落实到施工队伍及个人，使成本控制形成“事前控制、事中控制、和事后控制”的三个阶段，从而保障成本管理的有力实施。
三、强化施工现场管理
施工企业的项目成本管理重在施工现场管理。
1、抓好材料成本控制。
工程施工材料占整个工程成本的60%左右，并且工程施工所用材料多为砂、石、土、水泥、钢材等难以计量、大堆放、易损耗型材料，且随工程施工难度需多次倒运，另外施工中所用材料计量准确性差，损耗严重。做好了材料成本控制就等于实现成本管理的一半。材料成本控制一要控制用量和减少浪费，二要压缩和降低采购保管成本。具体措施：大力推行限额领料制度，限额的多少是依据施工图纸和参考施工进度计划安排和考虑一定比例的损耗而计算的实用工程用量，材料领用可根据“适时管理”一次到位。需要储备的材料，按照即要保证生产需要又避免浪费的原则合理储备，尽可能减少材料的二次倒运及因为倒运所发生的损耗及一切费用，对施工现场的剩余材料，切实做好及时退库工作，以防“丢、毁、损、盗”现象。对特殊材料管理要责任到人，避免挪做他用而造成浪费。材料损耗定额要层层分解到工序、班组及个人，并指定“节奖超罚”管理措施，使材料控制与个人收益密切挂钩，鼓励降低成本节约消耗，并以人为本，充分发挥人的主观能动性，材料控制力争做到“人人身上又责任，个个身上有指标”，以此提高全员材料管理意识。材料管理在做好量化管理的同时还可采用价值管理法，根据“内部施工定额”对作业面按实际工程量进行总价承包。总价承包按分部分项工程承包给各施工队伍，从材料领用、治安到形成实体全过成的一切耗费由承包方全方位自我控制，形成全员自控、工序自控，从而达到材料成本有效控制的目的。材料管理，还需要加强材料采购、收发、保管环节管理。首先应加强材料采购计划的审批和市场价格调研，要做到价（质量）比三家，保证材料采购价格低、质量好。对采购人员实行采购责任制，将材料采购的价格、质量与采购人员工资挂钩，用激励机制提高采购效益和质量。其次要压缩仓库材料储备量，按工程用量合理储备。材料储备量=生产计划×材料消耗定额×调整系数
有计划的控制仓库储备，可避免、杜绝储备过程中因各种因素引起的浪费、损耗及材料市场折价损失。对替换性工具及周转材料应建立领、退及赔偿制度，加大材料管理力度。替换性工具和周转性材料应统一管理，统一调配；需要时领，用完即刻整理收库，提高工具使用率，避免重复购置。替换性工具和周转性材料还可改领用制为租赁制，以价值管理控制材料消耗和浪费，用市场经济形式管理材料，促使材料管理逐步走向规范化、市场化、效益化。
2、科学安排及合理调度施工机械和设备。
高效能的机械、设备是施工企业的主要施工手段和必须。机械和设备的装备能力反映出一个施工单位的实力和竞争力，合理的使用现有的配套机械和设备，是提高施工单位经济效益的一个重要环节。合理使用机械和设备就是最大化的发挥机械工作效能，在单位小时工作内力求效益最大化、损耗最小化。为此，可实行单车、单机核算，将人工费、油、材料消耗等费用按定额实行单机、单车总包，月末按产值进行核算，采取上不封顶，下不包底，鼓励多拉快跑。企业在施工中机械种类、数量多，因施工安排不當、环节不畅，造成的机械停置、误工、返工时有发生。要合理调配、优化组合，采用交替作业法、倒班作业法等作业方法施工，保证设备满运行、饱负荷，提高班次作业效率，避免机械和设备各种无效作业和低效作业造成的浪费。另外要加强施工机械和设备的维修改造和保养工作，保证机械和设备的完好率和出勤率。提倡修旧利废和合理的国产件代替进口件的改造修理，不断降低修理费用。如果条件允许，在满足本施工所需外，利用机械优势积极开展对外租赁经营，不断伸展外延，开创新的生产合作领域，增加自身经济收入。
3、增效减员。
严格控制人工费用成本。大量使用民工是水利工程施工的一个显著特点，也是成本管理一大难点。人工费因市场劳务工价和受地区条件因素影响一般施工现场单位工价都超出标准，甚至成倍增长。这是造成人工费亏损的原因之一，同时招用的临时工，因业务不熟悉、素质不高，造成工作效率低，这是人工费亏损的原因之二。还有因施工组织不科学，人浮于事，工种之间分工过于明确，施工人员技能单一，不能相互协作及交叉工作，忙闲不均而造成的人为窝工浪费十分普遍。控制人工费不亏损，在岗位用工制度上约束机制和保证施工质量，要建立固定式和半固定式相对稳定的劳务合作关系、合同关系，这样可保证工程用工的需求和人员技能素质的不断提高，而且经过岗位不断培训可成为懂技术、认真、负责、守纪律的施工有生力量，更会促使作业层结构趋于合理化。
四、坚持谨慎性原则，合理利用资金，努力降低资金成本
工程一般投资都比较大，要从谨慎性原则出发，认真分析单位的资金状况，从投资规模和方向上要认真研究、仔细分析并合理计算资金回报值。对季节性施工且没有过多运转资金的施工单位，在设备不足的情况下，不宜进行采购。设备可采用租赁方式，这样即保证生产所需，又节省资金。抛弃效益从资金的整体运做看，采用租赁方式是一种较好选择，用租赁方式可用较少的资金投入，而启动较大的生产能力。租赁方式还避免了因自购设备而形成的过高投入及在高投入下引起的资金成本。租赁是兼具容资功能的一种投资方式，具有风险小、投资少、投资周期短、设备更新快和降低负债施工等特点。
五、优化管理机构，提高经济效益
在工程施工前期必须组建项目经理部，项目部的设置应力求从简，严禁机构重叠，人员臃肿，少而精是最好的选择，可一人多岗，一专多能，不得人浮于事。各职能部门要一切围绕生产一线开展工作，力保生产任务的完成和经济效益的提高。项目部要定期进行部门考核，部门考核要与经济效益挂钩，还要引入激励机制，实行竞争上岗，从而才可以不断提高管理部门工作效率。压缩管理费用及其他非生产性费用开支。可采用办公费用及其他费用按月、季包干的办法，节约奖励，超支自付，以此来降低施工期间费用。
总之，做好施工项目成本管理，是单位降本增效和壮大发展的必由之路，在施工中只有狠抓成本控制，强化内部管理，实现人、材、物由静态管理转向动态管理，就会在市场竞争中立于不败之地。
简介：赵忠强（1972-5）男，汉族，陕西渭南，专科，主要从事水利水电、市政路桥工程施工与管理工作。陕西水利水电工程集团有限公司，陕西渭南，714000。
［关键词］施工项目成本管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、成本管理的必要性
施工中成本作为反映生产过程中劳动消耗的一个综合性指标，向来被管理者所重视，因为这个指标能充分反映出一个施工单位中管理层管理水平的高低程度。在工程中施工中如果能够有效的将成本控制在最佳范围内，那么企业一定会获得最大的经济效益。成本管理的根本目的，在于达到可能实现最低的目标成本的要求。由此可见成本管理在施工管理过程中是何等的重要。
二、建立科学的成本控制体系
建立成本控制体系是企业成本管理的基础。就施工企业而言，因施工工期长，施工面广，施工队伍多，作业的层次交叉，环节复杂，设计变更频繁及地质结构、气候条件、自然环境等诸多因素影响，不同程度增加了成本控制的难度。建立完整的成本控制体系，无疑是降本增效的有力保证。
首先根据施工图纸及单位人员、机械配置情况编制“内部施工定额”。再按“内部施工定额”和生产计划制定既有合理性又有可操作性的“目标成本”指标，并制定相应配套的管理办法（制度）。将“内部施工定额”和“目标成本”下达到作业层（既：各施工队伍）实施成本控制，并要对“内部施工定额”和“目标成本”的运行情况进行跟踪、分析并及时调整。作业层的各施工队伍也是成本控制的一个分支和关键，这里必须由分管施工队伍的负责人负责成本的监控和信息反馈。在作业层要将“目标成本”指标按分部分项工程进一步分解，横向落实在工作面，纵向落实到施工队伍及个人，使成本控制形成“事前控制、事中控制、和事后控制”的三个阶段，从而保障成本管理的有力实施。
三、强化施工现场管理
施工企业的项目成本管理重在施工现场管理。
1、抓好材料成本控制。
工程施工材料占整个工程成本的60%左右，并且工程施工所用材料多为砂、石、土、水泥、钢材等难以计量、大堆放、易损耗型材料，且随工程施工难度需多次倒运，另外施工中所用材料计量准确性差，损耗严重。做好了材料成本控制就等于实现成本管理的一半。材料成本控制一要控制用量和减少浪费，二要压缩和降低采购保管成本。具体措施：大力推行限额领料制度，限额的多少是依据施工图纸和参考施工进度计划安排和考虑一定比例的损耗而计算的实用工程用量，材料领用可根据“适时管理”一次到位。需要储备的材料，按照即要保证生产需要又避免浪费的原则合理储备，尽可能减少材料的二次倒运及因为倒运所发生的损耗及一切费用，对施工现场的剩余材料，切实做好及时退库工作，以防“丢、毁、损、盗”现象。对特殊材料管理要责任到人，避免挪做他用而造成浪费。材料损耗定额要层层分解到工序、班组及个人，并指定“节奖超罚”管理措施，使材料控制与个人收益密切挂钩，鼓励降低成本节约消耗，并以人为本，充分发挥人的主观能动性，材料控制力争做到“人人身上又责任，个个身上有指标”，以此提高全员材料管理意识。材料管理在做好量化管理的同时还可采用价值管理法，根据“内部施工定额”对作业面按实际工程量进行总价承包。总价承包按分部分项工程承包给各施工队伍，从材料领用、治安到形成实体全过成的一切耗费由承包方全方位自我控制，形成全员自控、工序自控，从而达到材料成本有效控制的目的。材料管理，还需要加强材料采购、收发、保管环节管理。首先应加强材料采购计划的审批和市场价格调研，要做到价（质量）比三家，保证材料采购价格低、质量好。对采购人员实行采购责任制，将材料采购的价格、质量与采购人员工资挂钩，用激励机制提高采购效益和质量。其次要压缩仓库材料储备量，按工程用量合理储备。材料储备量=生产计划×材料消耗定额×调整系数
有计划的控制仓库储备，可避免、杜绝储备过程中因各种因素引起的浪费、损耗及材料市场折价损失。对替换性工具及周转材料应建立领、退及赔偿制度，加大材料管理力度。替换性工具和周转性材料应统一管理，统一调配；需要时领，用完即刻整理收库，提高工具使用率，避免重复购置。替换性工具和周转性材料还可改领用制为租赁制，以价值管理控制材料消耗和浪费，用市场经济形式管理材料，促使材料管理逐步走向规范化、市场化、效益化。
2、科学安排及合理调度施工机械和设备。
高效能的机械、设备是施工企业的主要施工手段和必须。机械和设备的装备能力反映出一个施工单位的实力和竞争力，合理的使用现有的配套机械和设备，是提高施工单位经济效益的一个重要环节。合理使用机械和设备就是最大化的发挥机械工作效能，在单位小时工作内力求效益最大化、损耗最小化。为此，可实行单车、单机核算，将人工费、油、材料消耗等费用按定额实行单机、单车总包，月末按产值进行核算，采取上不封顶，下不包底，鼓励多拉快跑。企业在施工中机械种类、数量多，因施工安排不當、环节不畅，造成的机械停置、误工、返工时有发生。要合理调配、优化组合，采用交替作业法、倒班作业法等作业方法施工，保证设备满运行、饱负荷，提高班次作业效率，避免机械和设备各种无效作业和低效作业造成的浪费。另外要加强施工机械和设备的维修改造和保养工作，保证机械和设备的完好率和出勤率。提倡修旧利废和合理的国产件代替进口件的改造修理，不断降低修理费用。如果条件允许，在满足本施工所需外，利用机械优势积极开展对外租赁经营，不断伸展外延，开创新的生产合作领域，增加自身经济收入。
3、增效减员。
严格控制人工费用成本。大量使用民工是水利工程施工的一个显著特点，也是成本管理一大难点。人工费因市场劳务工价和受地区条件因素影响一般施工现场单位工价都超出标准，甚至成倍增长。这是造成人工费亏损的原因之一，同时招用的临时工，因业务不熟悉、素质不高，造成工作效率低，这是人工费亏损的原因之二。还有因施工组织不科学，人浮于事，工种之间分工过于明确，施工人员技能单一，不能相互协作及交叉工作，忙闲不均而造成的人为窝工浪费十分普遍。控制人工费不亏损，在岗位用工制度上约束机制和保证施工质量，要建立固定式和半固定式相对稳定的劳务合作关系、合同关系，这样可保证工程用工的需求和人员技能素质的不断提高，而且经过岗位不断培训可成为懂技术、认真、负责、守纪律的施工有生力量，更会促使作业层结构趋于合理化。
四、坚持谨慎性原则，合理利用资金，努力降低资金成本
工程一般投资都比较大，要从谨慎性原则出发，认真分析单位的资金状况，从投资规模和方向上要认真研究、仔细分析并合理计算资金回报值。对季节性施工且没有过多运转资金的施工单位，在设备不足的情况下，不宜进行采购。设备可采用租赁方式，这样即保证生产所需，又节省资金。抛弃效益从资金的整体运做看，采用租赁方式是一种较好选择，用租赁方式可用较少的资金投入，而启动较大的生产能力。租赁方式还避免了因自购设备而形成的过高投入及在高投入下引起的资金成本。租赁是兼具容资功能的一种投资方式，具有风险小、投资少、投资周期短、设备更新快和降低负债施工等特点。
五、优化管理机构，提高经济效益
在工程施工前期必须组建项目经理部，项目部的设置应力求从简，严禁机构重叠，人员臃肿，少而精是最好的选择，可一人多岗，一专多能，不得人浮于事。各职能部门要一切围绕生产一线开展工作，力保生产任务的完成和经济效益的提高。项目部要定期进行部门考核，部门考核要与经济效益挂钩，还要引入激励机制，实行竞争上岗，从而才可以不断提高管理部门工作效率。压缩管理费用及其他非生产性费用开支。可采用办公费用及其他费用按月、季包干的办法，节约奖励，超支自付，以此来降低施工期间费用。
总之，做好施工项目成本管理，是单位降本增效和壮大发展的必由之路，在施工中只有狠抓成本控制，强化内部管理，实现人、材、物由静态管理转向动态管理，就会在市场竞争中立于不败之地。
简介：赵忠强（1972-5）男，汉族，陕西渭南，专科，主要从事水利水电、市政路桥工程施工与管理工作。陕西水利水电工程集团有限公司，陕西渭南，714000。