论文部分内容阅读
管理人与人之间的张力，并让不同的观点进行碰撞，原本就是领导者应当掌握的平衡术中的一部分；但驾驭这类冲突，使企业因此走向成功则是一个常常被人们忽略的问题
“ 点评人简介―”
傅强：智囊传媒总裁，《新智囊》杂志、《智囊悦读》杂志、中国管理传播网出品人和总编辑，传媒与管理咨询专家。2006年被中国企业联合会管理咨询委员会评为2005年具有影响力“中国管理咨询专家500名”。机械工业出版社经管领域专家指导委员会成员，北京大学光华管理学院MBA特聘导师。
“在企业发展的历程中，我的体会是——唯一不变的就是变！”这是一位管理者发自内心的感慨，也是对于变革往往悄然而至的一种无奈！
的确，变革对于企业而言是一种必然，但问题是，并不是每一个企业都能在变革中获益，其中最大的风险就是企业中的人（上至高层管理者，下至普通员工）是否真的能在变革中生存？应对？甚至成为变革的推动者？我想，这是每一位管理者内心最为期待的，但也是最为不安的！因为当你面临着巨大的变革时，想去费尽心机地去驱赶一群温水里的青蛙是件十分困难的事！
面对变革，人们第一反应不是“兴奋”，而是“茫然”，变革所带来的不确定，会让人觉得无所适从，备受挫折，甚至于内心狂躁不安。最糟糕的是，这种充满着挑战性，不期而至的变革往往会沉重地打击你的自信心，让你绝望透顶，无所适从。
如何帮助你顺利平稳地经历变革？这恰恰是《谁能在变革中生存？》这本书最有价值的地方所在。
“我们的目标就是希望你能从容自如地面对变革，而不是像那群被赶到泥泞河边的青蛙一样，慌乱无措。事实上，我们还有更高的追求：我们希望书中的经验教训不仅能指导你在变革中生存下来，更能帮助你通过变革茁壮成长起来，最终能游刃有余地应对工作中可能随时出现的变化。”这是本书的作者在前言中写到的。
前不久，我们在大连与合作伙伴成立了一家合资公司，其中大部分员工是从合作伙伴原公司转到新公司的。在公司成立后的一次与员工交流会中，我发现了几乎每一位员工都表现出了失落、谨慎、怀疑、焦虑、困惑与不适……而这些表现与《谁能在变革中生存？》这本书中所描绘出来的情景，几乎丝毫不差！在书中，“变革周期模型”是核心内容。作者认为，在组织变革过程中会连续发生六个可预测的阶段，而我观察到的，恰恰是其中前三个阶段的典型的思维、情感与行为表现。
的确，人生充满变革，变革即人生，它就如同天气一样，挥之不去。变革有可能是偶然出现的，也可能是刻意选择的，甚至是为形势所迫。不管怎样，变革何时发生通常都是难以预知的。但是，我们该如何经历这场变革，其过程却是能够预知的。
我所见到的新公司的员工状态也是如此。新的计划出台、领导层出现变动、公司理念发生变化时，大家都会产生一种莫名的失落感，以致很难调整自己重新进入工作状态。此时的人们像是在寻找救命稻草一般，极力想看清楚给他们带来失落的这种大环境，以便决定下一步该怎么办。
他们就是那些饱受“变革之苦”的人们：突然袭来的失落感让他们陷入了慌乱迷茫的境地，他们变得忧郁、激动、愤懑、抱怨、恐惧。
当然，如果他们事先知道变革的一般周期，情况就大不一样了——作为一个具有规律的、连续的经验模型，它会告诉你在面对变革时，什么该做，什么不该做。
于是，认清自我，理智应对变革将变得非常关键！
于是，作者在这本书里为我们提供了“变革周期模型”（见图）。
在这个模型中，变革并不是线性发展的，而是循环往复的。圆周的最外层是变革的六个可预测的阶段——失落、怀疑、不适、探索、理解、融合。预示着人们在该阶段的最初体验。圆周内层的饼状图列出了每一阶段的思维、情感和行为表现。作者相信，通过这种方式你可以直观地感受每一阶段，并最终拥有完整的变革体验。
作者特意在变革周期模型的内层涂上了和交通指示灯一样的红、黄、绿三色，这表明人们在变革的不同阶段应该采取不同的行动，就好像开车看到交通指示灯一样。举例来说，红灯亮时如果你还不刹车，就可能有危险；同理，如果你在变革的第一和第二阶段不能及时刹车或者举措失当的话，你就可能失败。黄灯表示要小心谨慎。有人认为此时应该减速并且停车，也有人会加大油门快速开过。那么，黄灯亮时究竟该怎么办？上面的两种答案都不算错。不过，作者认为，在变革的第三和第四阶段，谨慎是必要的。绿灯亮时，我们大胆前行，不会有太多危险。同样的，在绿色的第五和第六阶段，由于对变革的全过程已经完全理解，你在选择行动时应该能更加轻松自如。
研究证明，人们会按顺序逐一经历变革的各个阶段，变革周期模型形象地展现了人们在每个阶段的体验。换言之，变革引发了一系列可预测的连锁反应，在这个过程中，我们的大脑会做好准备，帮助我们做出正确的选择与决策。弄明白每一个阶段的运行机制，你就能从整体上了解变革，不至于一叶障目。一旦对变革的全局了然于胸，无论一开始你的情绪如何，你都将摆脱痛苦，驶向胜利的彼岸。
下面就让我们一起看看这变革六大阶段吧——（详见本文的“原著节选”）
当然，在我看来，这本书还没有写完，因为仅仅告诉员工去应对变革还不是我们管理者的目标，如何能够让企业组织中的每一位成员都成为变革的推动者才是变革管理的更高境界。
十几年前，彼得・圣吉的《第五项修炼》引发了人们对“学习”的热情，也触发了人们对组织变革的探索。从我所接触到的近年来的组织变革实践看，把创新型组织看成有集体智慧的生命，而不是机器——用组织学习引导组织变革的进程成为了一种有益的实践。在这个过程中，员工对于组织变革而言，不是被动地适应，而是更积极地参与创新，成就组织学习中的个人和团队集体精神和能力的提升。
未来企业必然从勇于变革的组织中产生。组织变革是企业从一个状态向另一个状态演化的过程，也是一个内外互动创新的过程，在这个过程中，员工一定要成为组织变革的推动力量。为此，我特别期待在这个“变革周期模型”中有第7阶段的产生，我管它叫“推动与创新”！
“ 点评人简介―”
傅强：智囊传媒总裁，《新智囊》杂志、《智囊悦读》杂志、中国管理传播网出品人和总编辑，传媒与管理咨询专家。2006年被中国企业联合会管理咨询委员会评为2005年具有影响力“中国管理咨询专家500名”。机械工业出版社经管领域专家指导委员会成员，北京大学光华管理学院MBA特聘导师。
“在企业发展的历程中，我的体会是——唯一不变的就是变！”这是一位管理者发自内心的感慨，也是对于变革往往悄然而至的一种无奈！
的确，变革对于企业而言是一种必然，但问题是，并不是每一个企业都能在变革中获益，其中最大的风险就是企业中的人（上至高层管理者，下至普通员工）是否真的能在变革中生存？应对？甚至成为变革的推动者？我想，这是每一位管理者内心最为期待的，但也是最为不安的！因为当你面临着巨大的变革时，想去费尽心机地去驱赶一群温水里的青蛙是件十分困难的事！
面对变革，人们第一反应不是“兴奋”，而是“茫然”，变革所带来的不确定，会让人觉得无所适从，备受挫折，甚至于内心狂躁不安。最糟糕的是，这种充满着挑战性，不期而至的变革往往会沉重地打击你的自信心，让你绝望透顶，无所适从。
如何帮助你顺利平稳地经历变革？这恰恰是《谁能在变革中生存？》这本书最有价值的地方所在。
“我们的目标就是希望你能从容自如地面对变革，而不是像那群被赶到泥泞河边的青蛙一样，慌乱无措。事实上，我们还有更高的追求：我们希望书中的经验教训不仅能指导你在变革中生存下来，更能帮助你通过变革茁壮成长起来，最终能游刃有余地应对工作中可能随时出现的变化。”这是本书的作者在前言中写到的。
前不久，我们在大连与合作伙伴成立了一家合资公司，其中大部分员工是从合作伙伴原公司转到新公司的。在公司成立后的一次与员工交流会中，我发现了几乎每一位员工都表现出了失落、谨慎、怀疑、焦虑、困惑与不适……而这些表现与《谁能在变革中生存？》这本书中所描绘出来的情景，几乎丝毫不差！在书中，“变革周期模型”是核心内容。作者认为，在组织变革过程中会连续发生六个可预测的阶段，而我观察到的，恰恰是其中前三个阶段的典型的思维、情感与行为表现。
的确，人生充满变革，变革即人生，它就如同天气一样，挥之不去。变革有可能是偶然出现的，也可能是刻意选择的，甚至是为形势所迫。不管怎样，变革何时发生通常都是难以预知的。但是，我们该如何经历这场变革，其过程却是能够预知的。
我所见到的新公司的员工状态也是如此。新的计划出台、领导层出现变动、公司理念发生变化时，大家都会产生一种莫名的失落感，以致很难调整自己重新进入工作状态。此时的人们像是在寻找救命稻草一般，极力想看清楚给他们带来失落的这种大环境，以便决定下一步该怎么办。
他们就是那些饱受“变革之苦”的人们：突然袭来的失落感让他们陷入了慌乱迷茫的境地，他们变得忧郁、激动、愤懑、抱怨、恐惧。
当然，如果他们事先知道变革的一般周期，情况就大不一样了——作为一个具有规律的、连续的经验模型，它会告诉你在面对变革时，什么该做，什么不该做。
于是，认清自我，理智应对变革将变得非常关键！
于是，作者在这本书里为我们提供了“变革周期模型”（见图）。
在这个模型中，变革并不是线性发展的，而是循环往复的。圆周的最外层是变革的六个可预测的阶段——失落、怀疑、不适、探索、理解、融合。预示着人们在该阶段的最初体验。圆周内层的饼状图列出了每一阶段的思维、情感和行为表现。作者相信，通过这种方式你可以直观地感受每一阶段，并最终拥有完整的变革体验。
作者特意在变革周期模型的内层涂上了和交通指示灯一样的红、黄、绿三色，这表明人们在变革的不同阶段应该采取不同的行动，就好像开车看到交通指示灯一样。举例来说，红灯亮时如果你还不刹车，就可能有危险；同理，如果你在变革的第一和第二阶段不能及时刹车或者举措失当的话，你就可能失败。黄灯表示要小心谨慎。有人认为此时应该减速并且停车，也有人会加大油门快速开过。那么，黄灯亮时究竟该怎么办？上面的两种答案都不算错。不过，作者认为，在变革的第三和第四阶段，谨慎是必要的。绿灯亮时，我们大胆前行，不会有太多危险。同样的，在绿色的第五和第六阶段，由于对变革的全过程已经完全理解，你在选择行动时应该能更加轻松自如。
研究证明，人们会按顺序逐一经历变革的各个阶段，变革周期模型形象地展现了人们在每个阶段的体验。换言之，变革引发了一系列可预测的连锁反应，在这个过程中，我们的大脑会做好准备，帮助我们做出正确的选择与决策。弄明白每一个阶段的运行机制，你就能从整体上了解变革，不至于一叶障目。一旦对变革的全局了然于胸，无论一开始你的情绪如何，你都将摆脱痛苦，驶向胜利的彼岸。
下面就让我们一起看看这变革六大阶段吧——（详见本文的“原著节选”）
当然，在我看来，这本书还没有写完，因为仅仅告诉员工去应对变革还不是我们管理者的目标，如何能够让企业组织中的每一位成员都成为变革的推动者才是变革管理的更高境界。
十几年前，彼得・圣吉的《第五项修炼》引发了人们对“学习”的热情，也触发了人们对组织变革的探索。从我所接触到的近年来的组织变革实践看，把创新型组织看成有集体智慧的生命，而不是机器——用组织学习引导组织变革的进程成为了一种有益的实践。在这个过程中，员工对于组织变革而言，不是被动地适应，而是更积极地参与创新，成就组织学习中的个人和团队集体精神和能力的提升。
未来企业必然从勇于变革的组织中产生。组织变革是企业从一个状态向另一个状态演化的过程，也是一个内外互动创新的过程，在这个过程中，员工一定要成为组织变革的推动力量。为此，我特别期待在这个“变革周期模型”中有第7阶段的产生，我管它叫“推动与创新”！