几乎所有人的企业都希望成为“顾客导向型企业”或“顾客心目中的最佳供应商”，但大部分企业为此所实施的组织变革，流程重组等管理实践，主要是从企业内部矛盾的视角或采用由内而外的思维方式来进行的，并没从企业外部的教徒或采用由外而内的思维方式来探讨。大多数企业的流程优化与改善，基础建设的投资都聚焦于组织效率和股东价值，并没有真正以组织适应目标和以顾客价值为导向，更没将顾客的需要和期望整合到企业的关键流程和管理活动之中。那么，企业怎样才能从顾客价值的视角来优化流程?
　　
　　3个层级
　　从流程存在的区域来看，其优化范围通常包括三个层级
　　以企业部门为范围改善部门内某一特定流程
　　以整个企业为范围优化企业内多个流程
　　以多个企业为范围优化企业间整体价值链
　　
　　优化范围
　　
　　确定所要优化的流程范围，并不是由企业内部的某些要素决定的，而是由目标顾客的价值愿景所涵盖的范围确定的。而要了解顾客的价值愿景所涵盖的范围，其有效方式是通过与顾客的良性互动，分析企业与顾客的每个互动点或互动时刻来描绘顾客的价值愿景蓝图。从流程存在的区域来看，其优化范围通常包括三个层级：
　　以企业部门为范围改善部门内某一特定流程 单一流程往往涉及公司部门内部的多个垂直功能，是与顾客互动的结果。这种范围的流程改善主要适用于：(1)顾客的不满集中于特定的流程；(2)企业希望将某种流程进行差异化改造；(3)基于内部因素的考虑，企业将投入资金改善某一流程(如提高适应性或降低瑕疵率)，并希望利用这个机会使该流程对目标顾客更具吸引力；(4)为了吸引更多的顾客和提高市场占有率，使流程能大幅度降低成本、提高利润。但不论何种情况，单一流程的改善都须针对顾客与特定流程的互动进行详细微观分析，因为顾客在不同业务活动过程中会逐渐形成对该流程的看法，知道流程的哪些环节并没创造和传递价值甚至给顾客带来更高成本，了解哪些环节是价值提供的关键环节。企业只有站在顾客角度，通过各个互动机会，在关键的互动时刻找出高价值的顾客需求，才能确定流程的弊端环节并由此确定需要改善的范围。
　　以整个企业为范围优化企业内多个流程企业包含许多内部流程，这些流程组成公司内部的价值链，价值链上的活动是影响产品、服务或接触顾客的主要方式。以整个企业为范围来优化流程主要适用于：(1)企业采取非价格竞争方式时，需对业务流程进行整体分析及识别和调整关键流程，以提高流程的价值创造能力，并为顾客提供差异化服务。(2)企业计划进行大型基础设施建设或资本投资时，如采取信息技术战略或实施企业信息化改造时，能以整个企业为范围进行改造，使企业对顾客更具吸引力。(3)当企业的市场占有率节节下降或面临大量顾客流失时，必须进行跨部门分析，以找出顾客不满的业务流程与服务。但不论何种情况，以整个企业为范围来优化流程需对整个公司内所有顾客互动关系进行宏观分析，以高标准高绩效流程为标杆，查找现有流程的差距，后通过删减、简化、添加、整合等方式提升关键流程的价值创造能力，以满足高价值顾客需求。
　　以多个企业为范围优化企业间整体价值链 以多个企业为范围的分析是以最终顾客价值为导向，梳理和优化纵向和横向企业间的跨企业流程，整合和改善企业间的整体价值链。这种范围的流程优化主要适用于：(1)企业希望与其他企业结成联盟，整合多家企业的核心能力，产生竞争对手无法复制的产品或服务；(2)企业希望大幅度降低成本和提高效率，将各参与者视为一个整体，将所有活动视为单一价值链；(3)企业希望充分发挥渠道的影响力，为渠道提供高水平支持，使之成为最终顾客的理想渠道。不论何种情况，由于以多个企业为范围的价值链优化贯穿多家企业(包括内部部门、供应商、联盟者、渠道与最终顾客等)，因此此时对互动时刻的分析需在企业价值群或价值网络的层面进行。同时，由于在整个价值链中从最开始到最终产品提供给顾客，各级企业都是顾客的供应商。因此，跨企业流程的改善应从最终顾客的价值出发，由一家公司统筹全局，将所有价值主体视为一个整体，将所有活动看作为一个流程或将所有流程有机整合为一条价值链，并以此为依据进行流程优化。这不但可提高最终顾客满意度，还能降低价值链上各级参与者的经营成本和资源利用效率。
　　
　　优化顺序
　　
　　顾客的需求具有多样性和变化性，企业由于资源和能力有限，不可能在任何活动上都做到一流水准，不可能在各环节让所有顾客的需求都得到满意。因此，企业面临的挑战是要将杂乱无章的顾客愿望清单转换成一套合理、优先次序分明的企业改善方案。为此，企业必须明白：(1)一家公司应如何监督并了解快速变化的顾客期望；(2)哪些动态顾客期望是一定要满足的；(3)哪些顾客期望如没得到满足会对公司业务的持续发展产生重大威胁；(4)哪些顾客期望的表现达到产业最佳水准会对公司利润产生重大影响；(5)如公司只改善一、二项顾客期望，那应是哪项。
　　为获得以上问题答案或顾客观点，企业可邀请一些各顾客群代表举办焦点小组座谈会和问卷调查。通过座谈会可了解顾客需求内容，通过问卷调查可知道每个需求的重要性及顾客对公司目前表现的看法，从而最终确定最重要的事项或观点。此外，企业还可通过调查竞争对手的顾客，了解公司的表现和主要竞争者之间的落差。这样，企业能识别出对企业造成最大威胁的因素，然后考虑这些因素如果得到改善，对企业利润是否有贡献或有多大贡献，从而在将顾客关于优先事项的观点转化为企业观点时，可把企业表现的差距作为重要的考虑因素。一旦顾客观点转化为企业关于优先事项观点时，就可确定流程改善的优先顺序，从而使企业的能力与有着最大购买潜力顾客的需求趋于一致。
　　为此，确定流程优化优先顺序标准，主要是同时考虑顾客观点和企业观点。具体说，就是确定以下问题答案：某项顾客需求对顾客而言有多重要?这项顾客需求对公司而言有多重要?跟竞争者相比，公司在满足这种需求上表现如何?哪项顾客需求在改善后会对企业利润产生最大影响?
　　
　　
　　方法及步骤
　　
　　初级顾客价值管理。在找出顾客愿景后，采用较标准的定量市场调查方式取得顾客对个人需求所赋予的权重，及对企业表现的实际感知获得顾客观点，并据此进而确定优先改善的事项。此方法可找出顾客觉得最重要的需求，并帮助该公司了解需要改善的方面，至于改善的程度则需视其与竞争者的差距而定。但此方法并没就顾客需求对购买行为的影响进行分析和评价。
　　高级顾客价值管理。企业在获取顾客观点后，据顾客需求对购买行为的影响程度将顾客需求分三个层级，如基本性需求、满足性需求和吸引性需求，分析每层次需求对顾客购买行为的影响程度，然后分析其优化的投 资回报率大小，及评估现有流程相对于竞争对手的表现水平，从而将顾客观点转换成企业观点，并以企业观点确定优先事项。
　　
　　3个步骤
　　第一步：顾客细分，寻找高价值顾客
　　第二步：顾客需求细分，寻找重要性顾客需求
　　第三步：将顾客观点转换成企业观点
　　
　　在实践中选择何种方法，取决于企业流程现有价值创造能力、整个行业的平均价值创造水平及顾客价值需求内容及其变化程度。
　　第一步：顾客细分，寻找高价值顾客并不是所有潜在顾客对企业都具相同价值。有些顾客群能为企业提供更大的成长机会、更高的利润潜力及较少风险，因而比其他顾客更有价值。还有些顾客群的需求与企业现有流程能力、基础设施相符合，企业不需投入更大成本和进行相应的变革就能满足这些顾客需求，从而可减少企业投入和避免变革风险。鉴于此，优化流程有必要先依据价值对顾客进行细分，以识别出高价值顾客。具体说，首先企业须据每个顾客群购买行为、对公司的价值及他们的需求与公司战略或能力的匹配程度，来选择并锁定特定顾客或顾客群。因不同顾客群的行为表明他们有不同的潜在需求、希望和价值，吸引不同顾客群所需要的成本也不一，这为确定优先顺序的标准增加了新的变数。然后，通过对有关顾客交易资料的分析，识别和划分顾客购买行为类型。现代数据开发技术及市场调查与分析软件为分析和处理大量交易记录提供了工具，通过对顾客交易记录的分析，能发现数据背后所隐藏的顾客购买行为类型。
　　第二步：顾客需求细分，寻找重要性顾客需求 并非所有顾客需求都具同等重要性。因此在识别出高价值顾客后，需确定那些对顾客具有相对重要性的需求，可通过市场调查来进行。在初级顾客价值管理中，利用典型定量市场调查可明确顾客需求的重要性及顾客对公司实际表现的感知。如一家企业的主要目的是达到顾客期望，降低顾客不满或减少顾客流失，或缩小与竞争者问差距，而不想花费太多时间或资源成为行业中最佳典范，或投资某个顾客愿景以提供理想价值，那这种基本调查能有效地帮助企业确定流程优化重点。
　　第三步：将顾客观点转换成企业观点有些创新的企业试图引进有创意的新价值，借以吸引顾客并增加市场占有率。但面临的问题是，典型的市场调查无法评比顾客不同需求的重要性及对顾客购买决策制定过程的影响。如有些高优先顺序的顾客需求能驱动顾客的购买行为，有些高优先顺序的需求对购买行为只有极小影响，而市场调查又无法确定在这些顾客需求中哪些对顾客购买决策影响最大。为此，对这些问题，企业需采用企业观点和高级顾客价值管理方法。
　　初级顾客价值管理方法是找出顾客认为相对重要的需求后以此来设定流程改善优先顺序，而高级顾客价值管理方法则以投资报酬为导向，将顾客需求与顾客购买行为和企业收益相联系，进而把顾客观点转化为企业观点。在这个层次上，企业须利用较为复杂的技术，在典型市场调查当中采用高级顾客价值管理方法。具体说，首先利用焦点小组座谈，通过互动创新附加价值，使顾客感觉企业想成为顾客心目中最佳供应商的真实意愿和诚意。另外还可有效地将业务改善的设计重点从“满足顾客期望”转变为“建立并提供超越顾客期望的新价值”。然后采用定量调查以找出顾客需求对实际购买行为的影响，及发现促成购买行为所需的企业表现和投资程度。高级顾客价值管理不仅能帮助企业确定流程改善的优先顺序，还能找出衡量比较的基准。就基本性需求而言，企业应和业界的平均表现水准相比，因企业无须表现得最为优秀，就吸引性需求而言，应以最成功、最优秀的竞争对手作为参照点，因如果这些需求表现没达到最佳水准便可能流失顾客，而对满足性需求而言，企业与业界的一般水准相比较就可赢得顾客的满意。