战略和执行永远是企业发展的两个车轮，缺一不可，相辅相成。
　　
　　战略决定高度
　　
　　来到一个新的企业，空降兵或经理人总是想大干一番、做一番轰轰烈烈的事业，基本上来讲，热情是好的，愿望也是好的。但我觉得，有一个问题很重要，就是企业的战略定位。在经理人来到新企业之前，就应该从老板的思想中阅读出来。企业家的思想决定企业的未来发展高度，以及目前在行业中所处的位置和高度。未来和现在的两个高度差，就是经理人的空间和实现自己才华的机会。这是思想层面。
　　如何将老板思想翻译成企业的发展战略，需要经理人去做很多研究和探索。不管是所谓的PEST和SWOT分析也好，还是市场调研也好，必须要摸清企业掌控的资源，把握企业的脉络，必须将老板思想解读为企业战略层面的元素和行为。
　　战略有了思想，才会有高度，才会让企业走得更高、更远。如果说战略是理论层面，那么执行就是实践层面的。
　　
　　执行决定成败
　　
　　有了思想体系和战略政策，为执行提供了指南针，就有了目标和方针。但不足以保证执行的效果。战略是抽象的、执行是具象的，如何将抽象化具象、战略转为执行，需要弄清楚执行的四条准则和五大要点。
　　脑袋决定屁股准则——执行的策略性。确定指导思想与战略，是良好执行的前提；用有准备的头脑会比用屁股决定脑袋方式去执行的人，更会凸现成效。那种只知道头痛医头、脚痛医脚的执行方式，对于大多数人来说是管用的，但是却是不可取的。
　　简单实用准则——执行的可操作性。许多时候，我们用理论把某件执行分析得很细致透彻但是有些复杂，用陈春花教授的话来说，就是讲理论时把简单的事情写成一本书，在做执行时，要把复杂的事情简单化为一个简约扼要的轮廓，这将会容易理解和处理。
　　进程与节点控制准则——执行的可控制性。执行是一个将书面的战略翻译成行动语言的道具，而在整个战略执行层面上，执行是复杂、长期而持续的过程。如果我们把执行简化为一条曲线，每一个拐点就是执行过程的节点，掌握了拐点也就基本控制了整条曲线的走向。执行的过程控制就在于节点的把握。
　　结果为上准则——执行的实效性。执行讲求成效，再好的战略，没有执行成功或没有执行成效，也是徒劳。在这个基础上，战略也为执行服务，也要符合现实情况。
　　
　　左手战略、右手执行
　　
　　企业家是战略，经理人是执行。战略和执行是企业发展双翼，缺一不可，相辅相成。做好企业，不光要有好的战略思想的企业家，更需要具有执行力的经理人。牛根生有很好的发展思路和战略，是个有远见和抱负的企业家，把蒙牛奇迹般地带到了行业新的高度。不仅成功塑造蒙牛，而且将呼和浩特缔造成为中国乳都。这是战略的成功。孙先红——蒙牛的副总裁，是执行者，在“大胜靠德、小胜靠智”的思想指导下，找个蒙牛的基点，并充分利用媒体和事件营销的杠杆，以几何倍级吸引并翘动消费市场，达到巨大执行效果。这不可谓不是：战略与执行的协同成功。
　　市场中的每个企业都在运转着，每天都在战略的执行过程之中，但是效益和成果却是云泥之别。中国第一代企业除了联想、海尔、TCL等外，大多数企业都不见了，都到哪里去了?是因为战略，还是执行?可以说，大多数企业不是战略不好，也不是企业家没有眼光和思想，而主要是在执行时出了问题。
　　所以，经理人要三只眼睛看市场，左手战略、右手执行。将企业的每个人分解为客户，企业家老板是负责战略的，经理人负责整体的营运管理，员工负责执行，那么经理人左手抓住老板的思想、管理老板，右手抓住员工、管理员工，才能做到从战略到执行的贯通，保证切实有效。