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摘要：我国的许多工程项目风险管理尚处于初步认识和依靠经验积累的阶段，抵御风险能力弱，所以承包商应加强对工程项目及施工进程中的风险问题进行分析和控制研究，认真分析工程项目风险管理的现状和种类，探索行之有效的风险管理科学方法。
关键词：项目；管理；方法
中图分类号：G633.8 文献标识码：A 文章编号：1006-3315(2011)1-177-002
工程项目在施工建设过程中，从承包商角度来看，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。因此，在施工中，这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成；投资额巨大，若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。
风险管理与控制的应用并不是只发生在电视上，在我们的身边有很多这样的案例。如在2007年，钢材价格猛涨已经超出它本身实际价格很多，使得许多建筑承包商在上面赔得血本无归，但也有一些承包商成功预测了风险的到来，成功地规避了风险，还利用这次机会，不仅没赔还大赚了一笔。
一、工程项目风险管理的现状
1.缺乏规范的风险管理信息系统
绝大多数承包商未能建立起全面、完善的风险管理信息系统，对于投标项目投标前的可行性分析不够，对潜在的投标对象估计不足，有项目就去投标，中标率很低。对项目施工过程中不断发生的各种变化估计不足，因而风险到来时不能及时做出有效的反应并做出合理的调整。由于缺乏全面、可靠的数据支持，经常凭经验临时决策处理风险，管理成效低。
2.风险管理机制不健全
国内大多数承包商对风险管理没有明确的定位，在企业和项目部的组织结构设置上未考虑风险管理部门和职能，缺乏专职部门和人员来履行风险管理职责。企业内部风险机制不健全，使得化解、抵御风险的能力差，增加了组织结构的运行风险。
3.风险管理意识不强
我国承包商和施工项目管理者的风险意识不强，对风险管理的重要性认识不足，没有把其作为项目管理的重要内容。尽管有一些风险管理的措施，但仅限于一些工程质量、进度、安全等方面的保证措施，缺乏系统性和明确的风险管理目标，分布于施工组织设计和施工技术方案等文件，没有正式的项目风险管理。高层管理人员往往注重业务量，忽视施工技术的管理，更缺乏专业风险管理。
二、工程项目风险的种类
工程项目是指在一定的约束条件(限定时间、资源、质量)下，具有特定明确目标的一次性工程建设事业，工程项目的进度、质量、费用三大目标的实现，就意味着工程项目的结束。由于工程项目的一次性特点，决定了工程项目实施过程中存在着很多的不确定性因素，这些不确定性因素无疑会给工程项目带来一定程度的影响，而这些影响有时是灾难性的，有时是人们不希望的，工程项目可能出现的灾难性事件和不合理的结果即为工程项目风险。
工程项目的风险有以下几类：
1.经济风险。是在工程项目实施过程中，由于各种经济相关因素的变化，造成工程材料、设备等价格涨跌、供应脱节，甚至通货膨胀；或者由于错误估计市场变化而导致的风险，这类风险通常由汇率变化、换汇控制、通货膨胀、设备材料供应脱节等引起，是工程项目风险中常见的主要的风险之一。
2.技术风险。在工程项目实施的各个环节，采用新结构、新技术、新工艺，可能为预计不到的问题而导致的风险，其中技术人员的技术水平和经验等也是技术风险产生的重要原因。
3.高层战略风险。在城市总体规划不变的前提下，开发商面临的主要风险是项目开发权的竞争，而项目开发权的取得是以土地开发权的获得为标志的。土地开发权的获得可通过划拨，招投标，拍卖等方式，而不同的获得方式造成的地价风险不同，如开发者的指导方针，战略思想错误则会造成项目目标设计错误，给自身造成损失。
4.预测风险。在项目的前期策划阶段，开发商都会对项目进行经济效益预测，选定不同的指标体系将会有不同的指标结果，如动态指标的净现值，内部收益率，静态指标的投资收益率等等，而指标的确定又是通过预测的财务报表确定的。应该说指标的正确与否取决于财务报表内各项数据如投责成本，销售能力，经营成本，销售周期等的准确预测，所以预测的风险是客观存在的。
5.决策风险。开发商根据自身的条件，项目的设计方案，预测的结果对项目是否实施，按照什么方案进行实施，实施时间等进行决策，这其中的可变因素很多。决策者稍有不慎，就会造成决策失误。
6.计划风险。计划是对实施过程进行各种策划、安排的总称，是对项目实施过程的设计，是为保证实现总目标而做的各种安排，目标是计划的灵魂，计划必须符合总目标的要求。为此要求计划必须反映项目本身的客观规律性，反映工程各参与者的实际情况，同时必须满足项目的经济性要求，否则将会导致计划的失误，造成经济损失。在实际工作中计划风险还表现为工期计划错误，材料供应计划有误，资金计划有误等等。
7.实施控制风险。在项目实施控制阶段，开发商所面临的风险更复杂，如合同未履行，合作伙伴争执，责任不明确，产生索赔要求的合同风险；供应拖延，供应商不履行合同，运输中损坏以及在工地上的损失的供应风险；项目中采用新技术新工艺的风险；由于分包层次太多，造成计划实施中执行力不足的风险；以及各种原因造成的管理人员管理水平低下，形成管理失误的风险。
三、工程项目风险管理的科学方法
承包商风险控制体制是关键。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手：
1.企业制度保障，建立风险控制秩序
承包商的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包必须建立灵活务实的制度和组织形式。一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。
2.建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制
参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施施工过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供 决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备、控制及实施工作，也可以围绕整个公司把握市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结进行的有效控制，根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。
3.明确风险责任主体，加强目标管理
工程项目承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，进行目标管理。根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时对应进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。针对工程项目风险的定义、分类、特点和国内外研究现状，提出工程项目风险管理的科学应对措施：
①风险管理计划编制。风险管理计划的编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程，风险管理计划编制其实就是编制一个风险管理的总章程和计划的过程。在这个过程里，应该提出什么是特殊风险?风险减轻可交付成果是什么?怎样减轻风险?谁负责实施风险管理计划?需要多少资源来减轻风险?等等问题。只有找到了这些问题的答案，一个风险管理计划才算是完成。
②风险识别。风险识别是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。风险识别其实就是对一些可能会出现的风险进行了解和判别。那么，我们应该用些什么方法来找出项目里面可能出现的风险呢?有几种比较常见的方法：头脑风暴法，德尔菲技术，访谈分析。这些方法能比较系统和有效地找出项目中可能出现的风险。
③创建应急预案。应急预案用来应对风险预案失败且风险已经发生的情况。换句话说，就是要确定当风险成为现实时可能会发生的情况。能够帮助确认与风险预案相关的工作可能出现的紧急情况。例如，如果发生潜在风险的紧急情况使项目不得不中断，就意味着风险预案必须是要足够全面和强硬，以确保风险可以被妥善管理。
④风险定性分析。风险定性分析包括评估已识别风险的可能性和概率，确定其数量和优先级。作为项目管理，分类比较多，影响的程度和出现的次数都不同。所以在进行了对风险的识别之后，要去分析一下这些风险对项目来说有多大的影响。在这个过程中对项目目标潜在的影响轻重缓急进行排序。风险定性分析是确定对具体风险采取措施的重要性，并指导应对行动的一种方式。
⑤风险定量分析。风险定量分析经常是在风险定性分析之后进行的，当然这两个过程可以一同或分开进行。风险定量分析其实就是对项目的性质和时间，资金的可用性的影响。风险定量分析其实是对风险定性分析的一种深入。它的主要技术包括决策树和模拟。(1)决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下，最好的行动路径。(2)模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。两者都是一种把未来可能出现的风险实体化的方法。先把风险实现出来，然后再对其出现的影响数据进行分析。
⑥风险应对计划编制。风险被识别和量化之后，必须开始编制一项应对风险的计划。当风险被分析完毕之后，就要开始对风险的出现进行应对的计划，防范于未然。其中，风险应对计划包括：界定扩大机会的步骤，编制对项目的成功构成威胁或风险的计划。
4.风险应对的五项基本措施
①风险回避：是指考虑到风险存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。风险回避具有简单易行，全面彻底的优点，能将风险的概率降低到零，使回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。
②风险降低：有两方面的含义，一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的概率大大加大。
③风险分散：是指增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力，从而使项目管理者减少风险损失。如工程项目建设过程中建筑公司使用商品混凝土，混装混凝土就可以将风险分散给材料供应商。
④风险转移：是为了避免承担风险损失，有意识地将损失转嫁给另外的单位或个人承担。通常有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。
⑤风险自留：是项目组织者自己承担风险损失的措施。有时主动自留，有时被动自留。对于承担风险所需资金，可以通过事先建立内部意外损失基金的方法得到解决。
对于以上所述的风险管理控制方法，项目管理者可以联合使用，也可以单独使用。如对于一些大型的工程项目，往往是多种风险控制方法并用，单独使用一种控制方法反而会加大项目风险，相反对于小型工程有时用一种控制方法即可。所以风险管理者要对具体问题具体分析，不可盲目使用。
参考文献：
[1]李晓云，管理学原则[M]，中国财政出版社2004(10)
[2]丛培经，项目管理[M]，北京建筑工业出版社2006(2)
[3]沈建明，项目风险管理，机械工业出版社2004(1)
[4]胡占国，常用合同签约技巧与风险防范，北京工业大学出版社2005(1)
[5]韩冰，工程项目管理目标系统的建立于与控制，重庆大学出版社
[6]杨德华，建设项目的投资控制，同济大学出版社2008(1)
[7]祝铭山，建设工程合同纠纷，中国法制出版社2007(1)
[8]工程造价管理，第6期总104期，2008(1)
[9]J.H.西利著，张琰等译，建筑经济学，中国建筑工业出版社，2005(1)
关键词：项目；管理；方法
中图分类号：G633.8 文献标识码：A 文章编号：1006-3315(2011)1-177-002
工程项目在施工建设过程中，从承包商角度来看，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。因此，在施工中，这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成；投资额巨大，若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。
风险管理与控制的应用并不是只发生在电视上，在我们的身边有很多这样的案例。如在2007年，钢材价格猛涨已经超出它本身实际价格很多，使得许多建筑承包商在上面赔得血本无归，但也有一些承包商成功预测了风险的到来，成功地规避了风险，还利用这次机会，不仅没赔还大赚了一笔。
一、工程项目风险管理的现状
1.缺乏规范的风险管理信息系统
绝大多数承包商未能建立起全面、完善的风险管理信息系统，对于投标项目投标前的可行性分析不够，对潜在的投标对象估计不足，有项目就去投标，中标率很低。对项目施工过程中不断发生的各种变化估计不足，因而风险到来时不能及时做出有效的反应并做出合理的调整。由于缺乏全面、可靠的数据支持，经常凭经验临时决策处理风险，管理成效低。
2.风险管理机制不健全
国内大多数承包商对风险管理没有明确的定位，在企业和项目部的组织结构设置上未考虑风险管理部门和职能，缺乏专职部门和人员来履行风险管理职责。企业内部风险机制不健全，使得化解、抵御风险的能力差，增加了组织结构的运行风险。
3.风险管理意识不强
我国承包商和施工项目管理者的风险意识不强，对风险管理的重要性认识不足，没有把其作为项目管理的重要内容。尽管有一些风险管理的措施，但仅限于一些工程质量、进度、安全等方面的保证措施，缺乏系统性和明确的风险管理目标，分布于施工组织设计和施工技术方案等文件，没有正式的项目风险管理。高层管理人员往往注重业务量，忽视施工技术的管理，更缺乏专业风险管理。
二、工程项目风险的种类
工程项目是指在一定的约束条件(限定时间、资源、质量)下，具有特定明确目标的一次性工程建设事业，工程项目的进度、质量、费用三大目标的实现，就意味着工程项目的结束。由于工程项目的一次性特点，决定了工程项目实施过程中存在着很多的不确定性因素，这些不确定性因素无疑会给工程项目带来一定程度的影响，而这些影响有时是灾难性的，有时是人们不希望的，工程项目可能出现的灾难性事件和不合理的结果即为工程项目风险。
工程项目的风险有以下几类：
1.经济风险。是在工程项目实施过程中，由于各种经济相关因素的变化，造成工程材料、设备等价格涨跌、供应脱节，甚至通货膨胀；或者由于错误估计市场变化而导致的风险，这类风险通常由汇率变化、换汇控制、通货膨胀、设备材料供应脱节等引起，是工程项目风险中常见的主要的风险之一。
2.技术风险。在工程项目实施的各个环节，采用新结构、新技术、新工艺，可能为预计不到的问题而导致的风险，其中技术人员的技术水平和经验等也是技术风险产生的重要原因。
3.高层战略风险。在城市总体规划不变的前提下，开发商面临的主要风险是项目开发权的竞争，而项目开发权的取得是以土地开发权的获得为标志的。土地开发权的获得可通过划拨，招投标，拍卖等方式，而不同的获得方式造成的地价风险不同，如开发者的指导方针，战略思想错误则会造成项目目标设计错误，给自身造成损失。
4.预测风险。在项目的前期策划阶段，开发商都会对项目进行经济效益预测，选定不同的指标体系将会有不同的指标结果，如动态指标的净现值，内部收益率，静态指标的投资收益率等等，而指标的确定又是通过预测的财务报表确定的。应该说指标的正确与否取决于财务报表内各项数据如投责成本，销售能力，经营成本，销售周期等的准确预测，所以预测的风险是客观存在的。
5.决策风险。开发商根据自身的条件，项目的设计方案，预测的结果对项目是否实施，按照什么方案进行实施，实施时间等进行决策，这其中的可变因素很多。决策者稍有不慎，就会造成决策失误。
6.计划风险。计划是对实施过程进行各种策划、安排的总称，是对项目实施过程的设计，是为保证实现总目标而做的各种安排，目标是计划的灵魂，计划必须符合总目标的要求。为此要求计划必须反映项目本身的客观规律性，反映工程各参与者的实际情况，同时必须满足项目的经济性要求，否则将会导致计划的失误，造成经济损失。在实际工作中计划风险还表现为工期计划错误，材料供应计划有误，资金计划有误等等。
7.实施控制风险。在项目实施控制阶段，开发商所面临的风险更复杂，如合同未履行，合作伙伴争执，责任不明确，产生索赔要求的合同风险；供应拖延，供应商不履行合同，运输中损坏以及在工地上的损失的供应风险；项目中采用新技术新工艺的风险；由于分包层次太多，造成计划实施中执行力不足的风险；以及各种原因造成的管理人员管理水平低下，形成管理失误的风险。
三、工程项目风险管理的科学方法
承包商风险控制体制是关键。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手：
1.企业制度保障，建立风险控制秩序
承包商的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包必须建立灵活务实的制度和组织形式。一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。
2.建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制
参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施施工过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供 决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备、控制及实施工作，也可以围绕整个公司把握市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结进行的有效控制，根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。
3.明确风险责任主体，加强目标管理
工程项目承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，进行目标管理。根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时对应进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。针对工程项目风险的定义、分类、特点和国内外研究现状，提出工程项目风险管理的科学应对措施：
①风险管理计划编制。风险管理计划的编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程，风险管理计划编制其实就是编制一个风险管理的总章程和计划的过程。在这个过程里，应该提出什么是特殊风险?风险减轻可交付成果是什么?怎样减轻风险?谁负责实施风险管理计划?需要多少资源来减轻风险?等等问题。只有找到了这些问题的答案，一个风险管理计划才算是完成。
②风险识别。风险识别是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。风险识别其实就是对一些可能会出现的风险进行了解和判别。那么，我们应该用些什么方法来找出项目里面可能出现的风险呢?有几种比较常见的方法：头脑风暴法，德尔菲技术，访谈分析。这些方法能比较系统和有效地找出项目中可能出现的风险。
③创建应急预案。应急预案用来应对风险预案失败且风险已经发生的情况。换句话说，就是要确定当风险成为现实时可能会发生的情况。能够帮助确认与风险预案相关的工作可能出现的紧急情况。例如，如果发生潜在风险的紧急情况使项目不得不中断，就意味着风险预案必须是要足够全面和强硬，以确保风险可以被妥善管理。
④风险定性分析。风险定性分析包括评估已识别风险的可能性和概率，确定其数量和优先级。作为项目管理，分类比较多，影响的程度和出现的次数都不同。所以在进行了对风险的识别之后，要去分析一下这些风险对项目来说有多大的影响。在这个过程中对项目目标潜在的影响轻重缓急进行排序。风险定性分析是确定对具体风险采取措施的重要性，并指导应对行动的一种方式。
⑤风险定量分析。风险定量分析经常是在风险定性分析之后进行的，当然这两个过程可以一同或分开进行。风险定量分析其实就是对项目的性质和时间，资金的可用性的影响。风险定量分析其实是对风险定性分析的一种深入。它的主要技术包括决策树和模拟。(1)决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下，最好的行动路径。(2)模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。两者都是一种把未来可能出现的风险实体化的方法。先把风险实现出来，然后再对其出现的影响数据进行分析。
⑥风险应对计划编制。风险被识别和量化之后，必须开始编制一项应对风险的计划。当风险被分析完毕之后，就要开始对风险的出现进行应对的计划，防范于未然。其中，风险应对计划包括：界定扩大机会的步骤，编制对项目的成功构成威胁或风险的计划。
4.风险应对的五项基本措施
①风险回避：是指考虑到风险存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。风险回避具有简单易行，全面彻底的优点，能将风险的概率降低到零，使回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。
②风险降低：有两方面的含义，一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的概率大大加大。
③风险分散：是指增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力，从而使项目管理者减少风险损失。如工程项目建设过程中建筑公司使用商品混凝土，混装混凝土就可以将风险分散给材料供应商。
④风险转移：是为了避免承担风险损失，有意识地将损失转嫁给另外的单位或个人承担。通常有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。
⑤风险自留：是项目组织者自己承担风险损失的措施。有时主动自留，有时被动自留。对于承担风险所需资金，可以通过事先建立内部意外损失基金的方法得到解决。
对于以上所述的风险管理控制方法，项目管理者可以联合使用，也可以单独使用。如对于一些大型的工程项目，往往是多种风险控制方法并用，单独使用一种控制方法反而会加大项目风险，相反对于小型工程有时用一种控制方法即可。所以风险管理者要对具体问题具体分析，不可盲目使用。
参考文献：
[1]李晓云，管理学原则[M]，中国财政出版社2004(10)
[2]丛培经，项目管理[M]，北京建筑工业出版社2006(2)
[3]沈建明，项目风险管理，机械工业出版社2004(1)
[4]胡占国，常用合同签约技巧与风险防范，北京工业大学出版社2005(1)
[5]韩冰，工程项目管理目标系统的建立于与控制，重庆大学出版社
[6]杨德华，建设项目的投资控制，同济大学出版社2008(1)
[7]祝铭山，建设工程合同纠纷，中国法制出版社2007(1)
[8]工程造价管理，第6期总104期，2008(1)
[9]J.H.西利著，张琰等译，建筑经济学，中国建筑工业出版社，2005(1)