论文部分内容阅读
随着国家城镇化建设的深入推进，县域经济得到迅猛发展，坚强的智能电网成为城镇化建设的保障，用户也对电能供应提出了越来越高的要求，县域电网规划与建设之目的，首先是构建运行安全、调度灵活、结构合理的供电网络，除此之外，结合城市整体规划，能够体现并促进城市的发展进程。
供电企业作为支撑经济发展的先锋官提供稳定、可靠、优质的电能供应成为电网建设改造的发展方向。企业的科学管理也凸显出来，管理是企业永恒的主题，管理是有组织、有计划、有目标、有过程、有控制的行为过程，但必须以规范、正向为前提，否则事倍功半，甚至南辕北辙，绩效考核管理是现代企业管理中一项基础性工作，也是引领和推动企业发展的一种重要管理方式。随着经济社会的快速发展，在加快推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司的发展战略中，必须强化人力资源管理在内的一系列制度体系；并着力就“目标及如何实现目标”深入思考绩效管理的科学运用，最大限度的激励企业中的全体成员，充分挖掘其内在潜力，使之转化为巨大能量，推动企业整体效率和效益的提升。
人力资源作为企业第一大资源，在企业管理中起着举足轻重的作用。强化人力资源管理，是企业生存、可持续发展的关键。21世纪以来，全球的经济、科技、社会文化都日新月异飞速向前发展，各行各业的竞争也日趋激烈，而人力资源的较量却又是重中之重，因此构建县级供电企业人力资源管理战略，创新企业人力资源管理实践，建立高效的绩效管理体系，既是国家电网公司“三抓一创”工作思路中“抓队伍”方略的具体落实，也是企业人本战略的生动实践，更是建立现代企业制度、实现“一强三优”战略目标不可或缺的重要举措。
如何建立一支“作风优良、服务优质、业绩优秀”的电力队伍，直接关系到社会主义“新农村、新电力、新服务”的战略方针的实施。供电企业如何适应现代管理的发展，加强人力资源开发与管理，构建高效的绩效管理体系摆在了十分重要而迫切的位置上。
一、县级供电企业绩效管理存在的问题
企业绩效考核管理作为企业管理中的“老大难”问题，有效、稳妥的解决这一问题，才是促进公司改革发展目标顺利实现的关键所在，回顾河间市电力局这几年在绩效管理上的问题，究其原因，一方面队伍年龄结构趋于老化，学习能力有限，很难适应“三集五大”变革，对于新的管理要求，在日常工作完成质量和时效上不尽如人意。在全员绩效考核实施过程中，考虑到多方面因素，致使绩效考核薪酬激励难以体现出应有作用。另一方面对绩效管理理念认识不足，大多数县级供电企业只认绩效考核结果，忽视绩效管理的沟通性和推动性，致使员工有很大抵触情绪，并带来很强的不安全感，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力、使企业和员工双赢的目的。再一方面人员超编，受到人员定编和进口的影响，近几年企业退休人员增多，但新进人员减少，呈现出知识结构与发展需求不搭拍的现象。国有企业固有的模式导致员工们工作慵懒、竞争不足、和气有余，存在大锅饭思想，对考核工作消极应付，考核仅停留在评价功能层面。在全员绩效考核实施过程中，考虑到多方面因素，致使绩效考核薪酬激励难以体现出应有作用。
二、同业对标与绩效考核工作要密切结合
将同业对标成效列为部门和单位的考核指标，纳入绩效考核。分为年度综合排名目标考核和年度单项排名目标考核，考核按部门（单位）人均考核，被考核部门（单位）再按职责划分，按岗级标准进行二次考核，奖罚分明，基本实现了以指标评价工作、以数据衡量业绩。目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系，开展了指标比对和指标分析，树立了各个层面的标杆单位，提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验，利用标杆管理，电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。开展同业对标及星级评比，转变农电管理观念，提高农电队伍整体素质，满足客户不断发展变化的需求，以全心全意服务为宗旨，以“安全、优质、方便、规范、真诚”供电服务为目标，面向社会，切实做到让政府放心，让群众满意，同业对标管理在电网企业的实践和运用还处于摸索之中，在对标的方式方法、对标切入点的选择、对标全过程控制、对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题，需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验，找出适合行业特点和本企业文化建设的思路。要做到同业对标同绩效考核工作的有机结合，须认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，企业将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。
三、县级供电企业绩效管理的决策
加强纵向协调，让职工参与决策。切实做到“以人为本，强化激励”的效果，企业突出在把握实效和消除负面因素方面的管控。以正面激励为主，试行“员工绩效积分制”管理，按照员工完成工作的数量、质量以及员工在生产经营工作中承担的安全风险和管理职责，进行量化积分，再让员工参与绩效计划设计，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够引导个人更好地完成本职工作，给企业、给团队、给个人带来什么，让大家清晰明了。毫无疑问，工作的效率应当被定期的进行评估，按照农电一体化垂直管理要求，企业在启动“全员绩效合约”管理之初，特别注重宣传引导，在市公司专业管理部门的指导下，建立与现行管理相适应的指标体系、评价体系和考核体系，明确指标定义、评价方法，向各部门分解落实企业考核指标和年度重点工作任务，并要求各部门负责组织实施。由绩效考核到绩效管理，虽然只有两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的转变使企业管理效益提升，干部员工干事创业的热情进一步高涨，工作的积极性、主动性和创造性明显增强，思想境界、发展视野、工作标准持续提高，工作中不断自我加压，追求精益求精。
四、建立科学绩效管理机制，实现绩效考核的公正、合理
企业绩效考核不仅仅是薪酬的分配方式，更是能够帮助企业完成既定目标，为利益分配提供基础平台，发现并解决企业运营中存在的问题。构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。建立完整的绩效管理系统主要是建立整套绩效管理制度，包括组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理。考核将工作任务分为必须部分和附加部分，促使各班组在完成基本工作任务的同时，力争完成附加工作，以取得好的绩效，考核结果公开，并同员工进行沟通，考核与分配挂钩。除了建立组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理外，还需要在公司内部健全其它与实施绩效管理相配套的制度。
以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现企业、部门、个人的目标战略性绩效管理系统也就水到渠成。纵观经济社会发展趋势，当前和今后几年仍将是农電发展重要战略机遇期，“奉献国网情，实现中国梦”也将对人力资源管理提出更高的要求。
供电企业作为支撑经济发展的先锋官提供稳定、可靠、优质的电能供应成为电网建设改造的发展方向。企业的科学管理也凸显出来，管理是企业永恒的主题，管理是有组织、有计划、有目标、有过程、有控制的行为过程，但必须以规范、正向为前提，否则事倍功半，甚至南辕北辙，绩效考核管理是现代企业管理中一项基础性工作，也是引领和推动企业发展的一种重要管理方式。随着经济社会的快速发展，在加快推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司的发展战略中，必须强化人力资源管理在内的一系列制度体系；并着力就“目标及如何实现目标”深入思考绩效管理的科学运用，最大限度的激励企业中的全体成员，充分挖掘其内在潜力，使之转化为巨大能量，推动企业整体效率和效益的提升。
人力资源作为企业第一大资源，在企业管理中起着举足轻重的作用。强化人力资源管理，是企业生存、可持续发展的关键。21世纪以来，全球的经济、科技、社会文化都日新月异飞速向前发展，各行各业的竞争也日趋激烈，而人力资源的较量却又是重中之重，因此构建县级供电企业人力资源管理战略，创新企业人力资源管理实践，建立高效的绩效管理体系，既是国家电网公司“三抓一创”工作思路中“抓队伍”方略的具体落实，也是企业人本战略的生动实践，更是建立现代企业制度、实现“一强三优”战略目标不可或缺的重要举措。
如何建立一支“作风优良、服务优质、业绩优秀”的电力队伍，直接关系到社会主义“新农村、新电力、新服务”的战略方针的实施。供电企业如何适应现代管理的发展，加强人力资源开发与管理，构建高效的绩效管理体系摆在了十分重要而迫切的位置上。
一、县级供电企业绩效管理存在的问题
企业绩效考核管理作为企业管理中的“老大难”问题，有效、稳妥的解决这一问题，才是促进公司改革发展目标顺利实现的关键所在，回顾河间市电力局这几年在绩效管理上的问题，究其原因，一方面队伍年龄结构趋于老化，学习能力有限，很难适应“三集五大”变革，对于新的管理要求，在日常工作完成质量和时效上不尽如人意。在全员绩效考核实施过程中，考虑到多方面因素，致使绩效考核薪酬激励难以体现出应有作用。另一方面对绩效管理理念认识不足，大多数县级供电企业只认绩效考核结果，忽视绩效管理的沟通性和推动性，致使员工有很大抵触情绪，并带来很强的不安全感，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力、使企业和员工双赢的目的。再一方面人员超编，受到人员定编和进口的影响，近几年企业退休人员增多，但新进人员减少，呈现出知识结构与发展需求不搭拍的现象。国有企业固有的模式导致员工们工作慵懒、竞争不足、和气有余，存在大锅饭思想，对考核工作消极应付，考核仅停留在评价功能层面。在全员绩效考核实施过程中，考虑到多方面因素，致使绩效考核薪酬激励难以体现出应有作用。
二、同业对标与绩效考核工作要密切结合
将同业对标成效列为部门和单位的考核指标，纳入绩效考核。分为年度综合排名目标考核和年度单项排名目标考核，考核按部门（单位）人均考核，被考核部门（单位）再按职责划分，按岗级标准进行二次考核，奖罚分明，基本实现了以指标评价工作、以数据衡量业绩。目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系，开展了指标比对和指标分析，树立了各个层面的标杆单位，提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验，利用标杆管理，电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。开展同业对标及星级评比，转变农电管理观念，提高农电队伍整体素质，满足客户不断发展变化的需求，以全心全意服务为宗旨，以“安全、优质、方便、规范、真诚”供电服务为目标，面向社会，切实做到让政府放心，让群众满意，同业对标管理在电网企业的实践和运用还处于摸索之中，在对标的方式方法、对标切入点的选择、对标全过程控制、对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题，需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验，找出适合行业特点和本企业文化建设的思路。要做到同业对标同绩效考核工作的有机结合，须认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，企业将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。
三、县级供电企业绩效管理的决策
加强纵向协调，让职工参与决策。切实做到“以人为本，强化激励”的效果，企业突出在把握实效和消除负面因素方面的管控。以正面激励为主，试行“员工绩效积分制”管理，按照员工完成工作的数量、质量以及员工在生产经营工作中承担的安全风险和管理职责，进行量化积分，再让员工参与绩效计划设计，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够引导个人更好地完成本职工作，给企业、给团队、给个人带来什么，让大家清晰明了。毫无疑问，工作的效率应当被定期的进行评估，按照农电一体化垂直管理要求，企业在启动“全员绩效合约”管理之初，特别注重宣传引导，在市公司专业管理部门的指导下，建立与现行管理相适应的指标体系、评价体系和考核体系，明确指标定义、评价方法，向各部门分解落实企业考核指标和年度重点工作任务，并要求各部门负责组织实施。由绩效考核到绩效管理，虽然只有两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的转变使企业管理效益提升，干部员工干事创业的热情进一步高涨，工作的积极性、主动性和创造性明显增强，思想境界、发展视野、工作标准持续提高，工作中不断自我加压，追求精益求精。
四、建立科学绩效管理机制，实现绩效考核的公正、合理
企业绩效考核不仅仅是薪酬的分配方式，更是能够帮助企业完成既定目标，为利益分配提供基础平台，发现并解决企业运营中存在的问题。构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。建立完整的绩效管理系统主要是建立整套绩效管理制度，包括组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理。考核将工作任务分为必须部分和附加部分，促使各班组在完成基本工作任务的同时，力争完成附加工作，以取得好的绩效，考核结果公开，并同员工进行沟通，考核与分配挂钩。除了建立组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理外，还需要在公司内部健全其它与实施绩效管理相配套的制度。
以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现企业、部门、个人的目标战略性绩效管理系统也就水到渠成。纵观经济社会发展趋势，当前和今后几年仍将是农電发展重要战略机遇期，“奉献国网情，实现中国梦”也将对人力资源管理提出更高的要求。