民企CFO如何规避个人风险?

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  民企的CFO确实难做。
  仅牢狱之灾就足够吓退所有的CFO——老板出事了,CFO跟着进去的屡见不鲜。
  那么作为CFO,该如何在民企做事呢?
  
  不要抱怨民企太乱
  
  民企发展从注册公司,到一天天长大,有其艰辛复杂的过程。老板从最初的一人,逐步发展到数十人、数百人、数千人、数万人的规模,营收也从千元、万元、亿元逐步发展起来,不可能像外企、国企那样一开始就有明细规范的账目。
  民企一定是从记流水账开始,甚至流水账都不全。随着企业规模的日渐成长壮大,才逐渐聘请得起有一定专业知识的财务人员;等到发展壮大后才聘请得较知名的CFO,帮助理账、理财。有人会说:一开始就规范起来不更好吗?到后来再理账的成本太大了吧?这话有道理但不现实,是书生之见。民企头几年生存问题还没解决,哪里还有时间和精力去理账?那些创业伊始就规范的民企几乎全死掉了。要求刚出生的婴儿就长好一口牙,是絕对不现实的。
  在美国,每年有4000万家新企业诞生,其中35万家能够破壳成长,概率是8.75‰,最后能站住脚跟的只有四万家左右,也就是说能够存活下来的只有1‰。用我的话说,是每年新诞生的企业,能够活过婴儿期进入成长期的不到百分之一,能够进入成熟期的只有千分之一。在目前的中国,创业机会也许比美国多,但企业生存环境可比美国差多了。在这种为生存而战的道路上,不要苛求民企有完整规范的明细账目,就像不要批评红军爬雪山过草地时丢失很多档案一样,能活命就是奇迹。有命了,才能逐渐整理仪容,才谈得上规范。
  所以,那些在大企业、成熟的品牌企业做过CFO,空降到民企后一定会感觉到企业财务账目及管理很乱。很乱是现实,怎么办?只有一种答案:日渐规范。最近我推荐了一位CFO到正在快速成长的有近千人的民企。老板第一次见CFO,就直言说:“我们这里的管理很乱,您要有思想准备。正是因为乱才请您来。要啥都规范好了,还请您干什么。”后来这位CFO对我说:“确实很乱,慢慢理顺,我一定把CFO做好!不负老板和您的期望。”
  
  获取老板的信任
  
  民企的CFO是为老板管钱的,也是经营钱的,这是企业最核心的东西,是老板最私密的东西。那么该如何获得老板的信任呢?
  职业操守是第一位的,在过往的从业经历中,没有任何不良记录。我们曾对一位CFO做职业背景调查时,发现他有利用掌握企业财务信息,威胁老板给自己涨工资的行为,我们就放弃了推荐。
  入职后,CFO还要经得起老板的考验,这些考验有很多。但无论如何考验,作为一名CFO,只要没有任何自肥行为,身正不怕影子斜,总能经得起考验。当然老板对CFO的考验,不是考验完就了事,这种考验是长期的,不定时的,在遇到重大利益、重大变故面前考验你。
  CFO要想获得老板的信任,还要经得起专业能力的考验。这种专业能力体现在日常疑难财务问题的处理上。俗话讲:“扛活不看东,累死也无功。”作为CFO应该知道老板最关注哪些问题,哪些是老板的疑难财务问题。尤其上任之初,如能解决老板最关心的一两件不大不小的疑难问题,会立即获得老板对你专业能力的认可。为此你需要做一个有心人。
  
  让老板摆脱杂事
  
  民企老板在创业初期,肯定要自己处理财务杂事。随着企业规模越来越大,杂事肯定越来越多,但老板也有越来越多的重要事情办,这常让老板顾此失彼焦头烂额。
  如果此时CFO能够及时替老板处理些杂事,比如:日常与工商、税务、银行等方面打交道的事情,老板必然会轻松许多,可以有更多的时间考虑经营方面的事情。作为CFO,应该是应付对外专业沟通方面的高手。如果企业规模更大时,应对这些杂事可以安排具体专人来处理,形成常规机制,这样可以把小问题化解在日常的工作中,而不能日积月累,越积越多,给企业日后带来不必要的麻烦。
  
  让老板尽量不插手
  
  作为CFO,虽然职责是管理企业财务,但老板并不一定就不插手。因为企业是从小发展而来的,老板习惯了一竿子插到底,有时仍不由自主地管起具体的财务,甚至绕过CFO直接安排CFO的下属做事情,更甚至让下属做完了还对CFO封锁消息。这在民企里很普遍。作为CFO,也不必为此苦恼和生气,因为在这个企业里你不知道的事情还多着呢!
  不过,老板插手财务毕竟给CFO的工作带来很多麻烦。但要做到减少老板插手具体的财务,也不容易。除了获取老板的信任、尽量在沟通中彼此信息对称外,还要注意逐步规范财务流程、制度。
  规范财务流程制度,要事先征得老板的认同。而让老板认同的前提,就是站在企业全局的角度,从老板的利益出发,用积极正面的语言、方法和老板沟通,让老板明白你制定的所有财务制度是没有任何私心的。老板认可了制度,还要让更多的关键岗位上的人认可制度,这就需要借助老板的力量来推行。老板和关键岗位上的人认可了制度,自然也就认可了制度带来的结果。只要完全按照制度规范走下来,老板也就不会有过多的担心和疑虑。
  制度流程执行初期,老板或元老骨干有时还会时不时违反流程制度。此时CFO既不能不管不问,也不能向老板和元老们兴师问罪。不管不问,会使制度形同虚设;兴师问罪,不仅于事无补,反而会使自己陷入被动,被认为沟通力不够,太僵化教条,给自己以后开展工作带来新的困难。所以,这时你要用心平气和、以退为进的策略与老板沟通,让老板从根本上认识到不遵守制度会给企业带来的损失,这样老板以后会遵守制度流程。只要老板坚持了,元老们就无话可说了。你没有必要和元老们去争,因为根子不在元老,而在老板。
  做到这些,一般情况下老板也就不插手你的事务了。
  
  稳妥应对“皇亲国戚”
  
  不少民企里都有老板的“皇亲国戚”。而“皇亲国戚”最多的,往往就是财务部门。这些人有的专业,有的不专业;有的职业,有的不职业。但无论如何,这些人都对老板很忠诚,对企业有深厚的感情。
  有些CFO往往看不惯这些人,甚至对这些人横挑竖拣,给人感觉就是在“治”这些人。那些忠厚的“皇亲”会忍耐,而那些刺头的“国戚”则会我行我素。当你按制度要修理这些刺头“皇亲国戚”,老板也许为了支持你工作,让这些人暂时下岗,你可能也许为一时的胜利而高兴,一鼓作气引进一些专业人士,连那些忠厚的“皇亲国戚”也晾在一边,甚至扬言让残余的“皇亲国戚”也下岗。如果到这一步,CFO自己也许就快下岗了。因为此时一定有许多不利于你的话传到老板耳朵里了,老板就会质疑你的管理能力,甚至你的动机。接下来,可想而知……你只有主动辞职。
  最好的办法,是对“皇亲国戚”不轻动,最多就是赶走那些刺头的,紧密团结那些忠厚的。因为这些忠厚的“皇亲国戚”对你的评价决定着你能否转正。毕竟老板和你接触很少,而你这些属下天天要和你接触,他们就是老板的眼睛、耳朵、鼻子,对你的表现时刻做着评判。他们就是监督者,是评委,你只是演员。一般,老板是相信他们的评价的。
  请牢记,在企业还没有做到特别大的规模时,老板仍主要是靠信任支撑管理的。你把老板的“皇亲国戚”都赶跑了,等于蒙住了老板的耳目,老板一定会派其他“皇亲国戚”来监督你,甚至比原来的更令你头疼。
  
  为自己构筑防火墙
  
  做大后,民企一般会外请CFO。外请的CFO,顾名思义是外人,外人就有很多事情不能知道。但有些事情也是尽量少知道为好,自己麻烦也少。为此,作为外请的CFO,应该为自己筑起一道防火墙。那么防火墙如何筑呢?
  最好的方法就是为老板设一财务秘书。这位财务秘书要符合三个条件:第一是老板的人;第二是财务专业人士;第三,办事牢靠之人。老板个人的私人账务,一律由老板的财务秘书来处理。至于怎么处理,CFO不去过问。老板财务秘书的账目,只要和公司正常的财务之间总数对接清楚了,禁得起常规的财务审计就行。
  主动为自己设置一个信息盲区,对自己的职业安全非常有帮助。
  
  坚持原则地提供人性服务
  
  除人力资源部门外,财务是最容易和其他部门发生摩擦的,尤其是与经营部门。
  例如:当经营部门的人员拿着发票来报销时,财务人员左审右问,搞得别人很不舒服。经营部门会认为财务人员不信任他们,自己辛辛苦苦在一线战斗,受尽了委屈和艰辛,到后勤部门来办事还要受委屈,像审贼似的。其实财务人员只是在正常尽职,理应质疑每笔费用的合理性和真实性,替企业和老板把好钱的出口。虽然这是工作要求,但CFO完全可以在原则的基础上做到有情操作。比如:培训财务人员的服务意识和沟通技巧,既做到按原则办事,又让人感觉有亲和力。
  又例如:一线经营人员费了千辛万苦,求来了一个大单子,谈好了条款必须在五点下班前盖好章,或者打一笔款,结果到了财务部门被出纳冷冷的一句话给挡了,于是三急两急就干起架来。面对这些容易和其他部门发生冲突的事情,应该有应急预案。
  总之,要在确保公司利益前提下,尽可能地为其他部门提供人性化的服务。
  
  五年跳槽比较适宜
  
  经常有CFO问我:多长时间跳一次槽合适?我回答:五年左右。有一位CFO在一家企业连续服务了六年,我问他为什么不跳槽。他说老板对他不薄,必须忠诚于老板,而且老板离不开他,别人来了还真接不了他的活儿。这位CFO所说很有代表性。但我劝这位CFO还是换一家公司,干长了容易出事。这位CFO没有听我的,结果过了一年多后,企业真出事了,他和老板一同进去了,到现在也没出来。很不值。
  为什么CFO不宜干长?因为干长了知道得太多。这是好事,也是坏事。对业务工作是好事,对自己的职业安全是坏事。
  做企业完全遵纪守法,有什么可担心的?遵纪守法也不見得不出事,只是出事概率小而已。因为当企业做到一定规模时,尤其赚钱时,就不是你有事没事的问题。我五年前就在《中外管理》撰文:企业做大了是社会的,只要做大了就有很多人“惦记”你,赚钱了就有了太多的社会利益关联方“关联”你,任何一方出问题都有可能把企业牵进去。所以,企业做大赚钱了,不是自身出事与否的问题,而是与企业有社会关系的人出事与否的问题。况且,在当今中国社会,作为民企你怎么干都带着原罪,所以做大了不出事才是偶然的。
  因此,作为最直接与资本打交道的CFO,在信息获取到一定程度后,应该主动换一家企业,是对自己的一种职业保护。但太短了也不行,老板会认为你职业稳定度不够。
  然而现实中,大多数CFO们会遭遇另外一种尴尬——很难找到一家能让自己连续服务五年的企业。原因是企业的生态环境太差了,随时都可能被外力击倒,不少CFO都是被动跳槽。所以,要找一家生命还能够延续五年以上的规模企业,得瞪大眼睛,除了战略眼光外,还得靠运气。
  
  CFO难做,本质为何?
  
  为什么民企的CFO难做呢?许多人把罪责归咎于老板。错,老板更愿意遵纪守法,因为他拥有资本,他是穿鞋的人。如果哪位老板在创业时就想着要违法乱纪,那他一定不会选择创业这条路。
  因此,民企CFO难做的背后是老板难做,是企业难做,是企业的生态环境太差。抱怨是无济于事的,只能慢慢地适应和改变。相信面包会有的,一切都会好起来。复杂恶劣的民企生态环境,也许正是中华民族崛起过程中必须付出的成本,是大国崛起的道路上遇到的风和雨。管理
  (本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长、首席顾问。E-mail:[email protected]
  责任编辑:化 石
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