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领导力是否高效，取决于被领导的人。如果外向型领导所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言，就可能产生摩擦。
在传统观念里，领导者总是被定义为表现积极、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的角色，在人群中往往也是处于最主导的地位。然而，事实未必如此。
事实上，领导力是否高效，取决于被领导的人。这个观点由沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡·吉诺和克南·弗拉格勒商学院的大卫·霍夫曼共同撰寫的研究报告中提出。
这份报告指出，外向型领导的风格通常意味着开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。但是，如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言，这之间就有可能产生摩擦。而如果把这些员工与内向型领导组合起来，就会更容易成功。
这个观点对于任何想要改善领导风格的领导者和管理者而言都很有意义。这也证明了在某些情况下，内向型领导者可能比外向型更为有效。
在这种背景下，格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象，就上述问题进行观察分析，他们选取了披萨外送连锁店。
主动性带来的威胁
研究人员从一家全国性的披萨外送公司获取数据。他们向130家门店发送了问卷调查，其中57家门店反馈了完整的信息，这些反馈来自于57位门店经理和374位员工。在问卷中，领导者需对自己的外向程度进行评分。而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分，例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：如果员工主动性高，内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利；如果员工不是那么的积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。“在动态且不确定的经济中，这种主动的行为尤其重要，但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心，因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁，”格兰特表示，“相反，内向型领导者更倾向于认真听取建议，并支持员工发挥主观能动性。”
同时，格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合，可能会损害公司的经营效率。如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧，降低他们对工作的积极性。同时，还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新。
更严重的是，性格冲突可能会直接导致组织内部权力无法发挥，造成领导与员工的公开对抗。举例来说，如果平级的同事近期内获得提升成为领导，或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下，就有可能“诱发员工对权威的挑战，并让领导遭受威胁”。
“如果你是一家披萨连锁店的管理人员，你通常会将其作为全职工作，而你管理的人员可能是些高中生和大学生，他们有着不一样的志向，有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾，”格兰特说道。“这时，如果有员工提出改善流程，从而能送出更多的披萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时，外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威胁’。他们很可能会说‘我才是这里的负责人。而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力，他们说得不多，并愿意花更多的时间来听取建议，如果遇到同样的情况，他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。
最佳的组合
研究小组还进行了另一项研究，对外向型领导的行为进行仔细观察。研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生，并把他们分为不同的小组，每个小组都有成员和组长。他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T恤，叠得最多的小组，每位成员都可以获得一个iPod作为奖励。
研究人员随机挑选了部分学生作为组长，既有外向型，也有内向型。与此同时，研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”，并将其分配给两个小组，暗中让他们采取被动或主动的表现。
研究人员发现，在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系。盟友采取被动表现时，外向型领导风格带领下的团队取得了更好的绩效；而当盟友采取主动表现时，则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。
为员工创造空间
格兰特认为，他们的研究对于希望改善领导风格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义。“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力，尝试让员工感到兴奋，为他们描绘清晰的愿景、指明方向，”格兰特说，“但事实上，有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态，某些情况下，甚至是一言不发，从而为员工创造更多参与对话的空间。”
格兰特曾与一家财富500强企业的CEO共事，这位CEO为自己定了一个规矩，即在会议开始的15分钟内保持缄默，不说一句话(尽管他是个非常外向的人)。他发现这位CEO一旦想到一个他认为很棒的点子，就急于让员工接受，但这往往会让员工觉得自己并没有参与在过程中，因此，格兰特建议他广泛收集员工们的想法、建议、反馈或是疑问，而自己则要安静的聆听并记录重点。
格兰特指出：“想让员工变得积极主动的一个最重要方法就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负责，他们就会在特定的个人岗位描述范围之外，主动承担更多的责任。”
那么管理人员应当如何把这些理论运用到实践中呢?格兰特建议，一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组台。“如果我的管理人员都是外向型的，那么有机会的话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工，这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞，从而发挥更大的积极性。”
除了这些之外，外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎，应当让这些员工从事他们所希望的领域，这样他们才会有动力前进并承担更大的责任。这些领导者还应该主动搜集反馈。有些公司会采用360度全面反馈调查，但这很难适用于小的群体。“向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措，”格兰特说道，“既可以让领导更多地了解员工的想法，也可以为员工创造更大的贡献空间。”
在传统观念里，领导者总是被定义为表现积极、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的角色，在人群中往往也是处于最主导的地位。然而，事实未必如此。
事实上，领导力是否高效，取决于被领导的人。这个观点由沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡·吉诺和克南·弗拉格勒商学院的大卫·霍夫曼共同撰寫的研究报告中提出。
这份报告指出，外向型领导的风格通常意味着开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。但是，如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言，这之间就有可能产生摩擦。而如果把这些员工与内向型领导组合起来，就会更容易成功。
这个观点对于任何想要改善领导风格的领导者和管理者而言都很有意义。这也证明了在某些情况下，内向型领导者可能比外向型更为有效。
在这种背景下，格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象，就上述问题进行观察分析，他们选取了披萨外送连锁店。
主动性带来的威胁
研究人员从一家全国性的披萨外送公司获取数据。他们向130家门店发送了问卷调查，其中57家门店反馈了完整的信息，这些反馈来自于57位门店经理和374位员工。在问卷中，领导者需对自己的外向程度进行评分。而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分，例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：如果员工主动性高，内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利；如果员工不是那么的积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。“在动态且不确定的经济中，这种主动的行为尤其重要，但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心，因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁，”格兰特表示，“相反，内向型领导者更倾向于认真听取建议，并支持员工发挥主观能动性。”
同时，格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合，可能会损害公司的经营效率。如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧，降低他们对工作的积极性。同时，还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新。
更严重的是，性格冲突可能会直接导致组织内部权力无法发挥，造成领导与员工的公开对抗。举例来说，如果平级的同事近期内获得提升成为领导，或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下，就有可能“诱发员工对权威的挑战，并让领导遭受威胁”。
“如果你是一家披萨连锁店的管理人员，你通常会将其作为全职工作，而你管理的人员可能是些高中生和大学生，他们有着不一样的志向，有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾，”格兰特说道。“这时，如果有员工提出改善流程，从而能送出更多的披萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时，外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威胁’。他们很可能会说‘我才是这里的负责人。而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力，他们说得不多，并愿意花更多的时间来听取建议，如果遇到同样的情况，他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。
最佳的组合
研究小组还进行了另一项研究，对外向型领导的行为进行仔细观察。研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生，并把他们分为不同的小组，每个小组都有成员和组长。他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T恤，叠得最多的小组，每位成员都可以获得一个iPod作为奖励。
研究人员随机挑选了部分学生作为组长，既有外向型，也有内向型。与此同时，研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”，并将其分配给两个小组，暗中让他们采取被动或主动的表现。
研究人员发现，在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系。盟友采取被动表现时，外向型领导风格带领下的团队取得了更好的绩效；而当盟友采取主动表现时，则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。
为员工创造空间
格兰特认为，他们的研究对于希望改善领导风格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义。“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力，尝试让员工感到兴奋，为他们描绘清晰的愿景、指明方向，”格兰特说，“但事实上，有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态，某些情况下，甚至是一言不发，从而为员工创造更多参与对话的空间。”
格兰特曾与一家财富500强企业的CEO共事，这位CEO为自己定了一个规矩，即在会议开始的15分钟内保持缄默，不说一句话(尽管他是个非常外向的人)。他发现这位CEO一旦想到一个他认为很棒的点子，就急于让员工接受，但这往往会让员工觉得自己并没有参与在过程中，因此，格兰特建议他广泛收集员工们的想法、建议、反馈或是疑问，而自己则要安静的聆听并记录重点。
格兰特指出：“想让员工变得积极主动的一个最重要方法就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负责，他们就会在特定的个人岗位描述范围之外，主动承担更多的责任。”
那么管理人员应当如何把这些理论运用到实践中呢?格兰特建议，一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组台。“如果我的管理人员都是外向型的，那么有机会的话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工，这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞，从而发挥更大的积极性。”
除了这些之外，外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎，应当让这些员工从事他们所希望的领域，这样他们才会有动力前进并承担更大的责任。这些领导者还应该主动搜集反馈。有些公司会采用360度全面反馈调查，但这很难适用于小的群体。“向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措，”格兰特说道，“既可以让领导更多地了解员工的想法，也可以为员工创造更大的贡献空间。”