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在无数次以小搏大、顽强抵抗的案例中，令人记忆最深的是中小品牌生命力的旺盛，而不是有升级的潜力。
4大路径
目前，中小品牌正面临前所未有的压力：一线品牌大举进攻低线市场，极大挤压了中小品牌的生存空间。在无数次以小搏大、顽强抵抗的案例中，令人记忆最深的是中小品牌生命力的旺盛，而不是有升级的潜力。
在突围中，中小品牌经受的是机会和生存的考验。而在升级中，考验我们的则是，是否有升级的模式、能力和策略。
第一种：向上突破
对少部分在二、三级市场地位稳固，且具有坚实竞争基础和一定资源条件的中小品牌来说，可以考虑品牌升级，向上突破，进入一线市场以及高端或主流市场，直接挑战一线品牌，并跻身其中。
例如，在建材市场，“箭牌”（ARROW）卫浴面对科勒（KOHLER）和TOTO等国际一线品牌的竞争，坚持在做一件事情：产品和品牌升级。不仅成功打入一线城市，同时也在品质、风格等方面获得消费者认可。
中小品牌的产品层面要向上突破，需要持续提升产品结构、产品形态、内在价值、审美创意等多个维度，使产品更有品味，品牌更有内涵，从而越过一线市场以及主流、高端消费人群在品牌认知上的心理上限，构建国际化的价值链（“箭牌”产品升级时，途径是整合利用欧洲的设计资源，迅速拉近与国际品牌在时尚性上的差距），并以整体性、系统化的内在能力为依托。
从营销传播角度看，要把小品牌当大品牌来做。在诉求主题、形式创意以及媒体选择等方面更巧妙，对品味的把握更准确，对高端主流消费人群的生活方式、价值观等方面的理解更精准，使品牌的内涵更加符合这些消费者的心理特性，使品牌具有领先者的“范儿”。
总而言之，出手要高，专业性要更强。小品牌当大品牌来做，才能做成大品牌；大品牌当小品牌来做，一定会做成小品牌。
第二种：进入细分
对许多中小品牌来说，不具备向上突破的实力和条件，那么可以考虑另辟蹊径，选择并聚焦更加细分的产品领域市场，避开一线品牌的锋芒，形成细分产品领域和市场上的独特优势，努力成为细分领域的冠军。
对居于市场挑战者和追随者的中小品牌来说，这条道路比第一种向上突破，更具可行性和操作性。
在饮料、食品领域、瓶装水、果汁、碳酸饮料、方便面等主流产品市场，大部分是一线品牌的天下。这些品牌规模大、实力强、产品优势明显，且掌握了传播资源和渠道资源。
在主流产品市场上竞争，中小品牌的胜算较小。出路何在？只有利用独特的资源优势以及对细分市场的消费者更加深刻、准确的理解，开发差异化产品，创造出新的细分市场空间。
这方面成功的例证很多，如“同福”碗粥，在中国人情有独钟的“粥”市场上大显身手；“露露”饮料，专注于植物蛋白饮料市场；“王老吉”更是在传统凉茶的基础上推陈出新，专门针对“怕上火”的人群，等等。
欲成为细分领域的冠军或统领者，需成为该领域的专家；尤为重要的是，需构建一个独特的、别人较难模仿的能力体系和价值分层机制。
第三种：区域聚焦和区域密集开发
在无法实现全面布局时，则要集中资源和力量，在较小区域范围内形成相对优势，深度分销，精耕细作，构建立体化的防御体系，成为区域市场的强者。
对于立足区域市场的中小品牌来说，需要形成三个方面的竞争壁垒或竞争屏障。
一是渠道屏障：
通过长期细致化的工作，占据区域内众多优质渠道资源（尤其是零售终端资源），与渠道建立稳固、持久、深入的合作关系。而大品牌要打破这种格局，需付出较大代价——甚至是不可承受的代价。
山东市场上，在2011年之前，面对青岛啤酒的强大压力，临沂沂蒙地区的银麦啤酒在部分区域市场上精耕细作，凭借渠道终端优势，长期屹立不倒并持续发展。
二是心智屏障：
它是无形的，却是最牢固的。人们内心的屏障一旦建立，与渠道屏障相比更难打破。
★ 中小品牌可发挥贴近区域消费者的优势，更加准确地理解当地消费者的需求，使产品的定位、价值组合和价格更适合当地市场；
★ 保证和提升产品和服务的质量，让消费者感到当地品牌的品质并不输于外来的一线品牌，建立起良好的口碑；
★ 加强与消费者的沟通互动，加深与消费者的感情交流，增加在当地的公益活动，使品牌成为当地人的骄傲，成为区域市场上大家的品牌。
上海信谊制药厂，一个“百万市民看浦东、看信谊”活动坚持了10年，通过这个窗口，接待市民20多万人，举办健康讲座2500余次，成了品牌在当地落地扎根的主通道之一。
三是地缘屏障：
即把握与地缘相关的资源和竞争要素，涉及如媒体资源、政府关系、人力资源、本地独特的供应商等。此处不赘述。
第四种：商业模式取胜
某些中小品牌，之所以能坚守在区域市场或低线市场，关键是找到了适合这些市场并能迅速扩张的独特商业模式——由于这些模式的结构复杂，使得一线品牌短期内很难模仿。
以全友家私为例，它主要面对二、三级市场，其商业模式的组成要素是：
★ 相对标准化的工业化产品；
★ 具有一定的设计含量和时尚、环保属性；
★ 价格便宜，且零售渠道加价率较低，产品的性价比优势明显；
★ 大面积的专卖店（加盟为主），品类品种齐全，可以为消费者提供整体的家具解决方案。
这一商业模式整合了二、三级市场主流收入人群的特征，以及内部需求差异较小的特点，充分利用二、三级市场的经销商资源（经销商希望与可靠的大品牌长期合作），并且发挥了二、三级市场的商业设施相对丰裕、可以较低成本开设大型专卖店的优势。
链接：中小品牌的“基本资格”
1已经成为“品牌”，有了一定知名度和市场份额，但无论是心理份额还是实际份额都排在第二、第三阵营；
2市场空间大部分分布在二、三级市场乃至乡镇市场；
3这些品牌的存在，很大程度上依赖于分散化的传统渠道和业态；
4部分中小品牌属于区域性品牌，在一定区域范围内具有较强的市场地位；
5这些品牌的产品的价值定位，通常低于一线品牌，产品的差异化价值以及品牌的增值空间较小。
注意：一线品牌正在加速俯冲
文/ 施 炜
一线品牌最近几年之所以青睐一线市场（“北上广深”以及大部分省会城市）的下层级市场，主要是因为：
城市化推动
二、三线城市成为我国城市化的重点区域，它们的城区面积、建筑体量、商业设施、人口规模迅速扩大，资金流、信息流、物流、客流快速膨胀且运动速度加快，市场迅速扩容，成为最具吸引力的新兴成长市场。
相比而言，许多产品在一线市场的渗透率已经接近饱和，市场的增量远不及二、三、四、五线市场。而且，二、三线市场兼有城乡消费的特点，对品牌的容纳性更大，为更多不同档次的品牌进入提供了市场条件和消费基础。
市场越来越“平”
从市场信息传播角度看，市场越来越“平”。一线市场上引人瞩目的新鲜话题、传播创意以及传播形式，在各级市场上的时滞越来越短。各级市场上的信息环境越来越相似，传播的路径和手段也越来越趋同，消费思维、对品牌和产品的认知也逐渐趋同。
在某些消费理念和行为倾向上，二、三线市场的消费者不仅模仿一线市场，有时甚至表现得更为激进。
联手横扫
多年来，国际一线品牌之所以在低线市场踌躇不前，很重要的原因就在于这些市场上渠道结构分散，且以传统渠道为主，整个渠道体系效率低下；欲进入这些市场需采取深度分销的渠道策略和模式，而这恰是国际一线品牌的弱项。
随着苏宁、家乐福等连锁商业巨头不断向二、三线市场渗透，所占份额越来越高，这为一线品牌尤其是国际大品牌清除了渠道上的障碍。
随着高效率的新兴渠道和业态不断增多，一线品牌与消费者沟通的平台也在不断增多；同时一线品牌资源优势巨大，可以占据较多的渠道终端空间（如货架、堆头等），从而更容易在这些市场上获得强势地位。
4大路径
目前，中小品牌正面临前所未有的压力：一线品牌大举进攻低线市场，极大挤压了中小品牌的生存空间。在无数次以小搏大、顽强抵抗的案例中，令人记忆最深的是中小品牌生命力的旺盛，而不是有升级的潜力。
在突围中，中小品牌经受的是机会和生存的考验。而在升级中，考验我们的则是，是否有升级的模式、能力和策略。
第一种：向上突破
对少部分在二、三级市场地位稳固，且具有坚实竞争基础和一定资源条件的中小品牌来说，可以考虑品牌升级，向上突破，进入一线市场以及高端或主流市场，直接挑战一线品牌，并跻身其中。
例如，在建材市场，“箭牌”（ARROW）卫浴面对科勒（KOHLER）和TOTO等国际一线品牌的竞争，坚持在做一件事情：产品和品牌升级。不仅成功打入一线城市，同时也在品质、风格等方面获得消费者认可。
中小品牌的产品层面要向上突破，需要持续提升产品结构、产品形态、内在价值、审美创意等多个维度，使产品更有品味，品牌更有内涵，从而越过一线市场以及主流、高端消费人群在品牌认知上的心理上限，构建国际化的价值链（“箭牌”产品升级时，途径是整合利用欧洲的设计资源，迅速拉近与国际品牌在时尚性上的差距），并以整体性、系统化的内在能力为依托。
从营销传播角度看，要把小品牌当大品牌来做。在诉求主题、形式创意以及媒体选择等方面更巧妙，对品味的把握更准确，对高端主流消费人群的生活方式、价值观等方面的理解更精准，使品牌的内涵更加符合这些消费者的心理特性，使品牌具有领先者的“范儿”。
总而言之，出手要高，专业性要更强。小品牌当大品牌来做，才能做成大品牌；大品牌当小品牌来做，一定会做成小品牌。
第二种：进入细分
对许多中小品牌来说，不具备向上突破的实力和条件，那么可以考虑另辟蹊径，选择并聚焦更加细分的产品领域市场，避开一线品牌的锋芒，形成细分产品领域和市场上的独特优势，努力成为细分领域的冠军。
对居于市场挑战者和追随者的中小品牌来说，这条道路比第一种向上突破，更具可行性和操作性。
在饮料、食品领域、瓶装水、果汁、碳酸饮料、方便面等主流产品市场，大部分是一线品牌的天下。这些品牌规模大、实力强、产品优势明显，且掌握了传播资源和渠道资源。
在主流产品市场上竞争，中小品牌的胜算较小。出路何在？只有利用独特的资源优势以及对细分市场的消费者更加深刻、准确的理解，开发差异化产品，创造出新的细分市场空间。
这方面成功的例证很多，如“同福”碗粥，在中国人情有独钟的“粥”市场上大显身手；“露露”饮料，专注于植物蛋白饮料市场；“王老吉”更是在传统凉茶的基础上推陈出新，专门针对“怕上火”的人群，等等。
欲成为细分领域的冠军或统领者，需成为该领域的专家；尤为重要的是，需构建一个独特的、别人较难模仿的能力体系和价值分层机制。
第三种：区域聚焦和区域密集开发
在无法实现全面布局时，则要集中资源和力量，在较小区域范围内形成相对优势，深度分销，精耕细作，构建立体化的防御体系，成为区域市场的强者。
对于立足区域市场的中小品牌来说，需要形成三个方面的竞争壁垒或竞争屏障。
一是渠道屏障：
通过长期细致化的工作，占据区域内众多优质渠道资源（尤其是零售终端资源），与渠道建立稳固、持久、深入的合作关系。而大品牌要打破这种格局，需付出较大代价——甚至是不可承受的代价。
山东市场上，在2011年之前，面对青岛啤酒的强大压力，临沂沂蒙地区的银麦啤酒在部分区域市场上精耕细作，凭借渠道终端优势，长期屹立不倒并持续发展。
二是心智屏障：
它是无形的，却是最牢固的。人们内心的屏障一旦建立，与渠道屏障相比更难打破。
★ 中小品牌可发挥贴近区域消费者的优势，更加准确地理解当地消费者的需求，使产品的定位、价值组合和价格更适合当地市场；
★ 保证和提升产品和服务的质量，让消费者感到当地品牌的品质并不输于外来的一线品牌，建立起良好的口碑；
★ 加强与消费者的沟通互动，加深与消费者的感情交流，增加在当地的公益活动，使品牌成为当地人的骄傲，成为区域市场上大家的品牌。
上海信谊制药厂，一个“百万市民看浦东、看信谊”活动坚持了10年，通过这个窗口，接待市民20多万人，举办健康讲座2500余次，成了品牌在当地落地扎根的主通道之一。
三是地缘屏障：
即把握与地缘相关的资源和竞争要素，涉及如媒体资源、政府关系、人力资源、本地独特的供应商等。此处不赘述。
第四种：商业模式取胜
某些中小品牌，之所以能坚守在区域市场或低线市场，关键是找到了适合这些市场并能迅速扩张的独特商业模式——由于这些模式的结构复杂，使得一线品牌短期内很难模仿。
以全友家私为例，它主要面对二、三级市场，其商业模式的组成要素是：
★ 相对标准化的工业化产品；
★ 具有一定的设计含量和时尚、环保属性；
★ 价格便宜，且零售渠道加价率较低，产品的性价比优势明显；
★ 大面积的专卖店（加盟为主），品类品种齐全，可以为消费者提供整体的家具解决方案。
这一商业模式整合了二、三级市场主流收入人群的特征，以及内部需求差异较小的特点，充分利用二、三级市场的经销商资源（经销商希望与可靠的大品牌长期合作），并且发挥了二、三级市场的商业设施相对丰裕、可以较低成本开设大型专卖店的优势。
链接：中小品牌的“基本资格”
1已经成为“品牌”，有了一定知名度和市场份额，但无论是心理份额还是实际份额都排在第二、第三阵营；
2市场空间大部分分布在二、三级市场乃至乡镇市场；
3这些品牌的存在，很大程度上依赖于分散化的传统渠道和业态；
4部分中小品牌属于区域性品牌，在一定区域范围内具有较强的市场地位；
5这些品牌的产品的价值定位，通常低于一线品牌，产品的差异化价值以及品牌的增值空间较小。
注意：一线品牌正在加速俯冲
文/ 施 炜
一线品牌最近几年之所以青睐一线市场（“北上广深”以及大部分省会城市）的下层级市场，主要是因为：
城市化推动
二、三线城市成为我国城市化的重点区域，它们的城区面积、建筑体量、商业设施、人口规模迅速扩大，资金流、信息流、物流、客流快速膨胀且运动速度加快，市场迅速扩容，成为最具吸引力的新兴成长市场。
相比而言，许多产品在一线市场的渗透率已经接近饱和，市场的增量远不及二、三、四、五线市场。而且，二、三线市场兼有城乡消费的特点，对品牌的容纳性更大，为更多不同档次的品牌进入提供了市场条件和消费基础。
市场越来越“平”
从市场信息传播角度看，市场越来越“平”。一线市场上引人瞩目的新鲜话题、传播创意以及传播形式，在各级市场上的时滞越来越短。各级市场上的信息环境越来越相似，传播的路径和手段也越来越趋同，消费思维、对品牌和产品的认知也逐渐趋同。
在某些消费理念和行为倾向上，二、三线市场的消费者不仅模仿一线市场，有时甚至表现得更为激进。
联手横扫
多年来，国际一线品牌之所以在低线市场踌躇不前，很重要的原因就在于这些市场上渠道结构分散，且以传统渠道为主，整个渠道体系效率低下；欲进入这些市场需采取深度分销的渠道策略和模式，而这恰是国际一线品牌的弱项。
随着苏宁、家乐福等连锁商业巨头不断向二、三线市场渗透，所占份额越来越高，这为一线品牌尤其是国际大品牌清除了渠道上的障碍。
随着高效率的新兴渠道和业态不断增多，一线品牌与消费者沟通的平台也在不断增多；同时一线品牌资源优势巨大，可以占据较多的渠道终端空间（如货架、堆头等），从而更容易在这些市场上获得强势地位。