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毛巾、袜子、手电筒、打火机、指甲刀……这些单件商品的利润甚至不到1 分钱，对应的消费侧却是衣食住行的巨大刚性需求。这类商品的技术门槛偏低，整个市场非常分散，难以形成巨头。于是整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数小厂商分食。
在互联网时代和消费升级的浪潮之下，身处传统制造和消费领域的众多的小市场，不可避免地经历着剧烈的变革。
小小吸管巧创意提升 500 倍的价差
姚记扑克创立之初，老板姚文琛采购了上百万元的国产纸，后来接触到质量更佳的进口纸，便忍痛让百万元的成本打了水漂，转用进口纸。之后，姚记又引进国际先进生产线，不仅提升了纸牌的成色，还率先在国内实现了扑克的规模化和自动化生产。姚记就此杀出重围，年产 8 亿副扑克，一路做到上市。
公牛插座做到市场占有率第一，年销售额超过 50亿元，关键在于捕捉到了产品使用场景。插座使用过程中常见的安全隐患是松动易坏、接触不良、非正常发热等问题。公牛主打“用不坏”，提高行业标准和产品使用寿命。以墙壁开关插座为例，经测试公牛可以开关 8万次，是国家开关通断标准的 2 倍。
公牛在主打安全的核心基础上，细分出更多痛点场景。比如，为了防止儿童触电，公牛插座设置了可自动闭合的儿童防电安全门，能够有效防止儿童手指插入；又比如，在办公环境中，一旦电子设备较多，增加常规排插就会让办公桌显得更加拥挤，于是公牛推出了办公专用插座套装。
吸管本是用来吸食饮料的工具。早在 10 年前，义乌双童公司就已经是全球最大的吸管生产商，一根吸管卖 8 厘钱，把成本压缩到了极致。但随着原材料价格不断上涨，双童的生意越来越难做。
双童创始人楼仲平转而思考，吸管这个产品除了喝饮料还能干什么 ？ 宝宝怕吃药，困扰着很多父母。楼仲平发明了“哈哈吸管”，在吸管中间设计一个有开合功能的圆球，可以加入药粉和冰糖。这样，宝宝在“诱骗”之下，吸入糖水的同时也顺利吃了药。同样有“药用”功能的，还有帮助老人和病人吸饮不会回流的省吸管。
吸管可以是玩具，比如动物造型的卡通吸管、内嵌风轮会不停旋转的风车吸管；可以是婚庆道具，“爱心吸管”上方有一颗粉红色的“心”，“心”的两边弧上各有一个小吸管，心形腔体里则装有一个小小的水流止回阀和过滤装置。这样的“爱心吸管”在婚宴等场合中非常应景，零售价每根高达 8 元左右……在楼仲平的闪转腾挪下，双童吸管有了更高的附加值，一些创意吸管的单价平均能卖到 4 元一支，是普通吸管的 500 倍。近年来，在没有扩大生产规模的前提下，双童产值反而提升了数倍。
易拉罐厂开发二维码服务日产 1500 万个
小说《三体》里面有一个词，叫“降维攻击”，意为将攻击目标本身所处的空间维度降低，致使其无法在低维度的空间中生存。
互联网时代到来后，一些公司把部分蚂蚁市场的消费品做成了纯电商品牌，砍掉了所有线下渠道，变成了B2C 模式。一家创业公司推出的“最生活”毛巾，主打年轻用户，无论是从材质、包装设计还是用户体验都对标高端品牌。这款毛巾在线上月销上万条，获得了雷军的投资，2016 年 5 月在小米官网上，以众筹 15 万条的成绩打破了小米众筹纪录。
这种改变渠道的方式，就相当于降维攻击。“最生活”毛巾摆脱了中间商和线下终端的维度限制，可以直面消费者。更为重要的是，与线下终端所辐射的有限人流量相比，互联网渠道接入的流量在理论是“无限”的，未来的想象空间更大。
在国内，涉及金属包装生产的企业有近 2000 家，竞争异常激烈。奥瑞金包装集团常年服务功能饮料巨头红牛，每天能生产 1500 万个红牛易拉罐。红牛为什么看
？除了工艺技术和产品质量符合红牛的要求，更为重要的是，奥瑞金还与红牛在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。具体而言，为追随红牛，奥瑞金与红牛共同建厂，不仅做罐，还为红牛提供饮料灌装服务。供应商和客户的供应链嫁接在一起，生产效率和成本控制进一步提升。
然而，董事长周云杰并不满足，他要把奥瑞金生产的金属罐包装变成互联网入口。2014 年，奥瑞金提出与红牛共同合作开发二维码产品，为红牛提供金属罐二维码赋码服务。目前，印有二维码的红牛金属罐已超过 10 亿罐，将陆续投放市场。这样一来，奥瑞金的金属罐包装就变成了一个媒介，成为了流量和数据的入口，不仅为客户创造了新的价值，也为自身探索了新的盈利模式。
惠民网为 45 万便利店提供上下游服务
传统零售服务市场有着天然的区域化、零散化特征，小卖部、文具店、洗剪吹等小业态遍布各个角落。受制于地理半径的就近服务，很难形成真正的实体连锁巨头。
相比之下，整合快消品销售型的小业态则是有可能完成的任务。名创优品实现了“10 元店”的逆袭，用不到三年的时间在全球开了1400 多家门店，年营收超过50 亿元；晨光文具则借品牌输出，把街边的文具店们变成晨光样板店，建立排他性渠道，覆盖 5.7 万多家零售终端，长期保持市场规模第一。
中商惠民网创始人张一春调研发现，传统小卖部、小超市规模超过 1000 万家，但普遍存在进货难、进货贵的问题。与 7-Eleven、罗森等品牌连锁便利店有专门、便捷的供货渠道不同，大量传统小卖部只能从上级批发商拿货，甚至自己跑到单一品类批发市场进货，成本高，效率低。
于是，中商惠民网采取与上游供应厂家直接合作的方式，为便利店配货，去掉中间经销商环节。通过直营电商连接上游品牌商与终端便利店，实现供应链的扁平化。目前，惠民网已获得 5000 多个品牌的采购权，覆盖 45 万个终端小卖部和小超市，2015 年销售额达到 20 多億元。此外，惠民网还上线了面向 C端消费者的订货系统，社区居民可在移动端下单购买商品，附近小卖部老板 15 分钟送达。在 2016 年 9 月完成 13 亿元 B 轮融资之后，张一春计划以小卖部、小超市为载体，导入包括供应链金融、民生服务的一站式综合服务平台。
在互联网时代和消费升级的浪潮之下，身处传统制造和消费领域的众多的小市场，不可避免地经历着剧烈的变革。
小小吸管巧创意提升 500 倍的价差
姚记扑克创立之初，老板姚文琛采购了上百万元的国产纸，后来接触到质量更佳的进口纸，便忍痛让百万元的成本打了水漂，转用进口纸。之后，姚记又引进国际先进生产线，不仅提升了纸牌的成色，还率先在国内实现了扑克的规模化和自动化生产。姚记就此杀出重围，年产 8 亿副扑克，一路做到上市。
公牛插座做到市场占有率第一，年销售额超过 50亿元，关键在于捕捉到了产品使用场景。插座使用过程中常见的安全隐患是松动易坏、接触不良、非正常发热等问题。公牛主打“用不坏”，提高行业标准和产品使用寿命。以墙壁开关插座为例，经测试公牛可以开关 8万次，是国家开关通断标准的 2 倍。
公牛在主打安全的核心基础上，细分出更多痛点场景。比如，为了防止儿童触电，公牛插座设置了可自动闭合的儿童防电安全门，能够有效防止儿童手指插入；又比如，在办公环境中，一旦电子设备较多，增加常规排插就会让办公桌显得更加拥挤，于是公牛推出了办公专用插座套装。
吸管本是用来吸食饮料的工具。早在 10 年前，义乌双童公司就已经是全球最大的吸管生产商，一根吸管卖 8 厘钱，把成本压缩到了极致。但随着原材料价格不断上涨，双童的生意越来越难做。
双童创始人楼仲平转而思考，吸管这个产品除了喝饮料还能干什么 ？ 宝宝怕吃药，困扰着很多父母。楼仲平发明了“哈哈吸管”，在吸管中间设计一个有开合功能的圆球，可以加入药粉和冰糖。这样，宝宝在“诱骗”之下，吸入糖水的同时也顺利吃了药。同样有“药用”功能的，还有帮助老人和病人吸饮不会回流的省吸管。
吸管可以是玩具，比如动物造型的卡通吸管、内嵌风轮会不停旋转的风车吸管；可以是婚庆道具，“爱心吸管”上方有一颗粉红色的“心”，“心”的两边弧上各有一个小吸管，心形腔体里则装有一个小小的水流止回阀和过滤装置。这样的“爱心吸管”在婚宴等场合中非常应景，零售价每根高达 8 元左右……在楼仲平的闪转腾挪下，双童吸管有了更高的附加值，一些创意吸管的单价平均能卖到 4 元一支，是普通吸管的 500 倍。近年来，在没有扩大生产规模的前提下，双童产值反而提升了数倍。
易拉罐厂开发二维码服务日产 1500 万个
小说《三体》里面有一个词，叫“降维攻击”，意为将攻击目标本身所处的空间维度降低，致使其无法在低维度的空间中生存。
互联网时代到来后，一些公司把部分蚂蚁市场的消费品做成了纯电商品牌，砍掉了所有线下渠道，变成了B2C 模式。一家创业公司推出的“最生活”毛巾，主打年轻用户，无论是从材质、包装设计还是用户体验都对标高端品牌。这款毛巾在线上月销上万条，获得了雷军的投资，2016 年 5 月在小米官网上，以众筹 15 万条的成绩打破了小米众筹纪录。
这种改变渠道的方式，就相当于降维攻击。“最生活”毛巾摆脱了中间商和线下终端的维度限制，可以直面消费者。更为重要的是，与线下终端所辐射的有限人流量相比，互联网渠道接入的流量在理论是“无限”的，未来的想象空间更大。
在国内，涉及金属包装生产的企业有近 2000 家，竞争异常激烈。奥瑞金包装集团常年服务功能饮料巨头红牛，每天能生产 1500 万个红牛易拉罐。红牛为什么看
？除了工艺技术和产品质量符合红牛的要求，更为重要的是，奥瑞金还与红牛在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。具体而言，为追随红牛，奥瑞金与红牛共同建厂，不仅做罐，还为红牛提供饮料灌装服务。供应商和客户的供应链嫁接在一起，生产效率和成本控制进一步提升。
然而，董事长周云杰并不满足，他要把奥瑞金生产的金属罐包装变成互联网入口。2014 年，奥瑞金提出与红牛共同合作开发二维码产品，为红牛提供金属罐二维码赋码服务。目前，印有二维码的红牛金属罐已超过 10 亿罐，将陆续投放市场。这样一来，奥瑞金的金属罐包装就变成了一个媒介，成为了流量和数据的入口，不仅为客户创造了新的价值，也为自身探索了新的盈利模式。
惠民网为 45 万便利店提供上下游服务
传统零售服务市场有着天然的区域化、零散化特征，小卖部、文具店、洗剪吹等小业态遍布各个角落。受制于地理半径的就近服务，很难形成真正的实体连锁巨头。
相比之下，整合快消品销售型的小业态则是有可能完成的任务。名创优品实现了“10 元店”的逆袭，用不到三年的时间在全球开了1400 多家门店，年营收超过50 亿元；晨光文具则借品牌输出，把街边的文具店们变成晨光样板店，建立排他性渠道，覆盖 5.7 万多家零售终端，长期保持市场规模第一。
中商惠民网创始人张一春调研发现，传统小卖部、小超市规模超过 1000 万家，但普遍存在进货难、进货贵的问题。与 7-Eleven、罗森等品牌连锁便利店有专门、便捷的供货渠道不同，大量传统小卖部只能从上级批发商拿货，甚至自己跑到单一品类批发市场进货，成本高，效率低。
于是，中商惠民网采取与上游供应厂家直接合作的方式，为便利店配货，去掉中间经销商环节。通过直营电商连接上游品牌商与终端便利店，实现供应链的扁平化。目前，惠民网已获得 5000 多个品牌的采购权，覆盖 45 万个终端小卖部和小超市，2015 年销售额达到 20 多億元。此外，惠民网还上线了面向 C端消费者的订货系统，社区居民可在移动端下单购买商品，附近小卖部老板 15 分钟送达。在 2016 年 9 月完成 13 亿元 B 轮融资之后，张一春计划以小卖部、小超市为载体，导入包括供应链金融、民生服务的一站式综合服务平台。