绩效管理是企业管理的重要环节，指各级管理者和员工，为了达到公司制定的组织目标，所共同参与的绩效计划的制定、绩效方面的沟通、绩效的考核评价、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人、部门和组织的业绩和效果。别看家家都有绩效管理，管出来的成绩却是大相径庭，究其原因，就在于许多企业过于想当然地搞“绩效”，流于表面和粗略的形式化，走入了绩效管理的误区。企业领导者应充分了解常见的错误，避免踏入雷区。
　　
　　哪个更重要？
　　工作成果与价值观念。现在很少有什么工作，可以直接生产出可量化的结果。与流水线上的工作人员相比，知识型员工的工作成效更难评估。企业往往会要求员工，必须交付相应的工作成果，可不可以换种思路，在验收可量化成果之余，适当让员工以一种能体现企业价值的方式，交付这种成果。
　　既关注员工的工作结果，也关注员工的行为表现，通用电气和百事是两个很好的例子。在卡洛维在担任百事的CEO时，这么说过：“在百事，你要想被炒掉很简单。不按时上班都会被炒掉。”而通用电气，早已经放弃了最早的“每年将排名后10%的员工解雇”的做法，因为“排名”的方法过于注重量化结果，而忽略了软性工作成果。不过，这样做的前提是，公司对于“什么才是最重要的”非常清楚，它明白坚持卓越的运营与正确的价值观，对于企业的增长的重要性。在绩效与价值观两个维度，对员工进行评估，是国外绩效管理的新趋势。如果一个员工绩效不怎么出色，但他的一言一行都与公司的价值观一 致，那么对他的评估是“重启：给他第二次机会，督促他交付工作成果”。如果一个员工绩效非常优秀，但他的言行却与公司的价值观相背离，那么等待他的是“开除：开除这样的人才足以显示公司对价值观的重视”。
　　绩效系统与薪酬系统服务。如果问：为什么一个公司要有绩效评估系统？几乎所有答案都可能与薪酬有关。这也对，因为如果我们认为企业应该根据员工的绩效，来确定他的薪酬，那么就必须有这样一个衡量绩效的机制存在，以确保奖金分配的公平。但是，如果组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能，视为为薪酬系统服务，这便是关于绩效管理的又一个误区了，因为绩效评估结果，将沦为经理人为自己的下属争取好处的“帮手”：如果绩效管理系统将员工的评分等级，与他的加薪幅度紧密连接起来，那么他的经理，就会在如实评分与宽大处理之间纠结。我们可以理解经理的这种心态，通常他们都想对自己的下属慷慨点。为了体现这一点，他们可能人为地提高下属的评分等级，以帮助后者获得加薪。
　　解决办法之一，是分开进行薪酬讨论与估绩评效结果讨论，将评分等级，作为决定调薪的主要决定因素，而非惟一决定因素。虽然这样做，会增加一些行政负担，但它能促使组织考虑以下关键因素：员工个人拥有的独一无二的技能；要降低员工辞职的可能性；要奖励高潜质的员工；其他与最终调薪决定相关的因素。
　　行政流程和绩效管理。有些领导人会觉得，绩效管理必须用反复的行政流程来操作，而流程，意味着费时费力。要知道，流程本身并不是导致“费时”的罪魁祸首，而是管理者没有厘清自己在哪个时间阶段，对哪个员工，抱有怎样的期望。在绩效评估周期中，罗列你期待的事件各有哪些，就能有效地减少你关于“费时”的抱怨。
　　
　　简化评估体系
　　如果一位管理者是看重企业人才的，希望能留住他们，那他一定不愿意看到员工对企业丧失信心。然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系，往往会导致这样的结果。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工，给予及时和适当的反馈。
　　美国著名人力资源顾问公司洛尔丹的总裁兼首席执行官艾德，认为绩效评估要“持续、简洁有力地执行”。但是，很多经理和主管，不知道如何给下属提供辅导。因此，艾德提出：“让人力资源部门给经理正式的记录表，让他们据此进行绩效评估。”正式评估表的优点，是它为管理层决策提供了支持文件，让决策层的行为合情合理。如果没有绩效评估，就可能会产生一系列问题，让人心服口服。
　　要决定绩效评估体系中包含什么内容，是件令人头疼的事，国外专家建议，绩效评估过程和文件要尽可能地简单。
　　美国惠悦咨询公司的组织行为咨询总监约翰，认为人力资源部门必须避免使用过长的操作资料文件。一份长达16页的评估表格，或多达95项的评估指标，除了让人望而却步，更增添了员工“捣糨糊”的欲望。
　　简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员赫尔曼认为，过去使用的绩效管理体系，包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，对于同一个员工的考核，某一个经理会想，既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。但另一位经理会想，你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定已经是超过企业的绩效要求了。
　　赫尔曼作了改进，推出了该州企业新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到硬性的绩效标准，或是作出对企业很重要的软性贡献，要么就是碌碌无为。
　　简洁的新系统的成功之处，在于抛开了传统的“在框框中打钩”的做法，能使公司部门管理者做更多的评价，给更多的反馈，使绩效考核的结果更客观，效果更显著。
　　
　　有效传达，量体裁衣
　　大多数有关“绩效管理”和“绩效评估措施”的讨论，都是围绕组织绩效展开的。可在这类讨论中，企业最常遗忘的话题就是：对员工个人，要做到有效传达企业要将组织的目标活动，并且走出“一锅乱炖”的误区，为不同类别的员工量体裁衣，分派绩效任务，并且采用多方渠道，客观有效地评估员工绩效。
　　传达战略目标。要将员工与组织的目标联系在一起，领导者要将组织各个实体的战略目标，层层传达给所有的员工。给每个人设定特定的工作目标，使之为公司的战略目标提供支持。员工必须清楚公司希望自己做些什么，他们的绩效将如何评估，他们的工作表现将如何帮助公司实现高层次的目标。另外，还要权衡每个目标的重要性，这样员工就知道，应该将精力集中在哪些地方。这样做还有助于确保全体员工了解他们的工作，是如何与公司的战略挂钩的，有助于在必要的情况下，迅速改变战略方向及员工行为，从而在竞争中脱颖而出。
　　量体裁衣，建立量才而用的资源配置流程。要取得理想的经营成果，企业还必须有意识地把员工，分派到组织中，有发展机会的业务单元。当你安排员工去做最需要他参与的工作时，他就能为公司的战略贡献自身最大的价值。如果企业不能做到人尽其才，对于销售部门来说，这就意味着营收增长机会的丧失；对于其他部门来说，则意味着资源的浪费，或者成本的增加。
　　销售团队的工作，主要是为企业发现并抓住业务机会。所以，领导者应当为销售人员划定销售辖区，指定他所负责的客户或潜在客户。要做到这一点，领导者可以为每个销售区域的市场潜力，制定一个对标，了解面对如此潜力的市场，销售人员需付出怎样的努力才能拿下，然后再让销售经理根据具体情况作出调整。
　　在组织的其他部门，企业可以通过各种不同的方式，给员工安排与其能力相匹配的工作。生产型企业根据生产需要调配工人，专业的服务型公司，会根据项目的内容，分派不同的咨询师去跟进，制药公司以及高科技公司，会让它们的专业研发人员，进行一些新的具有光明前景的项目的研究。
　　评估员工绩效。企业要想提高员工的生产力、成为以绩效为驱动的组织，就必须为员工设下具体的工作目标。不过，在员工实现他们的目标，并进一步提高生产力之前，他们还需要具备很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的经理人员，应该明确规定组织中各个职位的上岗要求，即从事这一工作的员工必须具备的能力，同时制定客观的标准，去评估员工的能力水平。然后，确立一个连贯的、标准化的员工绩效评估流程，利用来自员工的同事、上级、下级甚至客户以及合作伙伴的反馈，来评估每个员工的绩效。定期、客观地评估员工的工作绩效，不但可以提高员工的团队合作精神，在整个组织灌输一种一致的企业文化，还能有效降低劳动力成本，何乐不为。